|
|
  |
Главная страница / Опережения рынка Опережая рынокВ мае 2006 года на объединенном заседании Наблюдательного совета Уралвнешторгбанка и совета директоров Сибакадембанка принято решение консолидировать активы банков (см. «Игорь Ким объединяет банки», «Э-У» № 22 от 12.06.06). Сделка претендует на статус одной из крупнейших на рынке слияний и поглощений среди самостоятельных банков УралоСибирского региона: активы объединенного банка составят около 40 млрд рублей, капитал - 4,5 млрд рублей, что позволит банку войти в тридцатку крупнейших в России. Как стало известно «Э-У», собственники Уралвнешторгбанка и Сибакадембанка определились с конкретной схемой объединения кредитных организаций. Правда, юридически общими собраниями акционеров она пока не утверждена. Риски на контроле - Игорь Владимирович, вы купили Уралвнешторгбанк в 2004 году. Все это время журналисты спрашивали, будете ли вы проводить реорганизацию. Когда все-таки созрело решение? В эксклюзивном интервью «Э-У» председатель совета директоров Сибакадембанка и председатель наблюдательного совета Уралвнешторгбанка Игорь Ким заявил: реорганизация банков пойдет через присоединение Уралвнешторгбанка к Сибакадембанку и, соответственно, создание филиала на базе первого. Кроме того, сразу по завершении консолидации активов предполагается провести ребрендинг объединенного банка. Это своего рода прецедент для банковского рынка слияний и поглощений Урала. - Но ведь формой реорганизации выбрано присоединение Уралвнешторгбанка к Сибакадембанку? - Мы долго сомневались, много обсуждали. Конкретный план появился в тот момент, когда свое мнение стали высказывать западные инвесторы, именно они выступили горячими сторонниками такого хода развития событий. Они считают, что слияние двух банков принесет наибольший эффект с точки зрения повышения капитализации. - Процесс объединения банков всегда несет высокие риски, а тут еще смена названия. Вы просчитали возможные потери? - По форме это будет присоединение, а по содержанию - слияние. Если идти по формальной схеме слияния, нужно ликвидировать обе банковские лицензии и создавать новую структуру. Это сложный процесс. Мы выбрали схему присоединения не потому, что считаем Уралвнешторгбанк менее значимым, а потому что так проще юридически. Конечно, с точки зрения публичности, Сибакадембанк более известен, его имя хорошо воспринимается западными инвесторами, у него выше рейтинги. Тем не менее мы намерены отказаться от этого имени и показать рынку, что объединяем равноправные банки. Для этого мы приурочили к реорганизации процесс ребрендинга. Это будет не фольклор местными силами, а серьезная работа: мы привлекаем специалистов с мировым именем. Команда в Екатеринбурге будет наделена полномочиями, сопоставимыми с самостоятельным банком. То есть правление объединенного банка будет по сути состоять из двух частей. Технологии для этого есть, например, видеоконференция, когда можно проводить заседание, находясь в двух городах. Так что все риски контролируются. Бизнес вообще - вещь рискованная, тем более - банковский. А трудности стимулируют к следующему, более качественному шагу. Ведь ребрендинг - не смена названия, это смена восприятия. Это внутренний процесс изменения нашего собственного сознания. Мы проведем собственную инвентаризацию, подругому будем смотреть на себя, на своих клиентов, партнеров. Это хороший толчок для качественного развития. Когда еще ребрендинг делать? - Мы понимаем, что все риски очень конкретные. Первый - менеджерский потенциал. Мы делаем все, чтобы его сохранить, процедуры продуманы до мелочей. Второй - риск утраты клиентов. Когда мы приобрели Уралвнешторгбанк летом 2004 года, на рынке бушевал кризис ликвидности, кризис доверия населения, вкладчиков. Даже несмотря на это, мы уже до конца года решили все проблемы и не только не утратили позиции, но и завоевали новые: за 2004 год банк показал рекордный объем прибыли. Потому что мы действуем не методом пропаганды, а методом реального усиления рыночных возможностей. - Мы в своей истории провели три такие сделки. (В 1998м к Сибакадембанку присоединен Русский народный банк, в 2001м - Кузбасский транспортный банк, в 2005м - объединены капиталы московских Межторгбанка и Желдорбанка. - Ред.). В первом случае ушел год и три месяца, во втором год и месяц, в третьем - девять месяцев. На последний срок и ориентируемся. - Как показывает практика, процедура реорганизации через схему присоединения в среднем занимает два года. В какие сроки вы предполагаете уложиться? - Универсальной. Мы будем и кредитовать потребительский спрос населения, и стремиться стимулировать развитие бизнеса, поскольку именно бизнес создает добавленную стоимость, обеспечивает рабочие места. Конечно, станем привлекать деньги от населения: для нас вкладчики - это клиенты, перед которыми мы преклоняемся всегда, потому что они доверяют нам свои деньги. И наша обязанность - все время следить за качеством бизнеса, чтобы риски вкладчиков были минимальны. - Какой модели бизнеса будет придерживаться объединенный банк? Банк АктивыКредиты предприятиямПотребительские кредитыЦенные бумагиИмущество01.01.200601.05.2006Изм. %01.01.200601.05.2006Изм. %01.01.200601.05.2006Изм. %01.01.200601.05.2006Изм. %01.01.200601.05.2006Изм. % СИБАКАДЕМБАНК Таблица. Основные показатели банков Альянса млн руб. 34 922 28 960 9 654 17% 12% 10 915 7 835 5 164 3 095 34% -46% 2 125 1 449 1 310 УРАЛВНЕШТОРГБАНК 10% 18 085 15 010 4 423 17% 11% 4 967 4 514 4 297 2 287 5% 56% 5 243 576 540 ЖЕЛДОРБАНК 6% 3 855 3 743 1 923 3% 13% 2 209 415 380 403 8% 5% 426 291 287 ДАЛЬВНЕШТОРГБАНК 2% 3 339 2 070 77 38% -147% 31 2 261 1 293 5 43% 114 0 53% 240 1 806 ЭТАЛОНБАНК 1% 1 830 637 582 147 9% 22% 188 422 249 142 41% 15% 167 51 589 Итого Альянс 17% 62 031 18 760 16 659 11 281 11% 26% 15 213 8 216 6 038 2 398 26% 12% 2 725 25 Место среди банков страны 32 22 10 31 38 9 11 31 Хочешь быть лидером? Будь им - В первом интервью нашему журналу (см. «Наша цель - пул ведущих банков СНГ», «Э-У» № 31 от 23.08.04) вы сказали, что любите использовать нестандартные решения в бизнесе. Какая идея, на ваш взгляд, действительно уникальна? 