Нефть и песок О стали Компрессор - подбор и ошибки Из истории стандартизации резьб Соперник ксерокса - гектограф Новые технологии производства стали Экспорт проволоки из России Прогрессивная технологическая оснастка Цитадель сварки с полувековой историей Упрочнение пружин Способы обогрева Назначение, структура, характеристики анализаторов Промышленные пылесосы Штампованные гайки из пружинной стали Консервация САУ Стандарты и качество Технология производства Водород Выбор материала для крепежных деталей Токарный резец в миниатюре Производство проволоки Адгезия резины к металлокорду Электролитическое фосфатирование проволоки Восстановление корпусных деталей двигателей Новая бескислотная технология производства проката Синие кристаллы Автоклав Нормирование шумов связи Газосварочный аппарат для тугоплавких припоев
Главная страница / Опережения рынка

Материализация нематериального актива

В первых числах октября металлургический холдинг «Металлоинвест» объявил о начале амбициозного инвестиционного проекта: он намерен построить на базе входящего в него комбината «Уральская сталь» (Новотроицк, Оренбургская область) трубное производство и стан500 Общая сумма инвестиций составит около 2 млрд долларов.

Андрей Просяник

Коммерческий директор «Уральской стали» Андрей Просяник считает эти опасения преувеличенными. По его словам, внутренний спрос на ТБД будет расти за счет обновления старых и строительства новых газопроводов, а значит, со сбытом проблем не возникнет. О том, как предприятие готовится к реализации проекта, он рассказал «Э-У».

«Металлоинвест» - не единственный игрок, нацелившийся на рынок труб большого диаметра (ТБД). О планах возведения станов5000 уже объявили Трубная металлургическая компания, Магнитогорский меткомбинат, Объединенная металлургическая компания. «Северсталь» модернизирует старый советский стан500 Если все заявленные проекты реализуются, в России к 2010 году будет переизбыток ТБД.

- Деятельность нашего предприятия ориентирована в основном на внутренний рынок. Основные направления - производство штрипса для ТБД, трубной заготовки, мостостали и металлопроката для машиностроения. Наши стратегические партнеры в деле совместного технического развития, разработки и освоения новых марок стали для труб - предприятия Группы ЧТПЗ и ОМК. Наше предприятие занимает сегодня ведущее место среди производителей мостостали: мы одни поставляем ее больше, чем все остальные вместе взятые предприятия России. Доля экспортных поставок - 40 - 45% от общего объема реализуемой продукции. В числе стран, использующих нашу продукцию, - Турция, Иран, Великобритания, Италия, Пакистан, Вьетнам.

Стальное настоящее
- Каково положение «Уральской стали» на рынке стальной продукции?


- Комбинат проводит модернизацию электростале-плавильного и листопрокатного цехов, причем делает это в условиях действующего производства. Реконструкция, начатая в январе 2005 года, должна быть завершена к четвертому кварталу 2007го. Для комбината она имеет первостепенное значение, так как позволит увеличить объем производства электростали стали с 750 до 2000 тыс. тонн в год. В результате модернизации мы планируем увеличить долю высокодоходных «сложных» марок стали с 20% до 59%. Немаловажным итогом станет и минимизация вредного воздействия на окружающую среду. Второй долгосрочный инвестиционный проект - реконструкция главной линии стана-280 Срок его реализации - второй квартал 2008 года. Общий объем инвестиций по этим проектам составляет 370 млн долларов. Объем производства, к которому мы подойдем, осуществив реконструкцию, 5 - 5,5 млн тонн стали в год.

- Что сделано в плане модернизации производства за последние годы? Каков объем вложенных средств?

- По нашей оценке, вполне успешно. В сентябре это года «ОРМЕТОЮУМЗ» отгрузил нам первую партию продукции в рамках договора на изготовление и поставку технологического оборудования для реконструкции электросталеплавильного производства на базе инжиниринга и технологии немецкой фирмы SMS Demag. В партию вошло оборудование для объекта «печьковш»: манипулятор для отбора проб и замера температуры, манипулятор аварийной фурмы и два сталевоза. Кроме того, на исполнении находятся еще два контракта: на изготовление оборудования для дуговой электропечи и оборудования для комбинированной МНЛЗ № Всего по этим контрактам «ОРМЕТОЮУМЗ» отгрузит на «Уральскую сталь» около 1500 тонн оборудования.

