|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли «Сибирьтелеком» внедрил систему управления рискамиВ процессе внедрения системы компания придерживалась рекомендаций международных стандартов – «Стандарты управления рисками» FERMA и «Управление рисками организаций. Интегрированная модель» Комитета спонсорских организаций Комиссии Тредвея (COSO), а также методологии управления рисками, разработанной совместно с внешним консультантом на этапе реализации пилотного проекта. Для поддержки системы управления рисками в «Сибирьтелекоме» были разработаны следующие нормативные документы: Положение по управлению рисками; Регламент проведения работ по управлению рисками; Методические рекомендации по выполнению процедур в рамках системы управления рисками. Этот минимальный набор документов позволил определить основные принципы и правила работы в системе. А утверждение нормативных документов решением совета директоров обеспечило соответствующий статус системы. Внедрение СУР предполагает последовательное решение целого ряда задач. Во-первых, для создания условий функционирования системы необходимо было сформировать организационную структуру управления рисками. Во-вторых, для установления единых принципов и методов работы требовалось сформулировать и ввести корпоративные стандарты по управлению рисками. В-третьих, нужно было создать риск-модель, включающую риски бизнес-процессов. Решение этих задач позволило перейти к систематическому выполнению мероприятий по управлению рисками: оценке и ранжированию рисков; разработке плана контрольных процедур и мониторингу его выполнения; оценке эффективности контрольных процедур и системы в целом. При создании организационной структуры управления рисками была выбрана схема, включающая три уровня: принятие решений, мониторинг и оценка, исполнение. Подобная структура (рис. 1) предоставила возможность интегрировать систему управления рисками в существующую систему управления компанией. Для принятия ключевых решений, касающихся стратегии, политики и методов управления рисками, рассмотрения и утверждения перечня значимых рисков, плана контрольных процедур и отчетов об их исполнении был создан комитет по рискам, в состав которого вошли топ-менеджеры компании. За мониторинг и организацию оценки рисков отвечает сектор управления рисками, входящий в департамент внутреннего аудита. Специалисты организуют своевременное выполнение работ по управлению рисками, поддерживают риск-модель в актуальном состоянии, осуществляют подготовку аналитических материалов для комитета по рискам. Работы, связанные с диагностикой, описанием рисков, разработкой процедур управления ими, выполняли функциональные подразделения – владельцы бизнес-процессов. Были назначены ответственные исполнители, а их обязанности отражены в положениях о подразделениях и должностных инструкциях сотрудников. Опыт построения оргструктуры управления рисками в «Сибирьтелекоме» показал, что необходимо учитывать следующие моменты. Эффективность процесса управления рисками во многом зависит от вовлечения в работу топ-менеджеров, обеспечивающих принятие и реализацию решений по управлению значимыми рисками. Следует четко распределить ответственность между уровнями управления: наиболее значимые риски должен контролировать топ-менеджмент (комитет по рискам), мониторинг менее значимых рисков могут проводить руководители функциональных подразделений дирекции и руководители филиалов. На этапе внедрения системы важно задействовать достаточное количество специалистов, которые обеспечат необходимую методологическую поддержку работ в системе, будут оказывать помощь функциональным подразделениям, а также осуществлять мониторинг состояния системы. Работоспособность системы может быть обеспечена только путем максимально возможной адаптации ее к работе подразделений, в противном случае обязанности по управлению рисками будут восприниматься исполнителями как дополнительная нагрузка. В условиях ограниченных ресурсов, с учетом уровня подготовки менеджмента и персонала не стоит внедрять систему «широким фронтом». Целесообразно начать с генеральной дирекции, обеспечив развитие культуры риск-менеджмента в компании, а затем распространить полученный опыт в филиалах. Важнейшая стадия реализации проекта – построение риск-модели, представляющей описание рисков, привязанных к определенным бизнес-процессам. На первом этапе внедрения специалисты сектора управления рисками использовали для оценки и ранжирования рисков модель, содержащую более 1,5 тыс. актуальных рисков и подготовленную с высоким уровнем декомпозиции бизнес-процессов. На ее основе была сформирована «карта рисков», которая позволила выявить наиболее подверженные рискам функциональные направления и расставить приоритеты применительно к управлению рисками в 2006 году. Результаты работы с моделью, итоги оценки и ранжирования рисков показали, что лучше всего использовать компактную модель, включающую риски, присущие основным бизнес-процессам (с невысоким уровнем декомпозиции). Применение чересчур детализированной модели неоправданно – велики трудозатраты на ее поддержание. Следующий этап внедрения системы управления рисками – актуализация риск-модели, оценка и ранжирование рисков, выполнение контрольных процедур. Компания приняла решение об управлении только наиболее значимыми рисками. С учетом имеющейся риск-модели из перечня актуальных рисков выбрали только те, возникновение которых могло существенно повлиять на результаты ключевых бизнес-процессов в компании. Контрольные процедуры разрабатывались с целью совершенствования действующей системы внутреннего контроля, а также создания новых форм контроля. При выборе конкретных процедур учитывали однотипные факторы и причины возникновения риска. Вот почему