10 - Помимо Сибакадембанка и Уралвнеш-торгбанка, вы с партнерами контролируете московский Желдорбанк и Дальвнешторгбанк. Каковы дальнейшие планы в сфере консолидации бизнеса? - Я считаю, мы взяли верный ориентир на прозрачность, открытость, транспарентность. Многие банки об этом заявляют, но на практике принципы открытости мало кто реализует. Мы не просто рассказали все о себе, мы добились таким образом позитивного отношения со стороны инвесторов и в конечном итоге привлекли в число акционеров ведущие международные финансовые организации. Сегодня акционеры Сибакадембанка - ЕБРР, Германская корпорация DEG, швейцарский Clariden Bank. А это - очень хорошая опора для бизнеса. Главное - поумному использовать полученные преимущества. И мы считаем, нам это удалось. Сибакадембанк - единственный частный региональный банк в России, который начал территориальную экспансию не из Москвы. Чуть раньше это сделал банк УралСиб, но это была все-таки полугосударственная структура. - Пока ваши интересы сосредоточены в основном в регионах Урала, Сибири, Поволжья. Если поступит интересное предложение купить банк, например, на юге России, вы будете его рассматривать? - Для принятия каждого такого решения требуется взвешенный подход. Прошло два года с момента вхождения в капитал Уралвнешторгбанка, прежде чем мы начали объединение. Что касается Дальвнеш-торгбанка, кстати, он не так давно был переименован в «Восточный Экспресс», здесь необходимо гораздо больше времени для анализа. - Между тем в прессе все чаще возникают предположения о полной продаже Сибакадембанка западным инвесторам. В этом есть доля истины? - Круг наших интересов широк, а опыт достаточен для того, чтобы вести бизнес не только в России, но и за ее пределами. Кстати, не так давно членом альянса стал еще и московский «Эталонбанк». Он интересен для нас тем, что имеет широкую сеть филиалов и допофисов в Москве и Московской области. Так что все зависит от конкретного предложения: если оно окажется интересным, мы его рассмотрим. - В последнее время в Новосибирск переехало достаточно много менеджеров Уралвнешторгбанка и наоборот. Вы будете продолжать ротацию кадров после реорганизации? - Сейчас в капитале Сибакадембанка доля западных инвесторов - 46%. После слияния с Уралвнешторгбанком она чуть изменится в меньшую сторону, тем не менее примерное соотношение сохранится. Наша позиция принципиальная: контролировать банк должен российский капитал. И своих менеджеров я готовлю к тому же. Если ты хочешь себя сделать, хочешь добиться действительно профессионального признания, а не только уважения соседа по лестничной площадке, нужны усилия. Наша профессия позволяет общаться с очень интересными людьми, с людьми нестандартными, и чем большего добиваешься, тем интересней этот круг общения. Провести время в скучном обществе, с унылым окружением - не самое лучшее, что мы можем себе пожелать. - Конечно. Менеджер - прежде всего человек. И как всякий человек, попадая в определенную среду, он быстро адаптируется и …привыкает. Это не всегда хорошо. Кругозор замыкается в пределах одной зоны, а нужно, чтобы он постоянно расширялся. В новой среде человек получает новые впечатления, у него возникает новый круг общения, появляются новые идеи. Так работают финансисты во всем мире. И я понимаю: подругому просто невозможно. Если хочешь быть лидером, принимаешь правила игры, которые существуют во всем мире. Не принимаешь - будешь аутсайдером. Я аутсайдером быть не хочу. Поэтому приходится действовать так, как принято во всей мировой финансовой системе. Полторы тысячи рабочих, порядка 18 тыс. тонн продукции в месяц, общая площадь предприятия - 75 тыс. квадратных метров…» - с обозначения невеликих в общем параметров предприятия директор по стратегическому развитию «Уралтрубпрома» Александр Михалев начинает экскурсию в цеха завода. Предприятие держит восьмое место на российском трубном рынке - сразу за «большой семеркой»: заводами ведущих холдингов Объединенной металлургической компании, Трубной металлургической компании, Группы ЧТПЗ. Общий объем реализации продукции «Уралтрубпрома» в 2005 году составил 161,5 тыс. тонн. Его доля на российском рынке - 2,7%. - Андрей Порубов Разделение произошло в годы приватизации. Завод трубчатых строительных конструкций под приватизацию не попал: в его структуре оказался недостроенный объект - трубосварочный стан. Приватизировать предприятия пришлось позже, по отдельности друг от друга: из ПЗТСК сделали ОАО с торговым домом, а из «Уралтрубпрома» - предприятие малого бизнеса. Когда «Уралтрубпром» акционировали, оказалось, что ПЗТСК - фактическому учредителю предприятия, инициатору его создания - принадлежит только небольшая часть акций. Остальные через открытые торги проданы другим компаниям. Развод и девичья фамилия «Уралтрубпром» появился на свет как «пристрой» к Первоуральскому заводу трубчатых строительных конструкций (ПЗТСК, образован в 1975 году): в 1986м Совет министров СССР подписал постановление об организации производства электросварных профилей прямоугольного и квадратного сечения. Место для нового предприятия выделили на территории ПЗТСК, всем необходимым для работы (газом, электроэнергией, подъездными путями) его также обеспечил этот завод. Один из проектов «Уралтрубпрома» - реконструкция международного аэропорта в Казани. Первым объектом стал ангар для правительственного самолета, сейчас завод отгружает последнюю партию металлоконструкций для завершения первого этапа возведения большого ангара для вертолетов. Уже изготовлено 50 тонн металлоконструкций, в планах - дальнейшее участие в реконструкции аэропорта. Чтобы выкупить и собрать акции, потребовалось десять лет. Объединение производственных мощностей двух заводов началось в прошлом году, а 2006й стал годом завершения консолидации. Эффект уже получен: снижение издержек производства за счет ухода от дублирования основных служб, предложение более широкой продуктовой линейки. Заводы дополняют друг друга: ПЗТСК делает строительные металлоконструкции и сварную балку, «Уралтрубпром» - квадратные и прямоугольные профили (используются в качестве конструкционных элементов), стальные электросварные трубы круглого сечения (для сооружения магистральных и промысловых трубопроводов, нефтепродуктопроводов). Более половины изделий «Уралтрубпрома» (60%; оставшееся - трубы для нефтегазовой отрасли) - профильные трубы, используемые в производстве