- Как продвигаются совместные проекты с партнером по холдингу машиностроительным концерном «ОРМЕТОЮУМЗ»?

- На нашем предприятии планируется создание кислородноконвертерного производства. Комплекс будет построен на базе существующего мартеновского и рассчитан на производство 3,5 млн тонн стали в год с качественными параметрами, соответствующими стандартам Х100 - Х120.

- По соглашению о стратегическом сотрудничестве «Металлоинвеста» с компанией SMS Demag AG глобальное обновление ожидает стальное производство холдинга. В какой части это коснется «Уральской стали»?

- На комбинате планируется построить толстолистовой прокатный стан5000 производительностью 1,2 млн тонн в год. Также мы готовим создание производства трубы диаметром 508 - 1420 мм длиной 18 метров. Мощность трубного производства составит 0,6 млн тонн в год. Объем инвестиций в реконструкцию производства «Уральской стали» в рамках контракта - порядка 2 млрд долларов, существенная часть средств будет направлена на проект ТБД.

Трубное будущее

- В начале октября УК «Металлоинвест» объявила о планах строительства стана-5000 и производства труб большого диаметра на ОАО «Уральская сталь». Каковы планируемые объемы производства и инвестиций?

- Нет. Давайте обратимся к фактам. По данным Росстата, степень износа российских магистральных трубопроводов за 2002 - 2004 годы возросла на 10,8%. При этом, по данным Газпрома, средний срок эксплуатации магистральных газопроводов по состоянию на конец 2005 года составлял 22 года. При темпах обновления газопроводов, наблюдавшихся до последнего времени, на полное обновление системы магистральных газопроводов понадобится около 90 лет. Соответственно, накопился существенный отложенный спрос на ТБД для ремонта магистральных трубопроводов. За счет активизации ремонтных работ и строительства новых магистральных трубопроводов только внутренний рынок ТБД в России к 2009 году расширится до 2,3 млн тонн, то есть прирост к уровню 2005 года составит 60%. Потребление ТБД для проектов с участием стран СНГ также будет увеличиваться. В основном за счет экспортных проектов: например, Индия, испытывающая серьезный дефицит природного газа, рассматривает возможность прокладки газопровода из Туркмении.

- Есть мнение, что современный стан5000 России нужен только один (см. «Добро пожаловать в кровавую баню», «Эксперт» № 38 от 16.10.06). Между тем за последнее время о планах возведения таких станов объявили ТМК, ММК и ОМК. Конкуренции не боитесь?

- Возможна ли поставка этой продукции на зарубежные рынки?

Сегодня, несмотря на недозагруженность производственных мощностей ТБД в России, существенная часть внутренних потребностей покрывается за счет импорта. В 2006 году он составит около 450 тыс. тонн, из них 66% - продукция Харцызского трубного завода (Украина). Причина в том, что для прокладки магистральных газо и нефтепроводов используются трубы диаметром до 1420 мм. Предпочтение отдается одношовным прямошовным трубам. А в России наблюдается недостаток производственных мощностей именно таких труб ТБД и широкого штрипса. Большинство толстолистовых прокатных станов производят лист, из которого можно произвести одношовные трубы диаметром не более 820 мм. К 2009 году в России мощности по производству ТБД составят 3250 тыс. тонн в год. При этом требованиям клиентов в полной мере будут отвечать около 1400 тыс. тонн труб в год (при внутренней потребности в ТБД 2300 тыс. тонн ежегодно). Таким образом, производители, обладающие современными мощностями, смогут заместить существенную часть импорта ТБД в Россию своей продукцией.


- При увеличении производства придется решать кадровую проблему.


- Конечно. В настоящее время экспорт ТБД из России составляет около 200 тыс. тонн в год. Существует возможность его расширения до 400 - 600 тыс. тонн для проектов с участием стран СНГ и зарубежных проектов Газпрома.

Дополнительные материалы:

- Проблемы как таковой не существует. Ежедневно в отдел кадров комбината выстраивается очередь тех, кто хотел бы работать у нас. А если говорить о квалифицированном персонале, то, безусловно, под запуск новых мощностей со специфическими особенностями будут продуманы учебные программы, организованные как силами специалистов собственного учебного центра, так и с привлечением сторонних наставников.

