Нефть и песок О стали Компрессор - подбор и ошибки Из истории стандартизации резьб Соперник ксерокса - гектограф Новые технологии производства стали Экспорт проволоки из России Прогрессивная технологическая оснастка Цитадель сварки с полувековой историей Упрочнение пружин Способы обогрева Назначение, структура, характеристики анализаторов Промышленные пылесосы Штампованные гайки из пружинной стали Консервация САУ Стандарты и качество Технология производства Водород Выбор материала для крепежных деталей Токарный резец в миниатюре Производство проволоки Адгезия резины к металлокорду Электролитическое фосфатирование проволоки Восстановление корпусных деталей двигателей Новая бескислотная технология производства проката Синие кристаллы Автоклав Нормирование шумов связи Газосварочный аппарат для тугоплавких припоев
Главная страница / Архитектура отрасли

СЛОЖЕНИЕ ВЕКТОРОВ

Известная поговорка о том, что в споре рождается истина, предполагает, что этой истины участники спора еще не знают. А если одному из участников дискуссии истина известна – то какой смысл в споре? «Говорящий не знает, знающий не говорит,» – сказал живший еще до нашей эры китайский философ Лао-цзы. Применительно к упомянутому спору эту мысль можно изложить так: «Спорящий не знает, знающий не спорит». Что из этого следует? Правильно! Тот, кто желает узнать нечто новое, должен принять как аксиому: в случае несовпадения точек зрения неправильная именно его.

Сделать это очень трудно. Представьте себе предпринимателя, который должен выполнить рекомендацию консультанта, прямо противоречащую его убеждениям. Каково это?

Существует два подхода к таким ситуациям. Один заключается в том, что нужно доверять авторитетам, притом слепо. Второй подход предполагает иные взаимоотношения между Учителем и учениками. Эти отношения строятся на основе тезиса: доверься мне и проверь на практике, правильно ли то, что я говорю. Учитель предлагает доверять ему некоторое время, а затем проверять сказанное, чтобы убедиться, кто прав. Второй подход представляется более разумным.

Итак, есть две точки зрения, одна из которых неправильная. Для того чтобы научиться новому, нужно довериться консультанту и проверить на практике предложенный вариант, даже если вы с ним не согласны.

Однако вернемся к нашей проблеме. Если проанализировать записанное в уставах кооперативов, малых предприятий, различных ООО и АО, можно обозначить три этапа развития предпринимательства. В самом начале в уставе заявлялось, что, разумеется, кооператив создается с целью удовлетворения растущих потребностей людей. Затем целью его создания было названо получение прибыли. А еще позже этот раздел устава стал терять прежнюю определенность. Сейчас уже не принято публично говорить о желании заработать. Почему же это стало неудобно? Да просто потому, что не любят у нас предпринимателей – ни народ, ни

власти, ни СМИ. Если обратиться к прессе, особенно провинциальной, то на одну статью с более-менее положительной информацией о деятельности бизнесменов приходится 10 публикаций иного рода.

К чему я все это рассказываю? А к тому, чтобы читатель понял, как трудно в такой ситуации предпринимателю-руководителю быть “белым и пушистым” в глазах сотрудников и клиентов, если каждый день его образ рисуют черными красками. Ведь он должен создать “корпоративную культуру” и объединить своих сотрудников не вокруг идеи получения больших прибылей (не очень-то она для этой цели подходит), а вокруг, как это модно говорить, “миссии фирмы”.

А верит ли сам хозяин в эту самую миссию? Не всегда, ох, не всегда. Чаще всего предприниматель похож на типичного политика, который рассуждает о благе народном, а думает в это время... вы сами догадываетесь о чем.

Вот мы и подошли к проблеме сложения векторов, заявленной в заголовке статьи. Речь о том, к чему стремится предприниматель, а к чему – его сотрны в одну сторону, то вектора складываются и суммарный эффект становится о-го-го какой, а вот если в разные стороны, то получается известная по басне Крылова картина.