металлоконструкций. Часто они становятся альтернативой традиционным видам металлопроката. Потребители - в основном строители. Важным для «Уралтрубпрома» стало участие в строительстве спортивнозрелищного комплекса «Платинум-Арена» в Хабаровске. Финансирование проекта шло в рамках государственной программы. Как отмечает Александр Михалев, восток страны - приоритетный регион для предприятия: «В центральной части располагаются наши конкуренты». В Нижний Новгород для строящегося гипермаркета «Мосмарт» уральский завод поставит 600 тыс. тонн металлоконструкций. По словам Сергея Рогова, главное конкурентное преимущество завода в том, что он не ориентирован на производство конкретного вида изделий, его технологии позволяют каждый раз выпускать новый продукт. Так, для проекта IKEA «Уралтрубпром» предложил одно из последних конструкторских решений - замену монолитных колонн на металлические трубы с внутренней заливкой бетона. А главным завоеванием момента для первоуральского завода можно считать победу в конкурсе на поставку 4100 тонн металлоконструкций строительной фирме Koray для возведения торгового комплекса IKEA в Екатеринбурге. «Основную часть заказа мы уже отгрузили, - говорит заместитель генерального директора “Уралтрубпрома” Сергей Рогов. - Для нас это очень важный заказ, особенно с точки зрения испытания качества продукции. Мы это испытание прошли». Система поощрений тоже есть, причем экономически рациональная. Так, открывающийся на «Уралтрубпроме» филиал Российского профессиональнопедагогического университета позволит рабочим получать высшее образование. Оплату обучения частично возьмет на себя завод. Кнуты и пряники «Уралтрубпром» ведет, по словам его менеджеров, социально ответственную кадровую политику. И она вынуждена быть жесткой. После объединения предприятия с ПЗТСК потребовалось уволить часть рабочих. Руководство завода решило пойти по другому пути: ввело дополнительную, четвертую смену. Увольняют здесь только за пьянку, но без разговоров: менталитет жителей провинциального города диктует свои правила. «У нас зарплата рабочего цеха составляет 10 - 12 тыс. рублей, что на две тысячи выше, чем по всему Первоуральску. Выживает сильнейший. Завод работает на высокотехнологичном австрийском и германском оборудовании. Цена ошибки рабочего может оказаться для нас слишком высока», - поясняет Александр Михалев. Болезни роста «Видите, места не хватает, - ведет нас по промышленной площадке Александр Михалев. - Иногда продукция лежит прямо в цехе, где была произведена». Расширение складских помещений - проблема дня «Уралтрубпрома». Собственные капиталовложения в этот проект на первом этапе - порядка 5 млн рублей. Ежегодно первоуральский филиал университета будет выпускать 125 специалистов. Планируется, что половину студентов составят рабочие «Уралтрубпрома»: первые 50 заявлений от них уже лежат в приемной комиссии. Новые складские помещения потребуются под расширение производства. Стратегическая программа «Уралтрубпрома» предусматривает в ближайшие два года увеличение выпуска труб на 30%, продукции для строительного сектора - вдвое: на этом рынке бум. Производство сейчас на 90% работает «с колес». Основная часть продукции (около 65%) отгружается трейдерам. И это не всегда рационально: нет возможности дождаться благоприятной конъюнктуры рынка, выгоднее продать товар. Ориентация на конечных потребителей, снижение доли трейдеров до соотношения 60 на 40 - задача сбытовой политики предприятия. Дополнительные материалы: Посматривает предприятие и на европейский рынок: «Сейчас мы везем туда порядка 15% продукции. Есть планы наращивания экспорта». В мае этого года «Уралтрубпром» открыл в Финляндии торговый дом. В условиях «плавающего» трубного рынка России иметь в качестве дополнительного плацдарма Европу - весьма перспективно. 1990 - 1993 - закуплен и введен в эксплуатацию агрегат высокочастотной электросварки труб фирм VOEST ALPINE (Австрия) и HOESCH MFD (Германия). Освоено производство профильных труб. «Уралтрубпром»: технологическая хроника 2002 и 2003 - получены сертификаты соответствия системы качества требованиям международного стандарта ИСО 9002:94 и ИСО 9001:2000. 1994 год - начат выпуск круглых труб. Хрестоматийная «проблема мусоропровода» - один из самых показательных примеров того, что вкладываемые в стройку деньги могли бы работать эффективнее. Игрок строительного рынка поймет, о чем речь. Для тех, кто не знает, поясним: СЭС ни под каким видом не согласует проект многоэтажного жилого дома без мусоропровода. Между тем жильцы новостроек, опираясь на опыт, справедливо полагают: ЖЭК (или его теперешний аналог) вряд ли будет содержать его в чистоте. Поэтому граждане, не желая разводить вонь и крыс, заселив дом, тут же заваривают мусоропровод. Стройматериалы, которые на него ушли, труд строителей, драгоценные «метры» вокруг трубы - деньги на ветер. Совсем недавно в ситуации добавилось анекдотичности. Обязательной стала установка механизма самоочистки (своего рода гигантского движущегося ершика), призванного защитить мусоропровод от засоров. Этот сложный агрегат (к слову, в России не производится, а стоит несколько миллионов рублей) теперь тоже будут замуровывать. Хорошо да не очень Конечно, стоимость пресловутого мусоропровода в общей стоимости строительства - копейки. Но если суммировать все излишние расходы строителей, связанные только с неадекватными нормативными требованиями, получится 10 - 15% от сметы (см. «Меньше норм - больше ответственности»). Это много. Прибавьте к этому другие возможности улучшения соотношения цена - качество: повышение производительности труда, использование эффективных стройматериалов, позволяющих сократить сроки стройки и повысить долговечность. (Ветшание жилья, не рассчитанного на длительный срок службы, - третья после недостаточного ввода и резкого развития ипотеки причина роста цен. Не повод ли задуматься о долговечности?) Все это теоретически может сэкономить строителям огромные деньги. Конечно, жилье дешевле не станет - увеличится прибыль застройщиков. Тем не менее это нужно не только им, но и нам: большую часть прибыли строители реинвестируют в новые объекты, увеличивая предложение, что рано или поздно положительно скажется на динамике цен. Поэтому повышение эффективности строительства, развитие