|
|
  |
Главная страница / Опережения рынка Против шерстиО целях и задачах на новом посту Сергей Носов рассказал журналу: - На Урале много высококлассных специалистов в областиметаллургии, опыт которых может быть востребован в любой компании. Я думаю, что руководство холдинга будет сформировано в течениетрехчетырех недель - тогда все узнаете. - Сергей Константинович, вы планируете пригласить в команду топ-менеджеров «РусСпецСтали» представителей уральского бизнеса? - Я не буду называть конкретные компании. Мы изучимдеятельность различных предприятий, проведем переговоры с ними. Нашазадача - сформировать эффективный холдинг, а для этого не нужнособирать все подряд. - Какие еще активы могут в него войти? В частности, ЧМК или отдельные производства этого завода? - Теоретически в него могут войти какие угоднопредприятия, если это целесообразно и возможно. Когда начнется освоениеЛуны, мы и на Луне, может быть, создадим производственные мощности.Если это будет нужно. - Теоретически в него могут войти зарубежные предприятия? - Вообще-то это процесс бесконечный. Какието компании будут входить в состав, какие-то- выбывать из него. Если подразумевать под холдингом структуру,включающую несколько предприятий, то новые активы должны появитьсяв его составе уже в 2007 году. - Когда закончится формирование холдинга? - Мы не оговаривали конкретные сроки. Все зависитот того, как будут решаться задачи, стоящие перед нами. На мой взгляд,для формирования современного высокоэффективного холдинга, сравнимогопо эффективности с Evraz Group, нужно около семи лет. - Каков срок действия вашего контракта? Лицензию на освоение этих недр РМК приобрелав 2006 году, срок ее действия - 20 лет. Правда, месторождения ужеизрядно истощены: разработка участков велась по отдельным лицензиям.Подтвержденные запасы Левихинской группы составляют 158,3 тыс. тоннмеди, 82,9 тыс. тонн цинка, прогнозные ресурсы Ново-Шайтанского месторождения - 60,7 тыс. тонн меди и 134,4 тыс. тонн цинка. 8февраляна встрече с губернатором Свердловской области Эдуардом Росселемпрезидент ЗАО «Русская медная компания» (РМК, третий по величинепроизводитель меди в России) Игорь Алтушкин рассказал о новых проектахпредприятия на Среднем Урале. РМК планирует начать в 2007 годустроительство горно-обогатительногокомбината в поселке Левиха, а также вести разработку Левихинской группыместорождений (включающей НейвоШайтанское месторождение). Параллельно в Левихе планируется построить два рудника.Ввод в эксплуатацию намечен на 2009 - 2010 годы. Напомним, печальноизвестный Левихинский рудник с 2003 года практически не работал,тогдашнему собственнику АО «Камкабель» не удалось вывести предприятиеиз кризиса (см. «Тихая революция», «Э-У»№ 29 - 30 от 18.08.03). РМК приобрела рудник в 2005 году, к томувремени шахта была затоплена. Это обстоятельство ставит перед новымвладельцем дилемму: откачивать воду из старой шахты или строить рядомновую. Как отметил Александр Ханин, окончательное решение покане принято. По словам директора по связям с общественностью РМКАлександра Ханина, ориентировочный объем инвестиций в ГОК - 80 млндолларов: «Сумму скорректируем после завершения геологической оценкинедр, которая сейчас проводится. ГОК будет рассчитан на переработкуприблизительно 500 тыс. тонн медно-цинковой руды в год». По словам начальника аналитического отдела ИФК «УникомПартнер» Сергея Калиберды, долгосрочные инвестиции в проектыпо наращиванию производства меди подвержены рискам конъюнктуры рынка. ГОК будет производить порядка 15 тыс. тонн медив концентрате. Сырье пойдет на ЗАО «Карабашмедь» (входит в РМК;Челябинская область): через 3 - 4 года его мощности предполагаетсяувеличить с 90 до 190 тыс. тонн черновой меди в год. Заводной апельсин«По уровню автоматизации розничная торговля вышлана второе место среди прочих отраслей, уступив лишь финансовомусектору, а по динамике автоматизации она уже лидирует», - рассказываетруководитель группы продвижения Microsoft Dynamics в России Владимир Егоров. Основных предпосылок к этому две. - Представьте, вы заходите в супермаркет, выбираетепару апельсинов и кладете их на весы. Оттуда выезжает наклейка с ценойи штрихкодом, которую продавец приклеивает к пакету. На кассе другаядевушка считывает штрихкод, принимает у вас дисконтную карту и деньги…Эти абсолютно рутинные действия совершаются на наших глазах ежедневно,и мы даже не задумываемся, какой мощный комплекс ИТрешений в нихзадействован, - описывает взаимосвязь ИТ и торговли коммерческийдиректор CIFT Иван Израйлев. - Между тем цена на товарберется из ERPсистемы, причем с сегодняшним дисконтом. Объем продажитут же поступает в маркетинговые программы, чтобы менеджмент магазиназнал, сколько в какой день недели и по какой цене продается апельсинов.