|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Ваагн Мартиросян: «Следующий год не будет переломным»– Компания имеет все, для того чтобы организовать эффективный бизнес – крупную инфраструктуру и профессиональный, отлично подготовленный коллектив. И в филиалах и в генеральной дирекции много специалистов и менеджеров, которым по плечу решать сложные задачи. Уровень цифровизации сетей компании составляет пока 57%. При этом предыдущее руководство запустило ряд важных проектов. На всей территории деятельности компании начато строительство мощной (10 Гб) межрегиональной сети передачи данных. Реализация этого проекта уже завершается. В ЦФО сети подобного уровня нет ни у одного из операторов. Развиваются также областные магистральные сети, которые охватывают практически все районные узлы связи. И сейчас наша задача – довести оптоволокно до каждого административного района. Разветвленная инфраструктура связи даст возможность решать самые сложные технические задачи, будет служить основой для построения более эффективной бизнес-структуры с использованием современных технологий. – Наша стратегия предусматривает агрессивное развитие бизнеса на основе инноваций и существенное повышение эффективности операционной деятельности. Для компании важно стать бизнес-ориентированной, а значит, необходимо изменить менталитет сотрудников, которые должны быть незашоренными, иметь системное мышление. Под бизнес-ориентированной компанией я понимаю выстраивание взаимоотношений не только с клиентами, но и друг с другом, например, когда подразделения решают общую задачу. Сотрудники должны воспринимать бизнес как нечто, дающее возможность самим развиваться. Поэтому мы уделяем внимание обучению и оценке персонала на основе модели компетенций. Это часть общей стратегии. Основной акцент сегодня переносится на маркетинг и продажи, которые будут стимулировать техническое развитие. Речь идет о полном реформировании системы продаж на основе концепции, разработанной для «Связьинвеста» компаниями-консультантами. Мы должны больше уделять внимания процессу продаж и качеству сервиса, добиваясь повышения лояльности клиентов. В настоящее время в поле зрения компании три сегмента – население, альтернативные операторы и корпоративные клиенты. Населению, помимо традиционных телефонных услуг, активно предлагаем широкополосный доступ в интернет. Уже появились зачатки IP-телефонии, и в будущем году планируем создать платформу IPTV. К концу 2008 на базе NGN-технологий сформируем полноценный пакет Triple Play, чтобы представлять весь комплекс современных услуг. С альтернативными операторами работаем по-новому, относимся к ним как к своим клиентам. Мы не должны рассматривать их только как конкурентов, нужно сотрудничать на равных, и такое же отношение должно быть с их стороны. Как правило, эти операторы считают, что МРК обязаны предоставлять им услуги на льготных условиях. Нет, все имеет конечную цену, и партнерство должно развиваться в рамках рыночных отношений. Что касается корпоративного сегмента, то многие компании хотят использовать не только услуги традиционной телефонии, а полный комплекс современных телекоммуникационных сервисов. И здесь мы немного отстали, поэтому меняем стратегию. Мы должны обеспечить крупным компаниям доступ к оптоволоконным сетям, предложить им массу новых услуг, включая создание VPN, возможность организации корпоративной системы управления на базе сети передачи данных. Собственная корпоративная сеть для территориально распределенных компаний, а их в 17 областях Центрального округа немало, – насущная необходимость. В интересах предприятий малого и среднего бизнеса прорабатываем вопрос создания стандартного пакета услуг на основе Triple Play. Новый план стратегического развития «ЦентрТелекома», утвержденный советом директоров, определяет основные приоритеты для компании на ближайшие пять лет. Они достаточно агрессивны и амбициозны. Достигнуть поставленных целей непросто, зато предстоит интересная работа, которая будет способствовать укреплению позиций компании на рынке.– 2008 год не будет переломным, скорей подготовительным. Основной акцент сделаем на услугах широкополосного интернет-доступа, абонентскую базу планируем увеличить вдвое – до 700 тысяч. Продолжим создавать современные сервисные центры, внедрять технологии NGN, разрабатывать новые продукты. Мы собираемся и дальше оптимизировать бизнес-процессы и оргструктуру компании, реформировать систему управления, с тем чтобы перейти от многоуровневой иерархической системы к двухуровневой. Филиалы должны стать операторами сетей доступа и сервис-провайдерами, а генеральная дирекция – оператором магистральной сети и провайдером услуг. В будущем году продолжится централизация ERP-системы на базе Oracle. Сейчас автоматизируем множество функций, в частности, бухгалтерские, информационно-справочные и другие операции, которые выполняются вручную. В «ЦентрТелекоме» фактически централизована система административного управления, однако с точки зрения операционной деятельности каждый филиал является самостоятельной компанией. Исправить сложившуюся ситуацию можно путем распределения функций. Например, Калужский филиал, имеющий большой опыт создания сервисных