|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Проектный бизнес на грани тысячелетий– Леонид, на российском компьютерном рынке известна компания "Управление системных проектов КОМПЬЮЛИНК", продвигающая ПК под торговой маркой CLR. Системные проекты – это вспомогательное направление деятельности или новая торговая марка компании? Сегодня мы продвигаем на нашем рынке две торговые марки: "УСП Компьюлинк" – торговую марку компании, работающей в проектном бизнесе, и CLR – компьютеры на РС-технологиях. Производственные площади CLR в России были созданы для укрепления позиций нашей компании на корпоративном рынке и продукция CLR предназначена именно для него. Мы обеспечиваем систему качества продукции, отвечающую требованиям ISO 9001 и российским стандартам. Кроме того, продукция CLR компании соответствует спецтребованиям, нормам военной приемки. Мы гарантируем также необходимый сервис, в том числе региональный. Если говорить о проектном бизнесе, то для нас он является профилирующим. С самого начала становления "Управления системных Проектов" мы именно так себя позиционировали. Наш рынок специфичен и не требует, с моей точки зрения, активного присутствия в средствах массовой информации. Заказчики рынка корпоративных систем нас хорошо знают. По причине того, что сегодня под торговой маркой "Компьюлинк" кроме нас работает самая крупная в Москве система розничных продаж компьютерной техники, год назад приняли решения об активизации и нашей PR-деятельности. – Как Вы думаете, каким основным характеристикам должна отвечать проектная компания, чтобы выйти на уровень brand name? С точки зрения внутренней организации компания должна быть совершенным и слаженным механизмом, способным максимально эффективно и качественно решать поставленные перед ней задачи. С другой стороны, для уровня "brand name" важно то, как нас видит заказчик. Это напрямую зависит от состава портфеля решений компании. За последние полтора года состав решений нашей компании существенно обновился. Сегодня он отражает видение бизнеса компании "УСП Компьюлинк" на ближайшие годы. Уверен, что универсальной широкопрофильной компании очень трудно добиться качественных результатов в каждом из существующих на сегодня направлений деятельности. Портфель решений должен быть сбалансирован. Под сбалансированностью я понимаю его соответствие потребностям заказчиков. В нашем варианте мы ориентируемся на государственные учреждения и ведомства, промышленные предприятия, финансово-кредитные структуры, предприятия транспорта и связи. Я не припомню такого случая, когда бы мы профинансировали какое-либо направление и оно не смогло успешно развиваться. Один из удачных примеров инвестирования, на мой взгляд, – производство компьютеров CLR в России. Сегодня мы готовим к выпуску новую продуктовую линейку компьютеров под торговой маркой CLR, в которой впервые представим семейство серверов. Новые направления развиваются также хорошо. В направлении больших вычислительных комплексов рован до 2004 года. Если говорить о других интересных направлениях деятельности, например информационной безопасности, то мы предоставляем консалтинговые услуги в области анализа рисков, ведем исследовательские работы для платформы S/390, участвуем в разработке новых корпоративных решений на базе технологии BioLink. Выбранная нами стратегия проектного финансирования дала нам возможность реализовать несколько проектов. Инструменты лизинга мы используем для реализации финансовоемких проектов, а проведение различного рода зачетных операций позволяет внедрять информационные технологии на предприятиях, у которых в наличии есть неликвидные активы. – При расширении спектра услуг требуются инвестиции. Как Вы решаете этот вопрос? До сих пор мы обходились собственными средствами. После выделения Торгового Дома "Компьюлинк" в финансово-самостоятельную структуру нам стало намного легче. Как я уже говорил, для реализации проектов с недостаточным финансированием мы используем различные финансовые инструменты. В вопросе внешних инвестиций скорее всего можно говорить о консолидации конкурентных компаний как объединения финансов, так и с целью интеграции клиентских баз и расширения спектра предлагаемых. – Какими Вы видите своих заказчиков в ближайшем будущем? Самое замечательное, что вижу в заказчике, – это его постоянный профессиональный рост. С заказчиком стало легче работать, мы стали лучше понимать друг друга. Подтверждением этому служит тот факт, что заказчик уже осознал, что далеко не все задачи обработки и управления информацией можно решить на базе платформ PC. На мой взгляд, это существенный прогресс. Более того, это очень важно для российской экономики, поскольку речь идет о качественном размещении инвестиций в информационные технологии. Надо уметь правильно позиционировать предлагаемые решения на различных аппаратных платформах. Чем раньше мы вместе с нашими заказчиками научимся это делать, тем с меньшим количеством проблем заказчики встретятся в будущем. В целом уровень решения задачи обработки информации и получения качественных управленческих решений напрямую зависит от количества средств, выделенных для этих целей. Больше денег – лучше решение. Любое предприятие как субъект экономики будет решать известную проблему, "при ограниченных ресурсах удовлетворять неограниченные потребности". Если говорить о предмете бизнеса, то расчетных задач станет меньше. Зато возрастет число аналитических задач, для решения которых