Это значит, что в единую систему нужно увязать и отдел закупок,и склад, и логистику… Вторая - усиление конкуренции. Конкурируют всесо всеми. Федеральные сети осваивают регионы. Сюда же, закрепившисьв столицах, стремятся иностранцы. «У западных и крупных национальныхсетей весьма амбициозные планы по захвату рынка, ради этого они готовына все. Следовательно, в перспективе конкуренция будет лишьусиливаться, маржа и прибыльность - падать. В связи с этим контроль надзатратами, увеличение оборачиваемости средств критичны для бизнеса»,- рассказывает Владимир Егоров. Первая - рост оборотов в УралоЗападносибирском регионеболее чем на 30% в год. «Соответственно, увеличиваются объемыобрабатываемых информационными системами данных, предъявляются болеевысокие требования к качеству работы таких систем», - поясняет менеджерпо развитию бизнеса в Уральском регионе Columbus IT Russia Дмитрий Мазеин. По мнению директора департамента систем управления предприятием компании RStyle Softlab Ильи Барсука,торговые предприятия в России в полной мере прочувствовали все эффектыразвитого рынка западного образца: низкую маржинальную прибыль,насыщение потребительской корзины, высокую маркетинговую активностьсо стороны коллег по цеху, а также резко возросшее давление на бизнессо стороны фискальных органов. Иностранцы задают стандарты применения ИТ.Общеизвестно: во многом благодаря более высокому уровню автоматизациии информатизации бизнеса международные сети серьезно опережаютроссийские по таким показателям, как выручка и объем продаж на одногосотрудника. Наши игроки, по словам Дмитрия Мазеина, «пристально изучаютопыт западных, присматриваются к их решениям». Наталья Ильина,руководитель направления технологий Oracle для промышленности, розницыи дистрибуции, отмечает активное включение в борьбу еще одной категорииучастников рынка: «Развивается экспансия сетей с центром не в Москве,а в регионах. Причем такие компании сразу готовы к серьезнымИТинвестициям». Сегодня идет смена приоритетов: торговым предприятияммассово нужны ИТрешения трех качеств: более производительные,функциональные и жестко регламентирующие бизнеспроцессы. Не менеекритична централизация ИТсистемы предприятия и хранилищ данныхи срочная интеграция отдельных прикладных систем. Все это требуетувеличения мощности (иногда в разы) всей ИТинфраструктуры. Цель,по определению директора ООО «Прайм1СЕкатеринбург» Галины Фроловой,- создать единое информационное пространство на предприятии,охватывающее всю цепочку от появления потенциального покупателяна горизонте до получения от него обратной связи по результатам покупки. Первичный этап автоматизации (внедрение самописногои недорогого коробочного ПО, автоматизация отдельных направлений)подавляющее большинство торговых предприятий уже прошли. Так, по оценкеИльи Барсука, бухгалтерский учет автоматизирован на 90% предприятийторговли, базовые бизнеспроцессы продаж (выписка счетов, товарныхнакладных, кассовые операции) - на 70%. Второй элемент - инфраструктурные решения: они должныбыть максимально производительны и надежны. В этой части по уровнюпретензий с торговыми компаниями могут поспорить разве что банки.