Редко какая фирма может похвастаться единством усилий сотрудников и руководителя. Почему? Да потому, что сотрудников не интересует прибыль хозяина, да и проблемы другого подразделения этой же фирмы, как правило, мало волнуют. “Я свои обязанности выполнил? Выполнил! А там хоть трава не расти”. Кстати, нередко начальник и сам подает пример подчиненным. На словах он заинтересован в процветании своей страны, но когда доходит до уплаты налогов, слова расходятся с делом.

Мы приближаемся к финалу. Помните, говорилось, что нужно доверять Консультанту, причем доверять настолько, чтобы решиться его рекомендации проверить на практике?

Сейчас такую рекомендацию вы получите. Хотите, чтобы сотрудники горели на работе и интересы фирмы были для них как свои? Действительно хотите? Тогда забудьте о прибыли! Найдите другую цель.

Карл Маркс как-то сказал: “Философы веками объясняли мир, а задача заключается в том, чтобы его изменить”. Так вот. Ответьте себе, как вы хотите изменить мир? И пусть средством для этого будет ваша фирма.

Разумеется, не все ваши сотрудники окажутся “верными ленинцами” или какая там у вас фамилия. Рассчитывающие только на гарантированную зарплату постепенно отсеются, те же, кто вместе с вами хочет изменить мир, останутся. Если “дедушка Ленин” с горсткой соратников сумел его изменить, то почему бы вам не попробовать? Стоит лишь найти цель, по сравнению с которой деньги – прах с ваших ног. Будет такая цель, будут и единомышленники, а тогда вам, что называется, сам черт не брат и море по колено.

Тут надо оговориться: человек европейской или американской выучки может искренне (хотя нам этого никогда не понять) уверять, что миссия его фирмы – снабжение населения, скажем, гребешками трепангов. Или лучшими в мире канцелярскими товарами. Однако людей, испытавших на себе силу советской пропаганды и агитации, не проведешь. И если что-нибудь подобное начнет говорить человек, родившийся и выросший на просторах Советского Союза, то можно вслед за Станиславским воскликнуть: “Не верю”. Так же подумают сотрудники, а клиенты не посоветуют своим знакомым обращаться к услугам фирмы.

Нет, надо найти такую идею, что будет “глаголом жечь сердца людей”, предложить такое, чтобы человек мог рискнуть своим комфортом и благосостоянием, но почувствовать при этом, что именно от него зависит, каким будет мир в следующие 30 или 50 лет. А кто же будет гореть на работе ради гипотетического “потребителя первосортных трепангов”?

Как сказал поэт, “ешь ананасы, рябчиков жуй” ... ну, дальше вы знаете. Наслаждаться комфортом – это не по-нашему. Такие шутки здесь не пройдут, хоть три команды западных консультантов пригласи.

Что из этого следует? А то, что извлечение прибыли не может быть целью, объединяющей сотрудников и хозяина фирмы в одну команду. Не станет ею и зарубежных и отечественных традициях.

Да и формулировками в стиле решений последних съездов КПСС вряд ли кого-то удастся сплотить для совместной работы, выполняемой на пределе интеллектуальных и физических возможностей. Вспомните, как это делали в России в двадцатых годах прошлого столетия:

“Я знаю – город будет,

я знаю – саду цвесть,

когда такие люди

в стране советской есть!”

Вот это действительно работа с персоналом! А не детская кашка. Без преувеличения это колоссальный опыт объединения людей ради единой цели. И создания корпоративной культуры.

Да, стратегия оказалась неверна, истинность цели подверглась сомнению, но ведь работали люди героически! Маловероятно, что хоть один зарубежный работодатель сможет добиться от своих сотрудников такой самоотверженности и такого единения, как это удалось сделать в нашем отечестве в 20-е и 30-е годы.

Я, конечно, понимаю, что хотелось бы попроще, без перегибов. Но мы не на Западе, “здесь климат иной”. Или все – или ничего. Или подвиг – или безделье. Третье на русской почве, к сожалению, приживается плохо.

На этом небольшой доклад на тему построения корпоративной культуры в России в начале третьего тысячелетия прошу считать законченным. Готов перейти к ответам на вопросы...

Главная страница / Архитектура отрасли