|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Управление знаниями в компанииОдин из наиболее часто цитируемых в области управления знаниями авторов Arie de Geus (Арие де Геус), отвечавший в компании Shell за сценарное планирование, сделал весьма радикальное заявление: способность познавать быстрее своих конкурентов, по-видимому, единственное устойчивое конкурентное преимущество компании. Примем это высказывание как аксиому. Доказательства пойдут ниже. На Западе дисциплина управления знаниями, или knowledge management, родилась примерно два десятилетия назад. Она исследует, образно говоря, жизнь знаний внутри организаций. Появление новой управленческой дисциплины стало очередным ответом на постоянно существующую в мире бизнеса потребность в создании все новых рычагов, формирующих конкурентные преимущества. Когда-то подобное превосходство обеспечивалось за счет наличия у одной фирмы и отсутствия у конкурентов некоторых знаний. Со временем уровень информации и знаний бизнес-соперников выровнялся. Как же соревноваться в условиях, когда все располагают примерно одинаковым интеллектуальным капиталом? Первыми, кто профессионально стал управлять знаниями в рамках своих предприятий, были консалтинговые и юридические компании, информационные бюро. В силу специфики бизнеса такие фирмы заинтересованы в сохранении и тиражировании опыта внутри своих подразделений и филиалов. Как ни удивительно, но военные ведомства и специальные службы также проявили интерес к строительству систем корпоративных знаний. Несовершенство программного обеспечения (в настоящее время эта проблема уже не актуальна: рынок ПО для создания систем управления знаниями предлагает решения для компаний любого профиля и масштаба), компенсировалось четким пониманием необходимости создания целостной системы knowledge management. В нашей стране вопрос управления знаниями ставился еще в советские времена и решался, разумеется, советскими методами. Движение наставничества – одно из прообразов современной системы knowledge management. Однако в начале 90-х в России наметился естественный спад интереса к теме. Отчасти из-за общей «смутности времени», отчасти в силу того, что программы для реализации данных проектов были «сыроваты», не всегда предлагались их русскоязычные версии. Сегодня в России вторая волна интереса к системам управления знаниями, что объясняется рядом причин, в числе основных следующие: объем данных в информационных системах ежегодно увеличивается более чем в два раза; возрастает доля контентной составляющей: до 75% информации предприятия составляет неструктурированная информация (электронные и бумажные документы, изображения, медиаданные); улучшается аппаратная часть (оптоволоконные линии связи способствуют повышению пропускной способности сетей); высокая динамика бизнеса: быстро создаются новые компании, товары, услуги; проводится реорганизация предприятий (слияние, разделение и т. д.), следовательно, необходимо быстро реагировать на события; текучесть кадров, проектная организация работ (люди приходят и уходят по завершении проекта); значительное число компаний внедрило ERP-системы, позволяющие управлять ресурсами (однако вопрос, как управлять интеллектуальными ресурсами, по-прежнему остается открытым). Бесспорно, что в современном бизнесе главный капитал любой компании – люди, их квалификация, умения, опыт. При этом знания и опыт сотрудника важны для него и для компании как на начальном этапе карьеры работника (проблема максимально быстрой адаптации на новом месте), так и на закате его трудового пути (проблема передачи дел, накопленных знаний). Знания сотрудников – важный стратегический запас, которым необходимо управлять. Говоря о деятельности по управлению знаниями, представители западных компаний имеют в виду протекание в организации следующих восьми процессов: 1) создание новых знаний; 2) обеспечение доступа к ценным знаниям за пределами организации; 3) использование имеющихся знаний при принятии решений; 4) воплощение знаний в процессах, продуктах и/или услугах; 5) представление знаний в документах, базах данных, программном обеспечении и т. д.; 6) стимулирование роста знаний посредством организационной культуры и поощрений; 7) передача знаний из одного подразделения организации в другое; 8) измерение ценности интеллектуальных активов (knowledge assets) или/и влияния управления знаниями на результаты бизнеса. Создав ресурс, позволяющий формировать базы данных по указанным разделам, и организовав оперативное обновление данным ресурсом, компания значительно облегчит поиск информации сотрудниками. Это в теории. А что на практике? Поставьте себя на место новичка, впервые переступившего порог офиса. Он должен иметь возможность ознакомиться с документами, которые помогут сформировать четкое представление о компании и ее структуре, разобраться, кто