Поясняет Иван Израйлев: «Директора магазинов одного нашего заказчикана совещании по планированию стратегии ИТ хором сказали: если у насболее 20 минут не работает одна из 35ти касс - это негативно отражаетсяна бизнесе. Покупатели нервничают, особенно в пики нагрузки- праздники, выходные. Пошаговый продавецИТпотребность номер один для крупного и среднеготоргового предприятия - внедрение мощной ERPсистемы. Почему, объясняетисполнительный директор компании «АБ Консалт» Александр Гуревич:«Системы этого класса максимально полно закрывают потребностив автоматизации бизнеспроцессов. Например, выполнения заказа клиента:принятия, размещения, отгрузки со склада, доставки, выставления счета,получения оплаты. ERPсистемаслужит своего рода дорожной картой,по которой автоматизируются шаги на пути исполнения заказа. Посколькувесь процесс прозрачен, то заказы клиентов выполняются быстрееи с меньшим числом ошибок. То же происходит с любыми другими важнымипроцессами». Третий традиционный элемент КИС - мощное логистическоерешение. Именно логистика изза жесткой конкуренции определяет теперьуспех торгового предприятия, теснит даже основные бизнеспроцессы,связанные собственно с продажей товара. Сокращение логистическихиздержек всего на несколько процентов в денежном эквиваленте можетпревратиться в миллионы рублей прибыли. И в следующий раз они пойдут в магазин напротив.В отличие от ИТсистем неполадки с инфраструктурой сразу видны конечномупотребителю». По мере использования различных ИТрешений хранилища базданных оптовиков и ритейлеров наполняются бесценной информацией,ее анализ способен дать дополнительные конкурентные преимущества,например, помочь менеджерам точнее прогнозировать объем продаж,структуру покупательного спроса и т.д. Но это в теории. На практикеинформация размазана и неструктурированна, разобраться в «навале»невозможно. Поэтому наиболее продвинутые компании, осознавшиепотребность в полноценной бизнесаналитике, внедряют BIинструменты (отангл. Business Intelligence - бизнесинтеллект). Дмитрий Мазеин:«Используя аналитическое ПО, можно быстро создать и посмотреть отчеты,например, по продажам или закупкам за любые интервалы времени и в самыхразнообразных срезах: по группам номенклатуры, по магазинам, группаммагазинов, и даже отчеты с детализацией до номенклатурной позициии до конкретного потребительского свойства». В последнее время торговые предприятия все чащевнедряют CRMрешения (в качестве модуля ERP или внешние). И это тожев первую очередь объясняется ростом конкуренции. «Торговля становитсярынком покупателя, диктующего свои правила, - поясняет Владимир Егоров.- Выигрывает в бизнесе тот, кто, лучше зная своих покупателей,предоставляет им более привлекательный сервис и эффективнее управляетих лояльностью». И нашим, и ненашимНесмотря на впечатляющую динамику, лишь единичныеторговые предприятия могут похвастаться полнофункциональнымикорпоративными системами: большинство внедрило только часть элементови находится в процессе. «Упорядочивание бизнеса пока отстаетот развития вширь и вглубь, и вести разговор о полноценныхинформационных системах, охватывающих весь контур от входящего звонкаклиента до оценки его удовлетворенности после поставки товара /оказанияуслуги, пока рано», - подтверждает Галина Фролова. Наконец, автоматизируя базовые бизнеспроцессы, КИСторгового предприятия обязана выполнять ряд прикладных задач:осуществлять штрихкодирование, поддерживать управление ассортиментоми различные форматы ценообразования, создавать сценарии работыдисконтной системы, обрабатывать подарочные карты и сертификаты и такдалее. С инфраструктурой все просто: она на 100% иностраннаяи в обозримом будущем вряд ли что изменится. С софтом - интереснее.Илья Барсук предлагает простую, но наглядную классификациюприсутствующих на рынке продуктов: «Наиболее популярные можно разделитьна традиционные и нетрадиционные. К первым я бы отнес коробочныеприкладные решения, такие как “1СПредприятие”, “Супермаг”, “Атолл”,Gestary и некоторые другие. Ко вторым - решения класса ERP:“Галактика”, “Парус”, наш RSBalance, а также западные производства SAP,Microsoft, Oracle». Это позволяет прогнозировать дальнейший рост спросана ИТпродукты со стороны торговли и даже резкий всплеск в 2007 году.Кому достанется лакомый кусок? Какие ERP будут пользоваться особым спросом? С большойдолей вероятности можно утверждать, что иностранные. Причин несколько.С заказных систем, разрабатываемых под предприятия, потребителипереориентируются на специализированные отраслевые решения. «Средниеи крупные компании хотят получить от внедрения не только новуюинформационную систему, но и внедрить лучшие отраслевые практики, новыебизнеспроцессы. - поясняет Дмитрий Мазеин. - Поэтому часто обращаютсяуже к готовым отраслевым решениям на базе современных ERPсистем.