Единственное в мире предприятие, выпускающее высококачественный литейный хромоникелевый сложнолегированный чугун для особо ответственных отливок деталей и механизмов, работающих в агрессивных средах и при высокой температуре.

ОАО «Уральская сталь»
Образована в 2004 году на базе ОрскоХалиловского металлургического комбината. Входит в холдинг «Металлоинвест». Металлургическое предприятие с полным циклом: коксохимическое, агломерационное, доменное, сталеплавильное и прокатное производства. По объемам производства листового проката занимает четвертое место в России после «Северстали», НТМК и ММК. Производственные мощности предприятия рассчитаны на выпуск более 4 млн тонн стали в год.


Не знаю как у вас, а у меня полис спрашивают постоянно. А если забудешь эту «бумажку», не видать талона на флюорографию и консультаций гастроэнтеролога, хоть чечетку танцуй в регистратуре. Чем мне нравился прежний полис, так это бессрочностью: я получил его лет семь назад и думал, что буду пользоваться им до пенсии. Не удалось. При этом обмен нужно сделать быстрее: косые взгляды я уже ловлю. Впрочем, пока мне еще везет. В отличие от пациентов Качканарской центральной больницы: не разобравшись в сроках замены документов, там держателям старых полисов в какой-то промежуток времени вообще отказывали в медицинском обслуживании.

Иллюстрация: Андрей Колдашев

Ты не из нашего района Руководители свердловских поликлиник переживают, что с заменой полисов нарушится территориальный принцип оказания помощи, который действовал последние 15 лет. Если раньше документ нужно было получать по месту жительства и в своем же районе обращаться к врачам, то сейчас уральцы будут обменивать полисы по месту работы. Как следствие, многие начнут обращаться в поликлиники рядом с предприятием. «Это может вызвать путаницу: какие-то лечебные учреждения останутся без пациентов, другие захлестнет вал. Увеличение потока больных скажется на уровне оказания помощи», - считает заведующий поликлиникой МО «Новая больница» (Екатеринбург) Игорь Шифрин. Сейчас у каждой поликлиники есть муниципальный заказ от городского управления здравоохранения: известно, какое количество горожан нужно принять. Исходя из этого, рассчитывается нагрузка на специалистов, объемы закупки лечебных препаратов. «Начнется вакханалия, когда, например, 5 тыс. человек с близлежащего предприятия придут в поликлинику. Поток пациентов нужно будет регулировать на уровне горздрава, - говорит Игорь Шифрин. - Это ведомство, в отличие от ТФОМС, ратует за территориальность. Как договорятся эти структуры, сказать трудно».

Территориальный фонд обязательного медицинского страхования (ТФОМС) Свердловской области выдавал полисы в 1995 - 1996 годах. Сейчас их форма и содержание не соответствуют требованиям, предъявляемым к системе ОМС. Федеральные органы власти хотят знать, сколько средств тратится на оказание медпомощи различным группам населения. Плюс ко всему - в регионе с 1 апреля 2007 года изменилась система оплаты. Если до этого ТФОМС и его филиалы большую часть средств за оказанную помощь направляли непосредственно в лечебные учреждения, то сейчас финансы поступают в больницы через страховые медицинские организации. Чтобы корректно рассчитать сумму, необходимую страховщикам, нужны более точные сведения о количестве застрахованных. Смена полисов, таким образом, должна способствовать актуализации баз данных. Это по идее. Однако любым переменам, а особенно искусственным, сопутствуют сложности. Похоже, что в процессе обмена полисов медицинским учреждениям грозит полная неразбериха.

Держались сколько могли Свердловская область держалась за старую систему ОМС дольше, чем соседние территории. Раньше Среднего Урала кампанию обмена организовали Челябинская область и Пермский край. По словам Аркадия Ветрова, заместителя исполнительного директора ТФОМС Свердловской области, прежняя схема ОМС устраивала всех: было видно, куда и за что идет каждый рубль. Раньше фонд производил оплату по поручениям страховых компаний: «денежный пробег» от страховщиков в больницы был минимальным - они получали средства из одного источника, теперь их может быть до 19, исходя из количества страховых компаний.