экономичных технологий в производстве стройматериалов - не менее актуальные вопросы, чем увеличение объемов жилищного строительства. - Андрей Порубов Картину дополняет начальник отдела маркетинга ООО «Прикамская гипсовая компания» Константин Желтовских: «Если не брать во внимание такие города, как Москва или Екатеринбург, уровень российского строительства нельзя назвать высокотехнологичным. Большую часть объектов строят по старым технологиям, да и архитектура оставляет желать лучшего. Плюс плохие материалы, неквалифицированный персонал, низкая культура производства и качество общестроительных работ - все это ведет к увеличению издержек и сроков сдачи. Если сравнивать с рынком развитых стран, то уровень строительства, механизации работ там на порядок выше». Еще категоричнее руководитель коммерческой службы строительной компании «РОСТ» Сергей Лобков: «Ошибки встречаются везде, начиная с архитектурного решения, планировки района и проектирования зданий, заканчивая благоустройством. Народная примета: если укладывают новый асфальт, значит, скоро будут копать. Это цепная реакция - ошибки рождают переделки, переделки снижают качество и увеличивают себестоимость». Победить дефицит Спорить, высок или низок качественный уровень строительства, можно, но не нужно. Ни один из опрошенных нами игроков рынка (даже те, кто уверен, что в целом все хорошо) не отрицает: соотношение цены и качества должно, а главное, может быть лучше. Наши респонденты готовы предложить множество конкретных мер (см. «Знаю как»). Остановимся на наиболее важных проблемах. Уровень эффективности применяемых сегодня материалов, технологий и проектных решений игроки рынка оценивают поразному. Генеральный директор НП Управление строительства «Атомстройкомплекс» Валерий Ананьев доволен: «В Екатеринбурге среди передовых компаний уровень качества и технологий строительства очень высок. Это видно, если сравнить нынешнюю ситуацию с тем, что было в прошлом, а наших строителей - с европейскими: мы им не уступаем». С ним можно согласиться лишь отчасти: не стоит забывать, что это топ-менеджер лидирующей компании в Екатеринбурге, третьей столице по уровню развития технологий. Потребности в стройматериалах растут давно, повышаются и цены. Почему спрос до сих пор не удовлетворен? Объясняет исполнительный директор ГК «Минерикс» Марина Атмажитова: «Для создания технологий нужно, чтобы производители осознали необходимость вкладывать деньги в исследования и разработки. Пока такой необходимости нет: спрос превышает предложение, деньги выгоднее вкладывать в расширение производства по старым технологиям, развитие сетей сбыта и рекламу». Это многое объясняет. С одной стороны, строители не уделяют внимания альтернативным материалам и технологиям, поскольку выбор невелик. С другой - производители совершенствуются медленно: им и так неплохо. Выход один: всеми способами стимулировать открытие новых производств стройматериалов, и экономичных - в особенности. Первая - нехватка стройматериалов в принципе. Один из топ-менеджеров строительной компании на вопрос, выбирает ли он материалы по стоимости, ответил: «У нас в округе один производитель цемента. Раз в пару месяцев я получаю от него письмо: цены повышаются, и если я не пришлю ответ с согласием, наш договор о поставках будет считаться расторгнутым. Ему это ничего не стоит: там заказов на год вперед. А нам как быть? О каком выборе может идти речь?». Конечно, ситуация с цементом - не показатель: тут повышенный спрос и дефицит встречаются с полумонопольным (а кое-где и просто монопольным) положением производителей, что в целом рынку стройматериалов несвойственно. Но и в других сегментах ощущается если не острый дефицит, то некоторая нехватка. Сергей Лобков: «На рынке стройматериалов большие дыры, и в разгар строительного сезона они увеличиваются. Цена на некоторые материалы в зависимости от сроков поставки может подниматься в два-три раза». Почему импорт не замещается активнее? Руководитель направления «Ограждающие конструкции» компании ООО «Металл Профиль Урал» Сергей Виноградов объясняет: «Любая технология - это оборудование плюс качественное сырье, сертифицированное производство, отработанная логистика, система менеджмента качества. Только при наличии всех элементов материал действительно помогает строить. В остальных случаях это просто выколачивание денег из заказчика. “Европейское качество по российской цене” - типичная разводка. Приведу конкретный пример: использование на фасадах металла, не предназначенного для фасадных конструкций. Да, российская оцинковка с полиэфирным покрытием толщиной 0,7 мм дешевле финской толщиной 1,2 мм. Но работа на фасаде, дальнейшая эксплуатация и просто внешний вид здания при использовании отечественного материала становятся проблемой для собственников и пользователей на многие годы. Импортозамещение идет, но часто в ущерб качеству. А реальное импортозамещение будет, когда наши производители научатся делать так, чтобы не было стыдно за результаты». Второй важнейший момент - импортозамещение. Если брать основные строительные материалы (из которых собирается коробка здания), импорта немного. В отделочных материалах (используемых как для внутренних, так и для внешних работ) - на порядок больше. А новые технологические линии для производства стройматериалов - вообще сплошь импорт. Тут уж предприниматели от стройиндустрии просто разводят руками: отечественное машиностроение еще не оправилось от кризиса 90х настолько, чтобы удовлетворить растущие потребности. Разобраться в понятиях Особенно вольготно чувствуют себя иностранные производители строительного оборудования и машин. Отечественные аналоги есть, но по большей части низкого качества, что не устраивает строителей. Комментирует Сергей Лобков: «Практика показывает, что импортная электродрель на стройке работает год-полтора, а отечественная - месяц-полтора. И даже если импортная стоит как десять отечественных, использовать ее все равно выгоднее: это позволяет избежать простоя рабочих и срыва сроков выполнения договоров». Константин Желтовских рассказывает, как придать «доступному жилью» технический смысл: «В первую очередь необходимо четко сформулировать требования. Спросить того, для кого строим, - потребителя. Создать объединение всех участников