|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ– Расскажите, как вы подбираете сотрудников? Способы подбора кадров зависят от того, идет ли речь об IT-персонале или о специалистах обслуживающего звена. В последнем случае мы применяем традиционные методы – например, привлечение кадровых агентств – и способы оценки претендентов (интервью, анкетирование, рекомендации). Что касается IT-специалистов, то здесь стандартные методы помогают не всегда. Определить пригодность такого специалиста для работы в компании можно, только после того как пройдет определенное время – минимум месяца три, а лучше полгода, особенно если речь идет о проект-менеджере или руководителе группы разработчиков. Проблема в том, что IT-специалистов высокого класса на рынке сейчас мало. Чтобы отыскать их и привлечь к сотрудничеству, мы развертываем программу, действие которой распространяется не только на Москву, но и на другие города России. При этом мы намерены работать не только со специалистами, имеющими опыт, но и со студентами и выпускниками ВУЗов. При оценке будущего кандидата мы стараемся гибко подходить к каждой вакансии и каждому конкретному человеку. Для студентов существует программа стажировки: те, кто прошел конкурсный отбор и успешно выполнил техническое задание, приглашаются на обучение. Мы прикрепляем их к куратору, и ребята учатся на деле использовать то, что им преподавали в институте; при этом выполняемую работу мы оплачиваем. Желающих попасть к нам в стажеры много, конкурс большой, и мы имеем возможность отбирать лучших. Где бы, в каком бы регионе мы ни нашли необходимого компании специалиста, мы стараемся решить его бытовые проблемы. Скажем, если для работы ценному сотруднику необходимо переехать в Москву, компания ему помогает – вплоть до обеспечения жильем. – Итак, вы нашли подходящего человека и приняли его на работу. Что дальше? Новый сотрудник проходит программу адаптации. Зачастую в компаниях новичка бросают на произвол судьбы: выплывет – хорошо, нет – поищем другого. Наша политика состоит в том, чтобы поддержать сотрудника. Ему рассказывают о наших продуктах, знакомят с коллективом, с историей компании и ее традициями, правилами и нормами поведения. Дают всю необходимую информацию, для того чтобы как можно скорее человек смог освоиться и начать трудиться в полную силу. Конечно, всем этим занимается не только кадровая служба, но и руководитель нового сотрудника. После успешного окончания испытательного срока Евгений Касперский торжественно принимает новичка в ряды сотрудников Лаборатории. Это одна из традиций, которые в совокупности и составляют корпоративный дух, корпоративную культуру. Ее формирование и поддержание – очень важный аспект жизни компании. Чем быстрее растет коллектив, тем сложнее эта задача. Пока мы были маленькой «семейной» компанией, где все друг друга знали, легко было поддерживать комфортную психологическую атмосферу, не нужны были жесткие рамки, правила и регламентирующие документы. Царил дух творчества: все одной комань. Однако компания быстро растет, только за последний год штат вырос в полтора раза – у нас уже около 200 сотрудников, и для сохранения корпоративного духа требуются значительные усилия. Мы стараемся, чтобы он сохранялся внутри отделов и компании в целом, организуем корпоративные мероприятия. Помогает знакомить людей друг с другом и наш внутренний корпоративный сайт. – Насколько жестко регламентирован в компании режим работы? Сейчас мы переходим из одного состояния в другое, превращаемся из небольшой фирмы в международную компанию. В связи с этим часть бизнес-процессов пришлось жестко задокументировать и регламентировать. Прежде всего это относится к подразделениям, связанным с продажей наших продуктов: там, где дело касается обслуживания клиентов, технической поддержки, консалтинга, очень важна четкость и своевременность работы. К тем подразделениям, где идет творческая работа, подход иной: мы стараемся регламентировать их минимально, позволяя им жить по своим внутренним правилам. Компания решает сложные задачи, у нас напряженный график работы, и люди чувствуют ответственность за свой труд. У каждого большой объем работы, и нужно трудиться с полной отдачей, чтобы с ним справиться. Помогает ощущение причастности к успехам компании. – Успевает ли руководитель творческого подразделения контролировать работу всех своих сотрудников? Мы стараемся, чтобы в непосредственном подчинении даже у самых высоких руководителей было не больше семи человек – это норма управляемости, при ее превышении страдает качество. В компании сложилась такая система отношений, при которой вышестоящий руководитель доверяет непосредственным подчиненным решение вопросов, входящих в их компетенцию, предоставляет им относительную свободу в выборе своих сотрудников, в их оценке и распределении обязанностей. Контроль, как правило, осуществляется без вмешательства в текущую работу. – Расскажите, как у вас организовано обучение сотрудников? Прежде всего мы исходим из того, что компании в соответствии с ее стратегией понадобится в ближайшее время. К примеру, сегодня мы активно работаем на международном рынке и нам нужно, чтобы сотрудники хорошо владели иностранными языками. Есть категории специалистов, для которых знание иностранного языка обязательно, для остальных оно желательно. Тем, кто хочет учиться, предоставляется такая возможность: мы приглашаем преподавателей. Сейчас у нас работают группы английского, немецкого и французского языка. Многие изучают уже второй, а некоторые и третий иностранный язык. Чтобы понять, насколько продуктивно идет обучение, в группах ежеквартально проводится аттестация. Если человек воспользовался возможностью бесплатно изучать язык, но не сдал зачет, он автоматически либо выбывает, либо может продолжить учебу на других условиях – скажем, с 50-процентной оплатой. Профессиональная учеба заключается в регулярном проведении курсов повышения квалификации, лекций, семинаров, различных тренингов. Для каждого лан обучения. – Какими средствами вы добиваетесь эффективной работы сотрудников? Прежде всего с помощью системы оплаты труда. Сотрудник получает оклад плюс квартальную премию, размер которой определяется степенью выполнения плана. В начале квартала вместе со своим непосредственным руководителем каждый исходя из стратегических планов компании разрабатывает свой план, а в конце квартала они вместе оценивают процент выполнения плана, на основе чего определяется и размер премии. Возможность профессионального и карьерного роста – это, конечно, тоже важный стимул эффективной работы. Кроме того, свою роль играет обеспечение комфортных условий труда. Все сотрудники имеют «социальный пакет»: медицинскую страховку, питание в офисе и прочее. Мы пытаемся создать для сотрудников такие условия, которые побуждали бы их к долгой и плодотворной работе в компании. Благодаря всему этому у нас низкая текучесть кадров: те, кто приходят в компанию, остаются у нас надолго. – Применяются ли для управления кадрами технические средства, компьютерные программы и т. п.? Мы используем базу данных, написанную нашими программистами, в которой хранится полная информация о каждом сотруднике, включая результаты его обучения и аттестации. Такие базы есть сейчас в каждой компании, так что тут мы ничем особенным не выделяемся. – Какой совет вы могли бы дать тем, кто работает с кадрами, на что им следует обратить особое внимание? Универсальный совет дать сложно – все зависит от компании, от ее особенностей. Пожалуй, самое главное – с уважением относиться к своему персоналу (к сожалению, еще не во всех российских компаниях это понимают). Но только при этом условии можно рассчитывать на преданность сотрудников компании и формировать у них стремление к достижению впечатляющих результатов. Главная страница / Архитектура отрасли |