Главные преимущества - относительно низкая по сравнению с базовойERPсистемой цена, быстрый срок внедрения и наличие универсальныхбизнеспроцессов, которые подходят всем торговым предприятиям». Пока по количеству внедрений лидируют коробочныепродукты. В будущем пропорция, очевидно, сместится в пользу ERPсистем.Российская розница уже пережила период так называемой первичнойинформатизации и автоматизации. И задачи, стоящие перед ИТ, кардинальноменяются: от учетных функций, с которыми коробочные решениясправлялись, потребности смещаются в сторону функций управленческих,а для них нужны более мощные ресурсы. Иностранные решения несколько превосходят отечественныепо производительности и функциональности. В западных ERP все описанныеэлементы корпоративной системы представлены в виде модулей.В отечественных - лишь отчасти. Соответственно торговое предприятие,используя западный продукт, получает все необходимые элементы КИС«в одном флаконе», что сокращает сроки внедрения и позволяет экономитьна интеграции. Отечественный производитель далеко не всегда можетпохвастать полноценными отраслевыми решениями для торговли. Объясняетсяэто просто: их создание требует значительных затрат и широких рынковсбыта, которые позволяют эти затраты окупить. Наши ни тем, ни другим,как правило, не располагают. Таким образом, рынок ERPсистем для крупных и отчастисредних торговых компаний неизбежно будет попадать под влияниемеждународных игроков. Но лидерство в сегменте малых предприятийостанется за отечественными производителями: их козырь - цены.В поставках ПО отечественные компании успешны и будут успешны впредь,в том числе и потому, что производители предпочитают реализовывать своюпродукцию через партнерские сети. Неплохие позиции отечественные игрокисохранят и в ИТуслугах. Наконец, процессы, происходящие собственно в торговле,объективно способствуют увеличению на рынке доли иностранныхпроизводителей софта. Во-первых, растет присутствие международных ритейлеров, изначально ориентированных на западное ПО. Во-вторых,лидеры рынка все чаще задумываются об использовании публичныхинструментов привлечения финансирования, а средние компании - о продажебизнеса. И тем, и другим «прописаны» дорогие, но надежные и известныеиностранные системы, поскольку их удачное внедрение положительносказывается на капитализации. Некоторые сегменты рынка вообще до сих пор бедныпредложением. В частности, некоторые ИТдиректора торговых предприятийотмечают, что хотели бы отдать техподдержку систем на аутсорсинг,но не могут найти компанию, адекватно удовлетворяющую их запросам.Приходится содержать собственный штат. В будущем спрос на техническуюподдержку, а также на ИТконсалтинг, доработку уже внедренных систем,интеграцию и реинтеграцию может существенно вырасти. «По моим личнымощущениям многие поздновато опомнились, - комментирует ситуацию ИванИзрайлев. - Cейчас заказчики требуют делать проекты “как можнобыстрее”. Я уверен, что такая гонка впоследствии может аукнутьсякачеством работ». Ритейлеры, столкнувшиеся с необходимостью доделыватьи переделывать, скорее всего, обратятся к профессионалам. Не наступать на грабли Девять советов ИТспециалистов топменеджерам торговых предприятий • Правильно оцените объем инвестиций. Приниматьво внимание следует стоимость не только лицензий и работ по проекту,но и отвлечения собственных сотрудников, затраты на интеграциюс другими программными продуктами, а также стоимость собственных иливнешних специалистов, которые будут поддерживать системув работоспособном состоянии. • Не планируйтевнедрение, следуя логике «есть проблема - надо купить решение».Разработайте стратегию развития ИТ минимум на 3 - 5 лет в соответствиис целями, задачами и прогнозом роста основного бизнеса. Самаяраспространенная ошибка - решения заказываются под текущие и дажевчерашние задачи. • Даже если вы знаете, какой продукт необходим,посмотрите несколько решений. Для этого обратитесь к несколькимпоставщикам или в компанию, которая сможет предоставить сравнительныйанализ ИТрешений. Если вы собираетесь внедрять несколько, проверьтена сочетаемость весь комплекс ПО. Обязательно участвуйте в выборелично, не поручайте это полностью ИТдиректору. • Убедитесь, что приобретаете лицензионный продукт:не лишайте себя поддержки разработчика и возможности предъявить емупретензии. Как правило, разработчик ИТрешения хорошо знает своихреселлеров и может порекомендовать вам, к кому обратиться. • Не спешите выбирать самый дешевый вариант. Уточните,в каком количестве и какого уровня консультанты будут задействованыв проекте, адекватна ли их численность поставленным задачам, всели планируемые модули учтены в стоимости, включены ли в предложениекомандировочные расходы, если компания иногородняя, etc. • Если во время первой встречи потенциальный поставщикне показал глубокого понимания вашего бизнеса, не тратьте время.