рынка, которое включит: потребителей, НИИ, проектировщиков, строителей, представителей контролирующих органов и власти». А Валерий Ананьев вносит существенные уточнения: «Надо сначала создать профессиональный государственный институт, который вообще был бы способен создать концепцию, не навредив производителю. Потому что мы, строители, видим, сколько в последнее время сверху принимается решений и разрабатывается мероприятий, мешающих строительству. Поэтому я сегодня воздержался бы от всякого регулирования и не мешал строителям насытить рынок жилой недвижимости. А вот когда он будет наполнен предложением, тогда следует начинать спокойно регулировать. Можно, конечно, делать это и параллельно, но очень осторожно: идти не сверху, а снизу, от профессионалов: выбирать передовые компании, разбираться с новыми типами проектов, находить лучшие, вводить их в серию. Огромная ошибка в том, что профессионалами порой сверху пытаются командовать неучи или случайные люди». Способов повышения эффективности строительства можно предложить множество. Но все эти меры будут иметь смысл только тогда, когда мы четко определим, какая именно эффективность нам нужна. «На уровне государства есть прожекты, но не проекты», - говорит один из наших респондентов. Что такое «доступное жилье» никто попрежнему внятно объяснить не может. И если с точки зрения цены к этому вопросу хоть как-то можно подступиться, оттолкнувшись, например, от соотношения средней зарплаты и цены квадратного метра, то с технической колокольни «доступное и комфортное жилье» - пустой, хоть и красивый звук. Сергей Виноградов: «Если бы государство имело четкую концепцию развития технологий в строительстве, оно, например в лице Росстроя, могло бы заказать ведущим проектным организациям создание типовых серий. Применение однообразных технологий и материалов, отсутствие многократных согласований позволит удешевить строительство, при этом стандарты качества будут заложены уже в проекты. Тогда производители стройматериалов, на годы вперед уверенные в загрузке мощностей, не станут пытаться заработать легкие и быстрые деньги». Наконец, самое глобальное и трудновыполнимое условие: все меры повышения эффективности строительства имеют смысл только тогда, когда рынок хотя бы частично насыщен и куда более конкурентен. Строители занимаются оптимизацией себестоимости и повышением производительности труда, но в масштабе, необходимом им самим. Внешнего конкурентного давления нет, и о том, чтобы биться за каждую копейку или, например, внедрять системы «бережливого производства» и речи не идет. Допустим, концепция создана. Мы теперь знаем, что такое «доступное жилье» с технической точки зрения: из каких материалов строить, с применением каких технологий, по какому проекту. Допустим также, что при составлении концепции сохранен главный принцип: минимальная стоимость при достаточном качестве. Но как воплотить ее в жизнь? Строители не особенно заинтересованы в таком подходе: спрос на жилье позволяет применять дорогие материалы, активно эксплуатировать в рекламе тему «европейского качества», попутно оправдывая им высокие цены. Это проблема, но решаемая. Один из вариантов предложил на днях спикер Совета Федерации Сергей Миронов: создать государственную строительную корпорацию, которая брала бы на субподряд строительные компании во всех регионах России и довольствовалась бы небольшой прибылью в 10 - 15%. Это, по его мнению, позволит снизить цены на жилье. А как выбирать компании, которые будут осуществлять подряд, учитывая, что желающих найдется много? Ответ лежит на поверхности - минимальная сметная стоимость, чтобы при сохранении нормы рентабельности цена был минимальной. И вот тут появится острая необходимость использовать все те механизмы и возможности, которые сегодня в теории представлены гораздо лучше, чем на практике. Дополнительные материалы: Мы осознаем: развитие высококонкурентного строительного рынка - проблема одновременно избитая и труднорешаемая, цель, достичь которой удастся нескоро, если вообще удастся. Поэтому комуто тема эффективности строительства может показаться преждевременной. Это заблуждение: строительство - отрасль инертная. Чтобы добиться положительных результатов, предпосылки нужно создавать заранее. История последних лет прекрасно это подтверждает: законодательные новации в отношении строительства приняты два года назад, национальный проект - больше года, а положительных результатов пока нет. Не потому что новации плохи, а потому что они не могут быстро дать результат. Следовательно, планировать развитие отрасли необходимо на несколько шагов вперед. Цель, поставленная перед строителями сегодня, - резко увеличить объемы предложения на рынке: «Бери больше - кидай дальше». Это абсолютно адекватное решение. Но следующей целью, которую нужно поставить уже сейчас, должно стать «делай лучше». Игроки рынка дают рецепты улучшения соотношения цены и качества в строительстве Знаю как Сергей Лобков - Следует детально проводить экспертизу проектов и проверки в ходе строительства. Сегодня разработка и корректировка проекта идут параллельно со строительством, а качество определяется, только когда здание готово. О том, что спрятано за всей этой «красотой», остается догадываться. Руководитель коммерческой службы СК «РОСТ» Сергей Лобков: Заместитель генерального директора по развитию ЗАО «Олипс» Георгий Корелин: Георгий Корелин Марина Атмажитова - Прежде всего нужно обучить кадры в строительных компаниях: это самая большая проблема. Современные разработки позволяют существенно снизить себестоимость строительства за счет, вопервых, сокращения количества арендуемой техники, вовторых, сроков (чем дольше стройка, тем больше затраты на людские ресурсы, электричество, воду). Грамотный персонал, участвуя в выставках, в том числе международных, где представлены новейшие разработки, заимствуя мировой опыт, сможет существенно повысить уровень работы. - Государство должно ужесточить контроль над ценами на рынке строительных услуг и материалов (в первую очередь речь идет о цементе), а также за соблюдением строительных норм при возведении зданий и сооружений. Миграционное законодательство также должно быть пересмотрено в сторону ограничения доли дешевой и неквалифицированной рабочей силы из стран СНГ. Исполнительный