Несмотря на предстоящие сложности, лечебные учреждения заинтересованы в смене полисов. После того, как страховые организации стали самостоятельно перечислять средства в больницы, выяснилось, что у 20% пациентов есть несоответствия между данными, указанными в полисе, и фактическими сведениями: люди поменяли адреса, фамилии. А если есть несоответствия, страховщики отказываются перечислять деньги клиникам. Поэтому сейчас больницы в срочном порядке приводят в соответствие базы данных и сверяют списки пациентов со всеми девятнадцатью страховыми компаниями, представленными в области. Последний раз такая «перепись» проводилась в 1993 году, когда только возникла система ОМС.

Без выигрышаКампанию обмена страховщики воспринимают неоднозначно. Андрей Шандалов, директор СК «Мединком»: «Нагрузка на страховые компании возрастет. Нашему предприятию пришлось набирать специальный штат сотрудников, чтобы соответствовать новым требованиям ОМС. Но в целом замена полисов необходима, трудности будут оправданы».

Главная причина изменений - несоответствие законодательству, о котором заявили надзорные органы. Полис хотели поменять и раньше. Предполагался единый документ для всех регионов России, но после экспериментов на некоторых территориях, проведенных еще восемь лет назад, было принято решение отложить этот вопрос до лучших времен. Тогда замена предполагала введение электронной карточки, но процесс оказался слишком дорогим. Сейчас разработали менее затратные полисы на более дешевой бумаге. Замене подлежат более 4 млн документов. С работающим населением договор страхователя со страховщиками будет заключаться на пять лет, причем гражданин должен требовать заключения такого договора от работодателя. Если тот отказывается, нужно обращаться в суд. Страхователем неработающего населения определено министерство здравоохранения Свердловской области. Менять полисы будут страховые компании, их выдавшие.

Получить официальный комментарий от работодателей относительно подготовки к процессу обмена полисов не удалось. Многие предприятия узнали об этом от меня, другие - утверждают, что не обязаны взваливать на свои плечи организацию обмена документов. Однако почти все респонденты признали, что выберут наиболее выгодного страховщика: мнение работников учитываться не будет. А коль так, говорить о какой-либо конкуренции страховщиков и свободе выбора клиентов неуместно. Как и о важности перемен в системе ОМС.

По мнению Максима Стародубцева, президента Ассоциации региональных медицинских страховщиков «Территория», между страховыми компаниями Свердловской области наконец-то возникла конкуренция, а их финансирование стало зависеть от количества застрахованных. Но эта конкуренция приняла настолько уродливые формы, что рискует полностью утерять смысл. Права и интересы непосредственного потребителя не реализованы, они подменяются чьейто внешней волей.

По мнению страховщиков, передача работодателям функций по обмену полисов незаконна. Поэтому, очень вероятно, что предприятия официально откажутся от этих полномочий. Только в этом случае человек получит право выбрать страховую компанию самостоятельно, как это, например, заведено в Германии. Страховщики также считают, что систему развития ОМС сдерживают лечебные учреждения, которые не стремятся конкурировать между собой - им это невыгодно, проще получать фиксированные суммы. А нет конкуренции - нет качества.

Дополнительные материалы:

Выход - в реальной передаче страховым компаниям функций общественного контролера за оказанием населению медпомощи. Такие полномочия должны выражаться в прямых финансовых отношениях между больницами и страховщиками, что уже происходит, и свободном выборе населением страховых компаний, чего еще нет, но вполне может быть, если об этом одновременно заявят и работники, и работодатели.

Принципиальное отличие полиса нового образца - в содержании. В полисе появилось полное наименование, ИНН и КПП (код причины постановки на налоговый учет) страхователя, номер и срок действия договора со страхователем. Полис изготовлен на менее тонкой бумаге, но со степенями защиты. Кроме того, он немного меньше размером, чтобы входил в паспорт.

Полис - документ, удостоверяющий, что за гражданина произведены выплаты в систему ОМС для оплаты медицинской помощи. Обмениваются до 30 июня 2009 года. В течение этого периода старые и новые формы равнозначны в легитимности.