и за что отвечает, кому и в каких случаях нужно звонить, уточнить перечень своих должностных обязанностей. И, кроме того, получить доступ к отчетам и аналитическим запискам предшественника, информационной базе компаний-партнеров, ресурсу знаний по отрасли (особенно, если он пришел из другого сектора). От того, насколько быстро сможет освоиться новичок, зависит его карьера и результаты труда – кто сегодня располагает временем на неспешное ознакомление с делами?! Профессиональная адаптация нового сотрудника может идти по двум сценариям – пессимистическому и оптимистическому. В первом случае неофит долго и настойчиво теребит коллег и руководителя, задавая вопросы относительно перечисленных в предыдущем абзаце проблем, часами висит в Интернете в поиске нужной информации, что продолжается, как правило, не одну неделю. Второй вариант – новобранец получает доступ к корпоративной базе знаний и быстро понимает, где можно найти необходимую информацию. В таком случае кажется, что какой-то волшебник загодя позаботился о максимуме удобств: как правило, ресурс корпоративной базы знаний структурирован по разделам (информация о компании, реализованные проекты и т. д. – см. выше). Другой пример. Г-н Иванов увольняется. В компании, где система управления знаниями отсутствует, он, в лучшем случае, передаст дела Петрову по схеме: «В этой папке лежат материалы конференции… Здесь у меня документация по… Список телефонов вот на этой доске…» и т. д. Едва дверь за спиной Иванова захлопнется, как Петров, у которого от обилия информации голова идет кругом, задастся вопросом: «А где, он сказал, лежит квартальный отчет». В случае же не очень мирного расставания Иванова с компанией Петров не получит и такой информации: обиженный Иванов безжалостно удалит все, что хранилось в папке «Мои документы». Процесс передачи дел в офисе, где знаниями управляют, пройдет по иному сценарию. Мало того, что Иванов будет систематически заносить все отчеты, контактные сведения, обзоры в четко обозначенные директории, так он еще и не получит трудовую книжку или выходное пособие до тех пор, пока не поместит необходимую для его преемника или руководителя информацию в корпоративную базу знаний. Что заставит его поступить именно так? Пункт в трудовом договоре или допсоглашении к нему, где четко регламентирован процесс работы со знаниями в данной компании. Незаменима корпоративная система знаний и в случае, когда работник уходит на пенсию – электронное хранилище опыта компании аккумулирует накопленные им знания и наработки. Возможно, спустя время рационализация, еще год назад выглядевшая преждевременной, окажется весьма кстати. И коллегам не придется изучать проблему с нуля – достаточно обратиться к опыту предшественников (к примеру, в разделе «Ресурсы для обучения»). В каких еще случаях корпоративная база знаний сможет сослужить компании добрую службу? Примеров масса. Два года назад вы открывали call-центр, на очереди такой же в другом районе. В директории «Реализованные проекты», в разделе «2004», найдете нужную информацию: от проектной документации до обзора публикаций о церемонии открытия. В разделе «Лучшая практика» прочтете о том, как зарубежная компания такого же профиля внедрила новую услугу. Зачем изобретать велосипед?! Бери и пользуйся. Обращение к разделу «Правила и процедуры» избавит от необходимости делать запросы в другие департаменты и просить информацию о регулировании взаимодействия подразделений компании или должностные инструкции. Поддерживаемый надлежащим образом раздел «Техническая документация» будет полезен не только техническим специалистам, но и юристам, маркетологам, пиарщикам, сотрудникам других подразделений, которым в экстренном порядке потребовалась информация о принципах построения сетей электросвязи, технологиях доступа в Интернет или технических аспектах лицензирования. Компания располагает массивами знаний, которые необходимы сотрудникам при переходе из одного подразделения в другое или при продвижении по карьерной лестнице. Опыт управляющей компании или филиала можно использовать в других филиалах. Если сомнения в необходимости системной работы со знаниями еще сохраняются, предлагаем обратить внимание на следующую статистику: 70% документов создаются заново вместо изменения существующих; 6% документов безвозвратно теряются; стоимость архивного хранения бумажных документов на 80% выше по сравнению с электронными; на поиск и согласование документов руководитель тратит до 45% рабочего времени; общие потери времени менеджера среднего звена, связанные с документооборотом, составляют 8 часов в неделю (20% рабочего времени). Как правило, для реализации проекта внедрения системы управления знаниями компания приглашает консультанта, который пошагово проводит следующие мероприятия. Шаг первый: анализируются общее состояние управления