директор ГК «Минерикс» Марина Атмажитова: Генеральный директор ООО «А2» Андрей Панаско: Андрей Панаско В то же время качество строительства должно жестко контролироваться государством. Коррумпированность чиновников - «черная дыра», куда проваливаются нормативные требования и добрые пожелания. Достаточно вспомнить о нашумевших обрушениях новых и незавершенных объектов. - Система обеспечения качества и контроля строительства устарела и требует пересмотра. Обязательное условие - повышение уровня внутреннего контроля над соблюдением бизнеспроцессов, включая серьезный входной контроль поставляемых материалов и строгое соблюдение технологии. Не случайно ведущие предприятия отрасли перешли на международную систему обеспечения качества ISO, что позволяет при высоком уровне технологической дисциплины обеспечивать заданные параметры качества. Большой потенциал заложен в менеджменте. Одна из крупных строительных компаний УрФО только за счет регламентации бизнеспроцессов и создания эффективной системы мотивации добилась при существенном подъеме качества повышения производительности труда на 54%. Никто не поверит: когда-то Армен Гарслян не знал, где находится Пермь. Попал он в этот город по большому счету случайно: родился в Грузии в городе Богдановка, там же с отличием окончил русскую среднюю школу, потом жил в Ставрополе. В 1986 году ушел в армию. Здесь и нашла его «толстая-толстая папка» с программой для абитуриентов юридического факультета Пермского государственного университета. «Я подумал, - рассказывает Гарслян, - раз в этом университете настолько внимательное отношение, надо попробовать поступить». Поступил. Пока учился, мечтал стать судьей. Не сложилось: говорит, жизнь поменялась. Гарслян Армен Гайосович - Андрея Порубова Сегодня «Метафракс» - один из самых продвинутых производителей метанола в России. Он первым начал перерабатывать это сырье в продукцию высокого передела, первым договорился с иностранцами о создании совместных производств. Отечественный рынок метанола живет в напряжении: все ждут, что еще придумает губахинское предприятие. Карьеру профессионального менеджера Армен Гарслян начал в компании «Уралсибспецстрой», где за восемь лет дошел до должности вицепрезидента. А в 2000 году акционеры ОАО «Метафракс» пригласили его в совет директоров этого завода: им нужен был сильный управленец, способный реализовать амбициозные планы вывода предприятия на новый этап развития. - Юридическое - первое, экономическое - второе. Но это неважно, я ведь не химией занимаюсь, а управлением. - Армен Гайосович, у вас образование юридическое, а предприятие вы возглавляете химическое. Не сложно? - Общие процессы - да. Но глубоко… Зачем тогда специалисты, если я буду во все подробно вникать? Глупо говорить, что я понимаю больше главного инженера или начальника цеха, и поэтому управляю. Роль управленца не сводится к тому, чтобы быть узким специалистом, на заводе у нас сотни разных специальностей. Моя роль в том, чтобы нормальных людей на точки ответственности подобрать и расставить. - Однако нужно же понимать… - Мое появление на «Метафраксе» в 2000 году связано с возникновением у его собственников желания инвестировать в развитие завода огромные средства. Для начала мне нужно было понять, что такое «Метафракс», что здесь происходит, каковы возможности коллектива, инженерного персонала. И вообще - потяну ли я весь процесс, который был запланирован. За один день сделать это невозможно. - В этом и была главная задача, которую поставили перед вами собственники «Метафракса», когда пригласили на работу? - Года полтора. Стало ясно, что, с кем и как делать. В 2001м мы разработали стратегию развития предприятия, в 2002м я стал председателем совета директоров «Метафракса». И программа вовсю заработала. Основная задача, которую мы поставили, - углубленная переработка метанола. Нужно было уходить от продажи метанола как сырья и больше перерабатывать у себя на площадке: продукты передела более дороги, переработка - своего рода защита от внешних рисков. Цена метанола - постоянная синусоида. И завод жил на этой синусоиде: цены на подъеме - все нормально, цены вниз - лихорадило. Была задолженность по зарплате и по налогам, долги за газ. Сегодня всего этого коллектив не помнит, но это было и в 2000-м, и в 2001 году, я уже не говорю о 1998-м. - Сколько времени понадобилось? - Мы в целом взяли стратегический курс на переработку. Дальше начали продумывать варианты, что из него надо получать. Так выстроилась продуктовая линейка. Первый этап - производство карбамидо-формальдегидного концентрата (КФК). Купили первую КФК-установку, хотя очень осторожно к этому относились: продукт для России новый, дорогой, не было ясности, пойдет он или нет. Сейчас весь объем концентрата мы продаем, но потребители до сих пор к КФК не привыкли. Углубить и расширить - Метанол можно перерабатывать в разные продукты… - Какой смысл людям улучшать качество продукции, если и без этого все продается? Комбинаты наш КФК так и воспринимали: зачем покупать у вас за рубль двадцать, если берем за рубль, и продукция все равно уходит. Мы же смотрели немного вперед: в Россию на рынок деревообработки тогда начали приходить крупные мировые игроки. Мы считали, они уж точно будут пользоваться продуктами, соответствующими самым современным стандартам. Единственное, что мы осознали позже: нужно было сразу все три КФК-установки запускать. А получилось, что в 2003 году мы поставили первую, 2004-м - вторую, в 2005-м - третью. - Почему? - Мы понимали, что надо производить смолы высокого качества. Российские технологии отстают. Это обидно, но факт. Мы очень долго вели переговоры с австрийской компанией, не буду ее называть. Но в конечном итоге совместное предприятие создали с финской Dynea Chemicals Oy. Мы и до этого выходили на финнов, но те нас не воспринимали. А тут получилось, что они буквально вырвали нас из рук компаньона, с которым мы были на грани подписания договора. Пусть наш австрийский партнер не обижается, но всетаки лично мне нравится командный метод управления, а компания Dynea как раз управляется командой. Кроме того, Dynea - чисто химическая компания, ее основной бизнес - смолы. Это своего рода институт смол. Там каждый день с утра до вечера работают над тем, чтобы улучшить