большинство мероприятий по управлению рисками связаны с совершенствованием информационных систем и обмена данными внутри компании, повышением квалификации и мотивации персонала, улучшением действующих и разработкой новых внутренних стандартов и регламентов, оптимизацией форм контроля исполнения нормативных документов, планов и бюджетов. Качественное и своевременное выполнение контрольных процедур было обеспечено благодаря плану, который предусматривал сроки их выполнения и ответственность. Опыт реализации процедур управления рисками показал, что возможность и достоверность оценки рисков, эффективность контрольных процедур во многом зависит от наличия информации о свершившихся рисковых событиях. Учитывая, что сбор и обобщение таких данных с количественной (качественной) оценкой последствий этих событий в большинстве компаний не ведется на регулярной основе, при внедрении системы необходимо уделить данной проблеме особое внимание. Основные сложности, с которыми могут столкнуться компании, внедряющие систему управления рисками, связаны с несовершенством методологии управления отдельными группами рисков, отсутствием адаптированных средств автоматизации этого процесса, недостаточным опытом и квалификацией персонала в этой сфере. Ряд проблем возникает и при взаимодействии СУР с другими системами, применяемыми компанией, в частности, с системами разработки стратегий развития, бюджетирования, управления качеством и т. д. Интегрируя данную систему в систему управления компанией, необходимо избежать ее дублирования с другими системами и в то же время обеспечить четкую взаимосвязь с ними. Эффективность СУР в компании, имеющей многоуровневую структуру управления, в большой степени зависит от распределения еще на стадии внедрения ответственности за управление рисками между дирекцией и филиалами. Во избежание возможных проблем необходимо также определить полномочия филиалов в части управления рисками. Как показывает практика, на уровне дирекции целесообразно осуществлять управление стратегическими, финансовыми и наиболее значимыми операционными рисками. Выбор того или иного варианта построения системы зависит от приоритетов компании, степени централизации бизнес-процессов, выделяемых ресурсов. Опыт внедрения СУР в «Сибирьтелекоме» показал необходимость и возможность реализации основных процедур управления рисками: диагностики и оценки рисков, актуализации риск-модели, разработки и выполнения контрольных процедур, оценки их эффективности. Результативность процедур управления рисками подтверждается оценками владельцев рисков. Они свидетельствуют о повышении управляемости бизнес-процессов, более точном планировании результатов процесса, снижении вероятности наступления рисковых событий в бизнес-процессах (в виде отклонений от предусмотренных показателей), наличии альтернативных путей достижения запланированных результатов, позволяющих уменьшить отрицательный эффект (существенность последствий) при наступлении рисковых событий. Заинтересованность топ-менеджмента и выделенные финансовые ресурсы позволили решить значительную часть проблем методологического и организационного характера, уменьшить влияние «человеческого фактора» и в итоге достичь результатов, запланированных на этапе принятия решения о внедрении СУР. Использование системы управления рисками постепенно меняет подход к управлению компанией: все больше менеджеров и специалистов начинают оценивать потенциальные проблемы с точки зрения управления рисками, что дает возможность предотвращать наступление рисковых событий. А это куда предпочтительнее, чем ликвидировать их последствия. Дальнейшее развитие СУР в «Сибирьтелекоме» в 2007–2008 годах будет осуществляться в рамках Концепции интегрированной системы управления рисками в «Связьинвесте», которая предполагает управление не только операционными, но и стратегическими, а также финансовыми рисками. Поскольку значимость и последствия стратегических и финансовых рисков могут превзойти аналогичные показатели операционных рисков, включение данных групп рисков в СУР позволит существенно повысить эффект от внедрения системы в «Сибирьтелекоме». Рис. 1. Организационная структура управления рисками Рис. 2. Цикл работ в рамках системы управления рисками Рис. 3. Результаты оценки актуальных рисков Компания ЮТК стала лауреатом V Международного профессионального форума «Управление рисками: решения для России и СНГ-2007» в номинации «Построение комплексных систем риск-менеджмента промышленных предприятий». Директор департамента внутреннего аудита ЮТК, член комитета по рискам и руководитель группы функциональных экспертов Любовь Подгорная удостоена звания «Лучший риск-менеджер года». Конкурс прошел под эгидой Русского общества управления рисками (РусРиск) и при поддержке Российского союза промышленников и предпринимателей. Внедрение системы управления рисками в ЮТК осуществляется под руководством генерального директора Александра Андреева в соответствии с требованием времени – быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Основную задачу менеджмент компании видит в том, чтобы найти оптимальный набор процедур, способствующих эффективности системы управления рисками. Важно не перегрузить систему формализованными отчетами и быстро встроить в систему управления компании, создав тем самым условия для удобного и продуктивного применения ее возможностей. За созданием комплексной автоматизированной системы управления рисками – будущее. И менеджерам компании предстоит непростой путь построения системы, позволяющей максимально эффективно справляться с поставленными задачами. Редакция журнала поздравляет компанию ЮТК с победой и желает ей выйти на качественно новый уровень управления рисками. Главная страница / Архитектура отрасли |