центров, стал ответственным за формирование и реконструкцию службы сервиса в рамках МРК. Липецкий филиал преуспел в создании VPN для корпоративных клиентов и поэтому курирует данное направление. Воронежский, Владимирский, Тульский филиалы сильны в автоматизации бизнес-процессов и т. д. Больше внимания будем уделять делегированию полномочий на уровень филиалов и их подразделений. Важно, чтобы каждый сотрудник понимал уровень поставленных задач и степень своей ответственности. Если говорить о мотивации сотрудников, то все наши усилия должны быть нацелены на реализацию стратегии компании, при этом каждый обязан четко представлять, как будет развиваться он сам. Персонал должен разделять основные ценности и стратегические цели компании, быть сплоченным, инициативным, стремиться работать в команде. Каждый сотрудник «ЦентрТелекома» должен сознавать, что своим трудом он вносит вклад в повышение качества жизни в населенных пунктах округа путем приобщения их к инновационным технологиям и информационному пространству. – Она начала реализовываться с моим приходом в компанию. Мы будем внедрять проектное управление на основе современной методологии, вносить изменения в процессный подход. У рабочих команд должен быть регламент, четко прописанные функции. «ЦентрТелекому» предстоит централизовать управление закупками и запасами. В распоряжении компании 400 складов, 5 тысяч кладовых – это ресурсы, требующие оптимизации. Также завершается создание программы по рациональному использованию недвижимости. Будут реконструироваться и сервисные центры: если одни – крупные и современные – выполняют множество функций, то другие осуществляют только прием платежей. – Оптимизировать. У клиента должна быть возможность оплатить услуги связи буквально на каждом шагу – через электронные терминалы, в банковских и почтовых отделениях и т. д. Соответствующие соглашения заключены со «Связьбанком», «Сбербанком», «Почтой России». А поскольку прием платежей – не основная функция «ЦентрТелекома», то некоторые точки, конечно, придется закрыть. При этом будут созданы многопрофильные сервис-центры, предоставляющие широкий спектр услуг: консультирование, продажи, видеоконференц-связь, проведение семинаров, дистанционное обучение и т. д. – Выручка на одного работника в современной телекоммуникационной компании колеблется в пределах от 200 до 400 тысяч долларов. В «ЦентрТелекоме» она составляет 20 с небольшим тысяч долларов, то есть в 10 раз меньше. В ближайшие годы планируем довести этот показатель до 100 тысяч долларов. Следовательно, в четыре раза надо сократить персонал или во столько же увеличить выручку. Но мы не сможем этого сделать, если не проведем реинжиниринг бизнес-процессов и не сделаем ставку на молодой квалифицированный персонал. А хорошие кадры нельзя привлечь без соответствующей оплаты. Поэтому за пять лет планируем сократить штат вдвое, увеличив при этом выручку и среднюю зарплату. Что касается реинжиниринга, то предстоит выполнить большой объем работ. Я побывал во всех 17 областях и увидел понимание того, что другого пути у нас нет. Конечно, жаль расставаться с преданными компании сотрудниками, которые проработали 20–30 лет. Но компания должна двигаться вперед. Всем будет дана возможность обучиться и перестроиться под новые бизнес-процессы. С теми, кто не сможет этого сделать, к сожалению, придется расстаться. – Дочерних компаний достаточно много, но основные – «Роснет», «Центртелекомсервис» и блок крупных тверских предприятий. В соответствии с программой реструктуризации дочернего бизнеса будем избавляться от активов, не представляющих для нас интереса. Основные компании, которые я назвал, будут присоединяться либо работать как агенты и предоставлять услуги от имени «ЦентрТелекома». В частности, корпоративный рынок Москвы рассматривается в качестве приоритетного, поскольку в столице в штаб-квартирах сетевых компаний принимаются решения по развитию корпоративных сетей в регионах. Техническая база и опыт «Роснета» в этой связи нам очень пригодятся.– Мне это напоминает ситуацию, когда ребенок вырос и начинает жить своей жизнью. Он становится самостоятельным человеком, но ты относишься к нему как к родному. Корабль плывет уже без тебя. Так и должно быть, это закон жизни. Я всегда буду трепетно относиться к «Центральному Телеграфу». Однако мои интересы сегодня в «ЦентрТелекоме». – Мне хочется, чтобы они работали в передовой компании, где ценят сотрудников и традиции, которые я считаю нужным поддерживать. Ведь корпоративная культура – это некий свод ценностей и правил, создаваемых многими поколениями. На мой взгляд, работников очень объединяют корпоративные праздники. Замечательно, когда сотрудники придумывают концертные номера, капустники и общаются друг с другом безо всяких погон и регалий. Сам очень люблю танцевать, и на корпоративных праздниках готов веселиться вместе с коллективом. Желаю всем благополучия, здоровья, хорошего настроения, улыбок. Нужно гордиться тем, что мы – сотрудники «ЦентрТелекома», и сделать так, чтобы каждый мечтал работать в нашей компании. Беседовала Татьяна Борейко, главный специалист департамента внешних коммуникаций ОАО «Связьинвест» Главная страница / Архитектура отрасли |