качество и сделать чтото новое в этой области. Это нам импонирует. Поэтому мы успешно завершили переговоры о создании совместного предприятия, в апреле 2004 года подписали соглашение, создали предприятие «Метадинеа», а уже в октябре запустили первое производство карбамидоформальдегидных смол в Губахе. - Следующим этапом стало производство смол. Вы знали, что понадобится зарубежный партнер? - У нас собственное сырье - метанол, концентрат, современная установка, каких не видели тогда нигде в России. Мы были пионерами на этом рынке. - И чем «Метафракс» так заинтересовал финнов? - Раз пришли, наверное, не страшно. Но они очень осторожно себя вели. Мы долго привыкали друг к другу. Самое главное, что мы поняли: мы ни в чем не уступаем - ни по принятию, ни по исполнению решений. Взять, к примеру, решение о строительстве производства промышленных смол на площадке в Губахе. Мы начали обсуждать эту идею еще в октябре 2004го, когда запускали карбамидо-формальдегидные смолы. Может быть, у них так принято, но это мог быть очень долгий процесс - сначала согласований, потом выделения денег. Сегодня все совершенно по-другому, это чувствуется и по переговорам. - Не страшно иностранцам приходить в Россию? - Мы запустили его за три месяца. Это вызывает гордость за компанию: «Метафракс» - равноправный партнер. Просто у нас нет технологий. - Сколько времени в итоге ушло на организацию нового производства? - Создавая «Метадинеа», мы строили очень амбициозные планы. Сегодня от параметров, заложенных в стратегии, немножко отстаем: должны были захватить больше рынка. Получилась интересная картина. Мы производим смолы класса, соответствующего стандарту Е И думали, что иностранные деревообрабатывающие компании, работающие в России, будут пользоваться нашими и только нашими смолами, потому что только мы выпускаем такую продукцию. Оказалось, все не так: они покупают смолы и «Уралхимпласта» (Свердловская область), и «Карболита» (Подмосковье). Потребители обрусели - Ваши смолы пользуются спросом? - Это был неожиданный удар. Иностранцы, которые сто лет на Западе делали одно, пришли в Россию и начали делать другое. Я думаю, это временно, мы просто опередили рынок. Мы наберем обороты. - Значит, более высокое качество и технологии неважны? - Хорошее дешевым не бывает, вы же понимаете. Мы очень плохо сработали в плане реализации. И сегодня немного изменили концепцию: взяли более ответственных, более сильных людей именно в коммерческую часть «Метадинеи». - Снизите цену? - Нет, мы ориентируемся только на внутренний рынок. За рубежом все закрывает Dynea. Хотя если все будет хорошо развиваться, думаю, мы к этому тоже придем. Dynea готова кое-какие свои заводы в Европе закрывать, потому что там очень дорогое сырье. И производство размещать в России, но уже в рамках совместного предприятия, что мы и делаем на орехово-зуевской площадке в Подмосковье. - Экспортировать продукцию не думали? - Там уже создано ООО «Карбодин» с участием «Карболита», Dynea и «Метадинеи». - Это будут новые совместные предприятия? - В центральную часть России. Это огромный рынок: в Москве и Московской области живут 20 млн человек, потребитель там платежеспособный. Кроме того, смолы очень капризны: есть ограничения по хранению, перевозкам. Грубо говоря, в радиусе 500 км они теряют свои качества. Поэтому подмосковной площадкой мы охватываем Центральную Россию, а губахинской - Урал и Сибирь. - На какой рынок пойдут смолы «Карбодина»? - С челябинскими, самарскими компаниями - производителями пеноблоков. Тихо-тихо, но наши промышленные смолы набирают обороты. - Контакты уже есть? - Но о ней я вам не расскажу. Мы поняли, что совершаем большую ошибку, открыто говоря о том, что собираемся делать. Потому что все, не думая, начинают делать то же. Не было смысла еще строить КФК-установки в России: рынок полностью закрыт нашей продукцией. Но наши партнеры начали их строить, становясь нашими конкурентами. В итоге они приходят к нам и говорят: а может, вы будете торговать нашей продукцией? Как вы это себе представляете? Законодатели мод - Знаю, что у вас есть стратегия развития до 2010 года… - Для потребителей - да. Для производителей - нет. У компаний увеличатся сроки окупаемости проектов, а ведь можно деньги тратить на другие проекты…. - Но если у вас будут конкуренты, продукция станет дешевле… - Почему нет? Это дальние перспективы. Стратегия развития заключается в том, что мы идем к получению более тонкого продукта более глубокой переработки. Сейчас мы строим установку по выпуску 55-процентного формалина для производства тех же промышленных смол. Есть продукты, которые из этого можно делать, но я не буду их называть. - А у вас есть другие проекты? Например, выпуск полиэтилена, полипропилена? - Интересны. Карбамид, например. - Может быть, минеральные удобрения вам интересны? - Не исключено. - Не собираетесь приобретать активы в этой сфере? - Таких планов точно нет. Любую деревообрабатывающую компанию мы готовы встретить здесь. В Финляндии, например, мы разговаривали с крупнейшими мировыми производителями, пытались привлечь их на территорию Пермского края. Но сами будем развиваться только как химическая компания. - Еще одно возможное направление развития - создание производства в деревопереработке: вы же для нее выпускаете продукцию… - Да, проводим реконструкцию. И не только увеличиваем производство, но и уменьшаем его себестоимость, расходные нормы затраты газа. Только в этом году на модернизацию установки выделено около 20 млн долларов. Это очень дорогое удовольствие. Основа основ - Несмотря на все проекты углубленной переработки, вы увеличиваете мощность производства метанола до миллиона тонн. - Мы уменьшили долю экспорта, так как увеличили внутреннюю переработку. Поэтому в будущем выйдем на баланс, который у нас был: 50 на 50 или 45 на 5 В этом году 40% метанола идет на экспорт, 60% - в Россию (не только на наши нужды, но и на продажу). Мы российский рынок не упускаем, хотя месяца два назад на мировом была очень высокая цена. - Дополнительные объемы метанола пойдут на собственные нужды или на экспорт? - У нас больше контрактов по метанолу, чем у коголибо в России. Одно время их вообще никто не имел. 80 - 85% объема наших экспортных продаж законтрактованы. - Долгосрочные контракты с