будут внедряться системы управления производством и бизнесом, системы поддержки принятия решений. Будущее за логическими методами обработки информации, за экспертными сис- темами. – Можно ли заранее оценить возможности роста компании и спланировать затраты на ее развитие? Каким образом выбрать наиболее перспективное направление деятельности? Можно. Этим снове всего. Но эти планы отличаются от социалистических обязательств наличием риска, то есть вероятности того, что мы не сможем выйти на конечный результат по разным причинам. Перспективные направления деятельности это продукт профессионального маркетинга. Это, пожалуй, единственный инструмент кроме интуиции. Мы стараемся не распылять свои ресурсы и не хвататься сразу за те направления, которые "блестят". Например, рынок е-коммерции. – Ваше личное отношение к практическому использованию инновационных технологий в проектах? Так ли нужны новинки, может быть, в большинстве случаев стоит обходиться решениями, проверенными временем? Инновации мы приветствуем. Подтверждение тому – инвестиционная история нашей компании: производство компьютеров в США – Compulink Research Inc., производство компьютеров CLR в России, участие в проекте BioLink. Есть только два замечания. Первое – инновация должна иметь спрос. Второе – она должна повышать эффективность функционирования компаний, на которые рассчитана. Обязательно необходимо реализовывать тестовые пилотные проекты, а уж по их результатам принимать решения о внедрении их в бизнес. – Как в своих планах Вы учитываете развитие рынка е-коммерции в России? Пока я не вижу перспективы для бурного развития е-коммерции в современной России. В стране не решен вопрос качественного и недорогого доступа в Интернет. Исключение составляет Москва, которая развивается по совершенно иному сценарию, отличному от общероссийского. В России – что парадоксально! – люди работают по старинке: ПК используются на 5–10% своих возможностей – как печатная машинка и калькулятор. Процесс автоматизации не приносит повышения эффективности труда на рабочем месте, а порой даже ухудшает (количество бумаг в обороте не уменьшается, время обработки заданий не сокращается). Кроме того, в конкретных реализациях проектов е-коммерции есть свои дополнительные особенности, которые отрицательно сказываются на их развитии. Для B2C это ситуация с хранением частных сбережений – сегодня совсем малая часть населения держит свои денежные средства в безналичном виде. Для B2B это отсутствие организационной среды коллективного взаимодействия, доверия к нему. Для покупателя комфортнее и надежнее всего разместить заказ лично у продавца-менеджера, чем через электронную систему. Если говорить об инвестиционном климате е-коммерции в России, то следует отметить очень интересные моменты. Когда объявляют цену какой-либо российской Интернет-компании, я удивляюсь. Как можно оценить Интернет-компанию в 10–30 миллионов долларов без выхода компании на площадку открытых торгов ее акциями на бирже! Более того, американский опыт показывает, что Интернет-компании сегодня имеют нулевую, а в худшем случае отрицательную норму прибыли. Сегодня, кстати, и на Западе есть проблема с инвестиционными ресурсами в Интернет-компании. Предполагаю, что те западные инвесторы, которые ют повторения американского сценария развития Интернет-индустрии для проведения спекулятивных операций, когда из-за эффекта ожидания наблюдается рост стоимости этих компаний. Расчет на то, чтобы в момент пика стоимости снять свои дивиденды. – Можете ли Вы сформулировать правила, с помощью которых компания смогла бы наиболее рентабельно распорядиться имеющимися ресурсами? Это вопрос менеджмента, частного случая и персоналий. Каждый стиль управления формирует свое сочетание ресурсов. Можно выбрать проверенную методику управления успешно работающего предприятия, схожего по бизнесу с Вашим, но она не будет работать эффективно, потому что у сотрудников Вашего предприятия иной менталитет. У нас, например, нет ни чисто коллегиального, ни чисто авторитарного стиля управления. Ключевым менеджерам даны широкие полномочия и самостоятельность по конкретным направлениям работы. Окончательное решение принимает тот, у кого больше ответственности. Поэтому ключевые менеджеры по каждому направлению в полном объеме отвечают за результат прежде всего перед собой, а потом уже перед своим начальником. Только так можно настроить сотрудников компании на результат. Одна из главных ценностей технологичной компании – это знания и практический опыт ее высококвалифицированных специалистов. Важно правильно распорядиться корпоративным знанием и сделать так, чтобы совокупный опыт классных сотрудников давал синергетический эффект, позволяя получать качественно новые знания. Нужен профессиональный менеджмент. Мы разделяем профессионалов в области специальных знаний и профессионалов в области управления и реализации проектов. При подборе персонала мы прежде всего ориентируемся на личные качества будущего сотрудника компании, его способность гармонично влиться в наш коллектив. Важным элементом является базовое образование и опыт работы. В нашем коллективе не культивируются обезличенные формализованные отношения. Моральная атмосфера в компании должна способствовать снижению вероятности появления у сотрудников негативных эмоций и стимулировать их на более плодотворную и эффективную работу. У нас, могу похвастаться, замечательные сотрудники. Главная страница / Архитектура отрасли |