«Я не умею просто общаться. Для меня важно, что сделал человек, как он это сделал, почему у него такой взгляд, откуда характерная поза и прочее. Любая коммуникация - это система ходов, которую нужно просчитывать»… О принципах эффективных коммуникаций рассказывает эксперт в области ведения переговоров, генеральный директор Лаборатории корпоративного тренинга Владимир Козлов.

Владимир Козлов

- Те, которые хорошо ложатся на матрицу личности. Это индивидуально. Помните, как всего однажды Сергей Королев пытался выругаться матом, но ничего кроме жалости у аудитории это не вызвало. Большинство ищут на тренингах рецепт, однако чудесных и сильных ходов не бывает. Есть ассортимент, которым владеешь. Он дает пространство для маневра: у кого больше - тот и выигрывает.

- Сейчас предлагается много различных тренингов по технике ведения переговоров, есть широкий набор методик. Какие инструменты вы считаете наиболее эффективными?

К сожалению, такой опыт не передается. Пока за знаниями реально не стоит эмоциональная реакция мозга, они не откладываются в сознании. Можно, конечно, этого человека провести через жесткую ломку, создав тем самым новый эмоциональный опыт (кстати, не факт, что он приживется). Но зачем? Тренер должен просто учитывать матрицу личности и на нее накладывать конкретные методики. Тренинг наиболее эффективен, если человека разворачивают лицом к самому себе. Его заставляют обращаться к собственному опыту, практике, показывают, где в системе, целях, тактике бывают ошибки, почему он не достигает того результата, на который рассчитывает. И доводят этот процесс до психологического навыка.

Основной критерий выбора инструмента - чувство внутреннего комфорта: «Вот это мне подходит». Нельзя переговорной техникой изменить личность человека. Например, тренер видит, что человек не держит удара, что психологический прессинг - не для него. Можно отработать с ним все системы работы с агрессией, управление перехватом в системе жесткого прессинга, но когда человек попадет в такую ситуацию - он эмоционально «сдуется»: не будет же он на переговорах лезть в методичку.

- Что это за правила?

В подтверждение могу привести такой пример: наиболее успешным победителем реальных боев без правил за последние восемьдевять лет был человек, который не обучался ни в одной из боевых школ. Но он пятнадцать лет своей жизни работал вышибалой в баре, у него был тренинг с утра до вечера. Правильнее та система, которая дает человеку индивидуальную матрицу переговоров. Но при этом существует ряд классических жестких правил.

Гдето я слышал формулу идеального коммуникатора, с которой полностью согласен. Первое - предельно жестко, технологично разложить свою цель: понять не то, что ты хочешь сказать, а чего хочешь добиться. Второе - все свои действия подчинить достижению этой цели. Последнее - остановиться, когда она достигнута. Многие не могут остановиться после достижения цели, «Остапа несет». Под угрозой оказываются все предыдущие результаты.

- Самое главное - видеть свою цель. Однажды мой приятель пожаловался на то, что ему не удается «выбить» повышение зарплаты у начальника. Я предлагаю помочь, идем вместе. Метров за двадцать до кабинета его плечи съеживаются, он встает на цыпочки, взгляд начинает бегать. С соответствующим выражением лица он заглядывает к начальству. Естественно, его посылают. Он: «Я же тебе говорил!». Проблема в цели. Целью он ставил не попытку воздействия, а само свершение факта: «Я сходил».

- Никогда не ставьте перед собой цель только для локальной ситуации, это должна быть стратегическая проработка. Парадоксально, но не все переговоры нужно выигрывать. Важно научиться переступать через себя, сделав это хорошей привычкой. Предположим, я вижу, что человек гораздо сильнее меня физически. Мы начинаем в прямом смысле драться. Я могу его как-то обхитрить, подставить, в итоге выйти победителем и радоваться, но недолго… Рано или поздно этот человек встанет, и я получу по полной программе. Подавляющее большинство людей путают тактику и стратегию переговоров. Приведу пример. С победителем нескольких кубков «Управленческих поединков» (публичное единоборство двух участников; цель - отработка личной технологии поведения в сложных управленческих и жизненных ситуациях. - Ред.) никто не хочет работать на переговорах: локальный результат предсказуем, а цель, выходящая за рамки локальной ситуации, достигнута быть не может.