потребителями есть? - В целом около 3 млн тонн в год при внутреннем потреблении в миллион: 2 млн тонн надо так или иначе продавать на экспорт. - Сколько метанола сегодня производится в России? - Я не вижу тут логики. Проект будет очень тяжелым по окупаемости. - При этом появляются новые проекты строительства метанольных производств. У того же «Уралхимпласта», например. - «Уралхимпласт», как и все, должен развиваться. Сейчас эта компания в лице «Метафракса» получила огромного конкурента. Мы уже выбили их с рынка формалина. Когда пошли по карбамидо-формальдегидным смолам, было еще терпимо, но когда перешли на промышленные… Они не могут сидеть сложа руки, я их понимаю. Но мы нормально с ними сотрудничаем, поставляем им и метанол, и концентрат, конкурируем с ними на рынке смол. Честно объявляем о наших планах. Они знают, что их ждет, и так или иначе должны готовиться. - Почему тогда, как вы думаете? - Он потихоньку уходит с экспортного рынка. Сейчас строят такие экономически выгодные установки, что мы не сможем с ними конкурировать. Например, в Иране установка мощностью 1650 тысяч тонн стоит на берегу моря, метанол прямо с нее закачивается на судно. Что получается? Перевозка - ноль, цена газа - 10 долларов. Вторую такую строят. В целом планируется создать мощности для выпуска 10 млн тонн метанола (это треть мирового рынка): в Тринидаде, Саудовской Аравии, Венесуэле. - Найдется ли российскому метанолу место в мире? - У кого производство устаревшее, остановятся. Наш партнер компания Dynea, акционер крупнейшей метанольной компании в Голландии, приняла решение о прекращении производства. - И что ждет наши предприятия? - Когда, по вашим прогнозам, мы совсем уйдем с зарубежных рынков? А это две установки мощностью 1 млн тонн. Они в сегодняшних условиях нерентабельны. Теперь их пытаются продать, нам предлагали. Я сказал: мы можем купить, но по цене металлолома. Там очень обиделись. Ужиться с монополией - Кто на самом деле владеет «Метафраксом»? - Есть много вещей, от которых это зависит. Например, рост цен на газ. Объявлено, что в следующем году повышение составит 15%. Многие считают, что надо повышать на 50 - 60%. Производство метанола будет нерентабельным, думаю, при цене 100 долларов за тысячу кубометров: 70% предприятий просто встанут. - Это известные люди? - Акционеры не менялись с 1994 года. - Акционеры «Метафракса» - несколько фирм. Официально вы - генеральный директор одной из них, ООО «Метэкс» (владеет 20% акций). Вы входите в состав учредителей? - Нашим партнерам они известны. - У «Метафракса» есть еще один акционер - дочернее предприятие Газпрома «Сибур Холдинг». - В том числе. - «Сибур Холдинг» както вмешивается в управление, принятие стратегических решений? - Да. Еще в конце 90-х один из акционеров «Метафракса» продал свой пакет акций «Сибуру» (33,46% акций). Я думаю, он сегодня сильно жалеет об этом. - Но весной «Сибур Холдинг» заблокировал проведение дополнительной эмиссии акций «Метафракса». - Нет. Все лежит на нас. «Сибур Холдинг» получает только дивиденды, которые выплачиваются, или в виде удорожания акций. - Недавно появились сообщения, что акции «Метафракса», принадлежащие «Сибур Холдингу», будут внесены в уставный капитал Сибирской метанольной химической компании, которую создает Газпром. Это означает объединение? - Это очень странная ситуация. По уставу нашего предприятия мы не можем увеличивать уставный капитал. Мы выносили на рассмотрение этот вопрос: если когда-либо мы придем к необходимости увеличения уставного капитала, надо, чтобы эта возможность была прописана. Вот мы и предлагали внести в устав изменения. А в «Сибур Холдинге» то ли не вникли, то ли их юристы переиграли ситуацию, то ли исполнители напутали… Потом мы объяснились. У нас вообще-то нормальные отношения, хороший диалог с руководством. - Повлияет ли образование новой компании на работу «Метафракса»? - Речь об объединении компаний не идет. Это автономное решение Газпрома объединить активы в томском «Метаноле» и «Метафраксе»: распоряжаться принадлежащими им акциями - их право. И комментировать это решение без четкого понимания целей и задач созданного предприятия сложно. Объединение компании согласовывалось бы с «Метафраксом», но с нами никто не консультировался. - У вас много разных производств (в том числе непрофильное кирпичное), совместных предприятий. Не думали создать вертикальноинтегрированный холдинг? - Наша политика, объемы производства и цены останутся в рамках планов. - Для оптимизации управления. - Зачем? Отдать дань моде? - IPO не планируете? - Надо создавать управляющую компанию, которая будет заниматься узким кругом вопросов по блокам - финансовоэкономическому, общественнополитическому, развития, инвестиций и так далее. Дополнительные материалы: - Рассматриваем этот вопрос. Но сейчас нет такой цели. IPO для чего проводится? В первую очередь чтобы привлечь деньги. Мы пока в них не нуждаемся. 1986 - 1988 - служба в рядах Вооруженных сил. Гарслян Армен Гайосович Родился 21 января 1968 года в городе Богдановка (Грузия). В 1984 году окончил Богдановскую среднюю школу. 1992 - 1994 - юрист, затем коммерческий директор компании «Мотовилихинский торговый дом». 1988 - 1992 - секретарь, затем судебный исполнитель Мотовилихинского районного народного суда Перми. С 2000 года - член совета директоров ОАО «Метафракс». 1994 - 2002 - заместитель директора, затем вицепрезидент АООТ «Уралсибспецстрой». Образование: в 1995 году окончил юридический факультет Пермского государственного университета по специальности «Юриспруденция»; в 1999м - Московскую международную высшую школу бизнеса по специальности «Финансы и кредит»; в 2005м - Московскую международную высшую школу бизнеса «МИРБИС» по специальности «МВА: мастер делового администрирования». С 2002го - председатель совета директоров ОАО «Метафракс». Номенклатура товарной продукции: метанол, формалин, пентаэритрит, уротропин, карбамидоформальдегидный концентрат, карбамидоформальдегидные смолы, полиамид, изделия из полиамида, формиат натрия, фильтрат технический пентаэритрита, промышленные смолы. ОАО «Метафракс» Акционеры: ОАО «Сибур Холдинг» (33,46% акций, Москва), ООО «Метэкс» (20%, Пермь), ООО «Мегафракс» (17,8%, Москва), ООО «Интрэксбизнес» (14,17%, Москва). Главная страница / Опережения рынка |