Оценивайте успех по качеству завершенных внедрений, наличиюположительных отзывов и рекомендаций пользователей. Чем крупнееи известнее поставщик, тем меньше риски. • Основная ошибка заказчика - «стоять в стороне».Внедрение - это совместный проект компании и консультанта. Назначьтеответственного за проект внедрения из числа сотрудников приказомпо предприятию. Чем выше будет его должность и статус, тем лучше.Вместе с продавцом проделайте такую работу, как оценка рисков проекта«Внедрение ИТсистемы на вашем предприятии». • Если в предложениях консультантов выбранной вамикомпании существенно разнятся сроки, возможно, у нее нет опытавнедрения подобных проектов и она не видит «подводных камней». Подготовил Юрий Немытых по материалам, предоставленным компаниями «Прайм1С-Екатеринбург», «АБ Консалт», CIFT, Microsoft, Oracle • Вполне вероятно, вы столкнетесь с отсутствиему сотрудников мотивации на результат, психологической неготовностьюк изменениям, усталостью от прошлых изменений, низкой оценкойвероятности успеха. Критически важно убедить персонал в том, что новыеИТрешения принесут пользу не только бизнесу, но и им лично. Не забывать о фундаменте Недооценкапотребностей в инфраструктуре увеличила сроки внедрения ИТсистемы,рассказывает директор по ИТ центра торговли «Молния» (Челябинск) АндрейУспанов. - Наша информационная система состоит из двух основныхэлементов: полномасштабной ERP и комплекса необходимых инфраструктурныхкомпонентов - системы хранения и сервера баз данных, сервераприложений, телекоммуникационного решения и т.д. В планах - внедрениесистем управления складом, бюджетирования. - Андрей Фаисович, какие ИТрешения внедрены в вашей компании? - Решение было принято два года назад, проектосуществлялся в 2005 - 2006 годах. Основной предпосылкой сталапоставленная руководством задача расширения масштаба бизнеса. На тотмомент у нас было шесть магазинов, и система отечественногопроизводства с большим трудом справлялась с количеством транзакций.Сейчас у нас уже девять магазинов (два гипермаркета по 4 - 5 тыс. кв.метров, три магазина «у дома» по 500 - 800 кв. метров и четыресупермаркета по 1,5 - 3 тыс. кв. метров). Планируется открытие новыхточек. - Внедрение ERP - во всех смыслах затратный проект. Как и почему вы пришли к необходимости этого? - Мы должны были создать информационный фундамент дляроста компании, улучшить управляемость, внедрить инструментыдиагностики. В результате внедрения повысилось качество принятияуправленческих решений. К примеру, если раньше у менеджера по закупубыли цифры по продажам товара только за прошлый год, сейчас у него естьданные за весь период работы системы в режиме онлайн. Соответственно,он может точнее прогнозировать продажи и делать максимально выгодныезакупки. В итоге сокращаются складские запасы, более рациональноиспользуются оборотные средства. - Какие основные цели ставились на старте проекта и каких результатов удалось достичь? Немаловажно и то, что мы сделали систему легкомасштабируемой. Если раньше при открытии новой точки мы тратилина настройку системы несколько дней, то сейчас это дело несколькихминут. А в условиях жесткой конкуренции время дорогого стоит. Второй важнейший результат: наши бизнеспроцессы сталиболее жесткими, теперь мы полностью контролируем ситуацию на местах.Приведу пример из области управления ассортиментом. Раньше, когдаменеджмент решал вывести какуюнибудь позицию из ассортимента, она моглаеще несколько месяцев оставаться на полках какой-нибудьторговой точки. Теперь, если решение принято, система простоне позволит работать с этим товаром. Для нас это критически важно: нашглавный капитал - место на полках и мы обязаны использовать егомаксимально рационально. В целом мы добились всех результатов, на которыерассчитывали. Проект закончили в срок. Период адаптации к новой системеоказался несколько больше, чем планировали: как правило, предприятиевходит в зону «комфортного владения» ERPсистемой через 3 - 9 месяцевпосле окончания проекта, на практике понадобилось более девяти месяцев.