- Как правильно поставить цель?

Цель даст понимание дальнейшей техники. Ну глупо же пловцу наращивать мышечную массу - это ему только помешает.

Реальный результат появляется, если четко видишь стратегическую цель. Одна московская компания за год, начав с нуля, взяла 27% московского рынка оборудования против краж. Мне стало интересно: за счет чего? Вот они идут на переговоры с владельцем или крупным менеджером сети магазинов. Первый вопрос: какой у вас процент потерь, связанных с кражами, - так обычно поступают все продавцы. Собеседник понимает, что начинается игра, и отвечает: ноль. Слабый переговорщик пытается убеждать: «Тогда давайте подумаем, что болезнь лучше лечить профилактиками». Или: «А представьте, что эта проблема с вас вообще снята. А если бы…» и так далее. Ошибка - в восьми случаях из десяти, хотя очевидно, что если владелец согласился на встречу, значит, он уже ждет и готов разговаривать. Что делают в таком случае представители этой компании: «Я вас понял, не хочу терять ваше время, мне гораздо важнее сохранить возможность взаимовыгодных отношений. Но если вам действительно интересна эта тема - вот визитка, готовы подъехать в любой момент»… Реакция: «Ну раз уж пришли, давайте обсудим»…

- Вначале установить отношения, а потом переходить к их содержанию. Не для того, чтобы дежурные комплименты отвесить, а чтобы создать некий эмоциональный буфер на тот случай, если не сойдетесь в содержании. В классику вошел пример Эндрю Карнеги, первого американского миллиардера шотландского происхождения. Когда он купил третий сталелитейный завод, возникли стандартные проблемы сбыта. Самым большим потребителем металла на тот момент были Восточные железные дороги. Переговоры Карнеги начинает со слов: «Господин Пульман, я слышал ваше выступление в сенате. Искренне вас уважаю. Вы не просто делаете деньги, за вами есть миссия: вы позволяете нашей нации быть мобильной - не только выбирать место, где работать, а свободно перемещаться. Причем среди этих людей есть настолько успешные, что могут позволить себе все и везде.

- С чего нужно начинать переговоры?


А что, если мы с вами сделаем вагон даже не люкс, а VIPкласса, чтобы такие люди чувствовали себя в нем как дома или как в офисе?». Следующая фраза владельца железной дороги: «А как мы с вами этот вагон назовем?». Так появился пульмановский вагон.

Владимир Козлов

- Собеседник. Важно скрыть свою «точку нужды». Как только она раскрыта, она тут же превращается в точку давления. Часто переговорщики, которые ориентируются на партнерские отношения, проигрывают, так как сразу показывают свою цель. Переговоры крупной фармацевтической компании с банком: «Господа, понимаем, что мы несколько задолжали.

- Кто должен сделать первый шаг в переговорах?

Людей прессуют там, где они пытаются обозначить точку совместного компромисса. Опасна и обратная ситуация, когда оказывают явное сопротивление - это также раскрывает точку нужды. На этом проиграл владелец предприятия по производству бытовой химии, один из трех ключевых игроков на этом рынке. В ответ на предложение о покупке завода у него была жесткая амбициозная реакция: отказ с мощным чувством удовлетворения от победы. Он сам показал кнопку. Через две недели к нему приезжает группа журналистов с просьбой рассказать об успехах и достижениях. Выходят материалы: новое здание, 40% брендовой продукции, две новые производственные линии, куча подписанных контрактов, однако согласования не все еще получены, а ведь это бытовая химия - ядовитое производство.

У нас интересные выгодные отношения, поэтому мы, конечно, предложим вариант рассрочки этой задолженности». Тут же встречный удар: «А почему вы считаете, что эта фабрика ваша?».

- На что нужно обратить внимание в ходе переговоров?

В итоге Ростехнадзор опечатывает фабрику, а предприятие попадает в большие долги. Человека зацепили за амбиции.

Не стоит забывать, что не любые переговоры можно выиграть, но любые можно не проиграть. Переговоры - это еще и обучение чужими руками. Даже если ты проиграл, ты промониторил партнера, увидел все точки, на которые можно нажать и ушел с багажом знаний, пониманием, в результате каких ходов ты проиграл и что с этим сделать, чтобы в следующий раз сыграть хорошо. Все сработало на тебя.