знаниями, приоритетность выполнения задач, информационные потребности сотрудников, их навыки и умения (в части работы с IT-системами). Шаг второй: определяется аудитория, которая будет иметь доступ к системе (все сотрудники, часть подразделений, целевые группы – менеджеры, эксперты, маркетологи и т. д.). Шаг третий: проводится опрос, позволяющий выяснить, знания по каким разделам наиболее востребованы сотрудниками/на поиск какой информации тратится больше всего времени. Шаг четвертый: обработка данных. Шаг пятый: выбирается оптимальный информационный продукт, отвечающий специфике компании и ожиданиям специалистов. Консультант помогает заказчикам не только сформулировать максимально полный перечень требований, но и выбрать технологии. Наиболее действенной помощь будет в случае, если консультант знаком с функционалом инструментов нескольких производителей, имеет достаточный опыт практического внедрения систем данного класса в организациях разного типа, владеет методологией многоэтапного выбора, настройки и адаптации решений. Дальнейший алгоритм действий: пилотное внедрение, обучение сотрудников, разработка руководства пользователей по ресурсам и процедурам, тестовое испытание, корректировка. На первый взгляд внедрение системы управления знаниями не вызывает трудностей – были бы желание, деньги и организационные возможности. Однако опыт свидетельствует о наличии по крайней мере двух проблем: одна из разряда технологических, другая – в чистом виде человеческий фактор. По итогам проведенных за рубежом опросов, руководители многих предприятий разочарованы результатами управления знаниями, которое оказалось не столь эффективным, потому что применяемые в этих компаниях технологические решения были слишком сложны. Внедрение не сопровождалось обучением сотрудников, которые не понимали смысла использования этих решений. В итоге применение технологических продуктов для управления знаниями не вошло в каждодневную практику этих компаний. Очевидно, что управление знаниями отождествлялось с технологическими продуктами, используемыми для решения поставленной задачи. Однако технологическая составляющая – важное, но не единственное условие успешного управления знаниями. Сотрудники должны знать о новом технологическом инструменте и уметь им пользоваться, внедрение нужно сопровождать обучающими программами и «навигационными инструментами», например, «картами знаний», «пакетами знаний», руководствами пользователя. Вторая проблема – нежелание сотрудников «делиться знаниями». На вопросы, почему нужно заботиться об общедоступности наработок, делать достоянием гласности потом и кровью подготовленные презентации, у работника должны быть четкие ответы. Коллеги должны осознавать пользу от участия в обмене знаниями. Поэтому в равной мере важны три основные составляющие мотивационных механизмов: материальная заинтересованность, нематериальная мотивация и фактор производственной необходимости. Культура доверия и обмена знаниями – важнейший фактор успешного управления знаниями. Если ясны процедуры такого обмена, соблюдаются авторские права, оценивается вклад каждого в сохранение опыта компании и создание новый идей, то подобная атмосфера сама по себе мотивирует сотрудников к обмену знаниями и опытом. По мнению консультантов, в идеале компания должна выработать политику управления знаниями, что подразумевает описание основных механизмов и процедур, формализованных в специальном документе. Подводя итог нашему эссе по дисциплине knowledge management, отметим, что основная проблема управления знаниями – организационные аспекты работы со знаниями. «Жизнь знаний» поддерживается информационными технологиями, но человеческий фактор – ее основа. Ведь именно сотрудники – источник знаний компании, а также хранители корпоративных традиций и опыта. Задуматься о внедрении элементов системы стоит даже в том случае, если бюджетом не предусмотрена закупка специализированных информационных продуктов. Силами собственных программистов можно создать удобные директории в рамках Lotus или Outlook, при помощи HR-специалистов сформировать электронную записную книгу компании (с фотографиями, контактами, должностными инструкциями и даже личной информацией о каждом сотруднике), организовать форумы и директории для профильных специалистов. Даже такие меры помогут персоналу решить массу организационных и коммуникационных проблем. Путь к большому начинается с малого. 1. Джанетто Карен. Управление знаниями. Руководство по внедрению корпоративной системы управления знаниями. Издательство «Добрая книга», 2005. 2. Лабоцкий В.В. Управление знаниями: технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний (учебное пособие). М.: Высшая школа, 2006. 3. Управление знаниями. Серия Классика Harvard Business Review. М.: Издательство «Альпина Бизнес Букс», 2006. Главная страница / Архитектура отрасли |