Однако и с этой проблемой мы успешно справились Наконец, за счет централизации системымы оптимизировали расходы на поддержку ИТ. Если до внедрения системыв каждом магазине была своя информационная среда, теперь все аппаратноеи программное обеспечение поддерживается централизованно, что удобнееи дешевле. И эффект экономии будет усиливаться с открытием каждой новойточки продаж. - Основной проблемой стала недооценка потребностейсистемы в инфраструктуре: оказалось, что они значительно выше, чеммы рассчитывали на старте. Поэтому нам пришлось серьезно обновлятьсерверный парк, коммуникационные каналы и т.д. - Чем была вызвана сложность адаптации? Как спасти титаник- Игорь Викторович, как вам удалось сделать комбинат конкурентоспособным? Зима поворачивает на мороз, а Свердловский камвольный комбинат - на лето: в начале февраля по заказам клиентов распределено уже 80% июньской выработки. Игорь Васильков возглавил предприятие в 2003 году: тогда оно имело статус убыточного. Сегодня комбинат не только держится на плаву, но и показывает положительную динамику роста объемов производства (3 - 5% в месяц) при рентабельности 10 -15%. Для текстильных предприятий региона - это приятное исключение. Игорь Васильков - Во-первых, избавились от всего лишнего и оптимизировали производственный процесс. Непрофильные активы, сильно осложнявшие жизнь комбината (профилакторий, несколько детских садов, пионерлагерь), были с большим трудом переданы муниципалитету еще в 90е годы. Но и на момент моего прихода сохранялась масса проблем, копившихся с советского периода. Во-вторых, нерационально использовались производственные площади. Для нынешних объемов производства они были чрезмерно велики, на их содержание приходилось тратить лишние деньги. На территории располагались склады с запасами неликвида, которые нужно было обслуживать. Мы увеличили количество площадей, отданных в аренду, втрое: теперь они еще и приносят деньги. Максимально сокращаем количество служб: например, транспортные услуги, ИТ вывели на аутсорсинг. За счет оптимизации производства будем сокращаться еще больше: так, в ткацком цехе стоит сто станков 70х годов выпуска, их с успехом могут заменить 40 современных. У тогдашнего персонала, уставшего от затянувшихся «плохих времен», бытовала такая позиция: «Я буду делать только то, что мне выгодно. Если мне за это не заплатят или за неисполнение не накажут, делать ничего не буду». Кроме того, штаты были неоправданно раздуты. Пришлось увольнять тех, кто тянул на дно. Для начала поменял управленцев. Теперь опираюсь на команду менеджеровединомышленников. - Проблему отсутствия системы управления производством решили. Что дальше? С помощью новой команды управленцев разработали и внедрили систему учета, которая позволяет оперативно получать информацию о состоянии любого технологического участка, количестве полуфабрикатов, качестве и готовности продукции. Мне не приходится ждать, как прежде, пока итоги месяца мне посчитают на калькуляторе. Февраль только начался, а на столе лежит отчет о работе за январь. Я чувствую пульс предприятия. Основной тормоз - персонал. Профессиям ткачихи, прядильщицы у нас практически нигде не учат. Приходится обучать работников самостоятельно (на это уходит в среднем полгода), а после этого их еще надо удержать на производстве. - Два вопроса: обучение персонала и модернизация производства. Мы выпускаем 90 тыс. погонных метров ткани в месяц, а рынок готов принять 200: спрос значительно превышает наши возможности. Но изза нехватки работников и отсутствия достаточного количества средств на переоборудование производства пока приходится довольствоваться тем, что есть. - Мастер обучает ученика, и если тот остается работать на комбинате, наставник в течение последующих двух лет получает премию. Кроме того, заработная плата на нашем комбинате в 1,5 - 2 раза превышает среднюю по отрасли - 4300 рублей. Поднять