- 90% людей мыслят категориями воздействия. Они говорят тексты, совершают поступки, думают, как будут выглядеть в какой-то ситуации. Воздействие - это всегда процесс: «Мы же им говорили, объясняли, показывали выгоды». Но важен результат, влияние, которое ты оказал: «Я донес до него то, что…», «он начал реагировать на то, что…». Для этого нужно учитывать особенности восприятия собеседника, его поведенческие реакции. Характерная черта хорошего переговорщика - постоянный мониторинг и представление поля сценариев. Нужно учиться раскладывать любую коммуникацию как шахматную партию на ходы.


Как оно работает…В анализе практики корпоративного управления особую роль играет рассмотрение деятельности совета директоров (СД) - инструмента влияния акционеров на топ-менеджмент компании. Сфера компетенции СД в основном заключается в выработке стратегии развития, согласовании финансовых вопросов, утверждении отчетности перед основной массой акционеров. На кадровые вопросы она не распространяется. В составе СД представлены акционеры-инсайдеры, хотя по теории корпоративного контроля доминировать должны внешние акционеры.

Большинство респондентов отмечают формальность функционирования этого механизма корпоративного управления: собственно решения на СД принимаются редко, скорее его заседания документально их оформляют. Более того, существует система, когда менеджмент предприятия может проводить выгодные для себя тактические решения практически без обсуждения с акционерами. В результате, несмотря на частую смену топ-менеджеров (55 случаев среди опрошенных за последние три года), роль акционеров в этом незначительна (27% случаев). Вероятность увольнения менеджеров изза низких показателей эффективности крайне мала.

В результате инструментарий расширился, а его качество выросло влияние корпоративного управления (КУ) на рыночную стоимость вошло в круг широко обсуждаемых тем после серии известных скандалов с такими гигантами, как Enron, WorldCom, Parmalat. Тогда недобросовестные действия топ-менеджеров резко обрушили котировки акций корпораций и привели к банкротству. Опыт корпоративного управления на нашем рынке (развитая структура совета директоров, система защиты прав миноритариев, информационная открытость и прочее) служит сегодня положительным сигналом для потенциальных инвесторов и снижает издержки компании на привлечение капитала. Посмотрим, как изменилось за последние три года качество корпоративного управления в уральских компаниях и какие факторы в большей степени повлияли на их рыночную стоимость. В основе анализа механизмов лежит более ста глубинных интервью с собственниками и топ-менеджерами открытых акционерных обществ Свердловской области.

О качестве механизмов корпоративного управления в области защиты прав миноритарных акционеров можно судить по дивидендной политике предприятия. Доля предприятий, регулярно выплачивающих дивиденды в течение последних пяти лет, невысока - всего 28%. В основном это лидеры отрасли, предприятия, где в числе собственников есть государство или контрольный пакет сосредоточен в руках трудового коллектива.

Положительные сдвиги в сторону классической модели функционирования СД есть: до 20% увеличилась доля в их составе независимых директоров, в 78% пост председателя занимает не сотрудник предприятия. Это кардинальным образом отличается от ситуации трехлетней давности. Усилилась контрольнонаблюдательная функция СД: наибольшее распространение получили комитеты по аудиту и по стратегическому управлению и финансам.

Значительные положительные сдвиги нужно отметить в процессе раскрытия информации. Расширился перечень публикуемых данных: годовой отчет, объявления об очередном общем собрании акционеров, сообщения о значимых событиях, годовая финансовая отчетность с примечаниями, производственные результаты, список аффилированных лиц, акционеров, вознаграждения членам СД и исполнительным органам. Увеличилось число каналов распространения: корпоративные сайты, СМИ, акционерные вестники.

Основная декларируемая причина невыплат дивидендов - необходимость крупных инвестиционных затрат. Хотя этот факт может сыграть не в пользу предприятий, готовящих выпуски ценных бумаг: инвесторы, как правило, обращают внимание на показатели выплат.