еще пока не можем: практически все свободные средства уходят на модернизацию производства. - Чем мотивируете? - Слишком медленно. Сейчас на предприятии 60 участков, которые в большей или меньшей степени требуют обновления технологии, смены оборудования. Мы своими силами можем модернизировать по одному в год: на это требуется от 300 тыс. до 2,5 млн евро. Такими темпами на полное переоборудование у нас уйдет 60 лет. - И как она идет? - Эти отрасли испытывают меньшую конкуренцию со стороны иностранцев. В пищевой промышленности важный фактор - срок годности: свежим импортным молоком или хлебом торговать невозможно. Мебель - крупногабаритный товар, везти его изза границы сложно, удобнее делать на месте, тем более что для производства мебели среднего и низшего ценового сегмента сложного оборудования или каких-то особых технологий не требуется. Нет легпрома в своем отечестве- Но предприятия многих отраслей перерабатывающей промышленности - пищепром, производство мебели - оказались в таком же плачевном положении, а сейчас успешно развиваются… Чтобы мы нагнали отставание на десятки лет, необходимо модернизировать отрасль. Причем очень быстро. Самостоятельно предприятия швейной и текстильной промышленности будут перевооружаться бесконечно долго. Нужна поддержка властей на государственном и региональном уровнях, направленная на увеличение инвестиционной привлекательности отрасли. А продукция легкой промышленности компактна, удобна для перевозки, не имеет жестко ограниченного срока годности. Так что соревноваться с зарубежным легпромом нам непросто. Тем более что для развития этого производства необходимы новые технологии, доступа к которым у нас не было. Отставание, копившееся с советских времен, сейчас усугубилось. Мы, конечно, стараемся наверстывать упущенное: приглашаем зарубежных консультантов, покупаем за границей оборудование, технологии, красители. Но - именно наверстываем, а конкуренты уходят все дальше. У нашей легкой промышленности стратегия отстающего. Собственных средств и заемных ресурсов не хватает для достижения уровня западных конкурентов. А с недавних пор - еще и восточных: они располагают несопоставимо большими объемами инвестиций. - Алгоритм помощи предприятиям легкой промышленности существует. Это компенсация процентной ставки по кредиту: предприятие предоставляет залог, берет в банке кредит, гасит его, а потом в виде дотации из областного бюджета возвращает себе часть процентов - половину ставки рефинансирования. Получается кредит не под 10 - 12% годовых, а под 5 - 6%. Введение такой системы, на мой взгляд, дало бы хороший импульс развитию уральского легпрома. И в частности нашему предприятию. - И в чем она должна выражаться? - Из бюджета Челябинской области в этом году выделено на эти цели 15 млн рублей… Возможностей обеспечить развитие легпрома множество: налоговые послабления, льготы, ссуды. Но суть одна: оставить отрасли больше денег на развитие. В качестве примера можно привести китайскую легкую промышленность: она активно поддерживается государством. Недавно я был на выставке в Шанхае. Многие предприятия рядом с выставочными стендами размещают плакаты: «Мы участвуем в государственной программе “Миллион погонных метров на экспорт”. Согласно этой программе, предприниматель, обязавшийся поставлять столько ткани в год за границу, может взять кредит на десять лет под очень низкую ставку (около 2%, причем погашение начинается через пять лет). В результате легпром в Китае развивается даже несмотря на то, что там стремительно растет стоимость рабочей силы, а цена на энергоносители уже выше, чем в России. Мы пробовали действовать самостоятельно: выдвигали свои проекты на рассмотрение в министерство промышленности. Но там реагируют слишком медленно. Допустим, представляем мы бизнесплан на приобретение нового оборудования. А когда из министерства перезванивают, интересуются проектом, оказывается, что мы его уже реализовывали самостоятельно. Ждать мы не можем: упустим рынок. А бюрократическая машина страны за скоростью его развития не успевает. - Да, там существуют льготные кредиты. Про другие регионы УрФО ничего не слышал. По крайней мере, на Среднем Урале такой практики нет. Правда, в конце прошлого года выделили первый льготный кредит