Основные препятствия для дальнейшего внедрения стандартов КУ - недостаточная компетентность в этом вопросе, отсутствие квалифицированных специалистов, непонимание собственниками возможностей применения механизмов КУ. Но барьеры это преодолимые. В отличие от нежелания нести риски, связанные с повышением прозрачности бизнеса.
… и сколько стоит

Финансовую отчетность по международным стандартам (МСФО и GAAP) ведут 11% компаний, еще 30% планируют перейти на МСФО в ближайший год.

Тем не менее спрос на внедрение стандартов КУ будет расти. В основном со стороны динамично развивающихся компаний среднего бизнеса: у них велика потребность в дополнительных инструментах повышения конкурентоспособности. Кроме того нынешние владельцы, желающие «выйти из бизнеса», с помощью механизмов КУ упрощают себе эту задачу. Улучшение качества КУ позволяет уральским предприятиям повышать управляемость. Это снижает риски для инвесторов и повышает рыночную стоимость компании, а значит, расширяет возможности финансирования. Уже сейчас наибольшую фондовую активность демонстрируют крупные компании - лидеры отраслей и отдельных рынков, в которых сильно влияние топ-менеджеров. Усиливается инвестиционная активность: 60% компаний планируют привлечение внешних источников финансирования, при этом 23% компаний собираются выйти на фондовый рынок.

Хотя немало механизмов КУ попрежнему работает на уральских предприятиях формально, за последние три года в инструментарии произошли значительные сдвиги: увеличилось их количество и повысилось качество. Насколько при этом выросла рыночная стоимость компаний, оценить сложно: система управления рыночной стоимостью используется на практике редко. Только 12% предприятий оценивали этот показатель, причем ни разу для целей продажи бизнеса: единожды - как инструмент управления и дважды при реструктуризации; другие причины связаны с эмиссионной активностью компаний и процедурами банкротства. При этом в 73% случаев прямо оценить рыночную стоимость оказалось невозможно: акции предприятий не обращаются на фондовом рынке. Косвенным свидетельством роста стоимости таких компаний служат позитивные финансово-экономические показатели работы - увеличение объема продаж, рентабельности бизнеса, производительности труда.

В подготовке материала принимали участие: Людмила Ружанская, руководитель проекта ННИУ «Институт прикладных исследований», к.э.н., доцент УрГУ, руководитель бизнес-программ РАМЭК-УрГУ.
Дмитрий Крутиков, исследователь ННИУ «Институт прикладных исследований», преподаватель РАМЭК-УрГУ.


Тенденция последних лет - смещение акцентов в принятии решения о вложениях. Если раньше инвестор в первую очередь рассматривал отраслевую принадлежность, характеристики рыночного положения компании, то сейчас все большее значение придает качеству управления, в том числе и корпоративного: эффективность внедрения этого инструмента очевидно растет.

Таблица Случаи оценки рыночной стоимости компаний

Дополнительные материалы:

Рыночная стоимость компании оценивалась12

ОтветДоля,
% Рыночная стоимость компании не оценивалась88


Применение рыночной стоимости как инструмента для повышения управляемости бизнеса1

В т.ч. при реструктуризации3

*Связано с эмиссионной активностью и процедурами банкротства

Прочее*8

ОтветДоля,
% Акции котируются на РТС9,4


Таблица Торгуемость компаний

Котируются на иностранных биржах4,7

Котируются на ММВБ4,7

Не котируются72,6

Котируются как депозитарные расписки8,5

В рамках опроса проанализировано качество корпоративного управления (на основе изучения работы совета директоров, соблюдения прав акционеров, практики раскрытия информации) и инвестиционной деятельности компаний. Кроме того, выявлена оценка эмитентами состояния национального и регионального фона корпоративного управления. На основании полученных ответов оценено влияние качества КУ на эффективность работы компании и потенциал роста рыночной стоимости.

Методы и информация
Исследование «Факторы повышения рыночной стоимости уральских компаний» проведено Институтом прикладных исследований с участием Уральского регионального исследовательского фонда «Социум» при финансовой поддержке Московского общественного научного фонда. В ходе двух волн исследования (2002 года и зимы 2006 года) организованы анкетные опросы и глубинные интервью с топ-менеджерами и членами совета директоров более сотни открытых акционерных общества Свердловской области.



Главная страница / Опережения рынка