трикотажному предприятию в Невьянске. Но, насколько я знаю, систематически этого не предполагается. Просто в конце года образовался профицит бюджета, и решили дать что-то легкой промышленности. В бюджет эта строка расходов включена не была. - В основном перенимаем опыт зарубежных предприятий: покупаем оборудование, дизайнерские разработки. Например, в декабре приобрели линию оборудования для крашения пряжи, на днях ее запускаем. Уникальная для России технология: красится не шерсть, а готовая пряжа. Это позволит сократить технологический цикл и сделать гибким ассортимент: красить более мелкие партии пряжи, разнообразить состав ткани за счет добавления льна, хлопка, вискозы. Кроме того, мы недавно подписали контракт с итальянским бюро, разрабатывающим модные тенденции. Оно предоставило нам коллекцию образцов тканей зимнего сезона 2007/0 Теперь можем работать не вслепую, а предоставить нашим клиентам ткани, выполненные в соответствии с мировыми требованиями моды. Почем выделка овчинки - На что вы ориентируетесь при модернизации производства? - Сложно спрогнозировать. Слепо копировать систему западных производств на нашей территории невозможно. Я не раз был в Италии на предприятиях легпрома. Там нет фабрик с закрытым циклом, как у нас: от обработки волокон до выпуска готовой ткани. Например, технологическая цепочка, как на нашем комбинате, в Италии была бы представлена в виде нескольких десятков очень маленьких и очень эффективных фабрик, отвечающих за один процесс: первая шерсть чешет, вторая - крутит, третья - красит, четвертая - ткет. Расположены они недалеко друг от друг, 20 - 30 минут езды на машине: затраты на логистику минимальны. И при этом каждая оказывает услуги 10 - 20 клиентам, а не работает на одного заказчика. Такое разделение обязанностей приводит к тому, что и руководство, и персонал каждой фабрики - эксперты в своем деле. Там можно поставить максимально современное и эффективное оборудование, там знают о данном производстве абсолютно все. В компактном хозяйстве проще навести порядок. - Летом Екатеринбург посетила большая делегация представителей предприятий легпрома из Италии. Речь шла о переносе итальянских производств на территорию России, создании СП. Смогут ли помочь отечественной промышленности зарубежные производители? Кроме того, у нас практически нет регионального рынка легпрома. Например, продукция нашего предприятия конкурирует только на федеральном текстильном рынке с тканями ПавлоПосадского, Брянского, Минского камвольных комбинатов. Сбыт идет тоже по всей России: от СанктПетербурга до Комсомольска-наАмуре. Уральские швейные производства не в силах обеспечить нам необходимого объема заказов. В России этот вариант неприемлем. В Италии такие фабрики, как правило, - семейные, на которых трудятся несколько поколений одной «династии». Эта система формировалась веками. А у нас таких традиций нет. - Не возьмусь, даже на ближайшие пять лет: все зависит от политической и экономической ситуации. Потенциально у нас в стране могут существовать высокотехнологичные предприятия легкой промышленности. Примеры есть: «Глория Джинс», «Пальметта», «Пеплос» и другие. Но это единицы. Без государственной политики, направленной на его поддержку, отечественный легпром будет вечно отстающим. - Можете ли вы спрогнозировать дальнейшее развитие уральского легпрома? Свердловский камвольный комбинат выпускает чистошерстяные и полушерстяные ткани различного назначения: костюмные, для спецодежды и т.д. Продукцию приобретают ведомственные организации, федеральные швейные компании: чебаркульская фабрика «Пеплос», псковская «Славянка», иркутский «ВИД» и другие. Объем производства - 90 тыс. погонных метров в месяц (в начале прошлого года - 50 тысяч). Доля на российском рынке, по оценке компании, - около 15%. Дополнительные материалы: Во всех регионах УрФО сфера легкой промышленности выглядит примерно одинаково: на единицы успешных предприятий приходится с десяток убыточных. В результате общая картина отрасли неутешительна: так, в прошлом году положительную динамику в текстильной промышленности продемонстрировали только Пермский край (59%), Удмуртия (16%) и Башкирия (1%), а в производстве обуви и изделий из кожи - Челябинская область (3%). Лег - умри Власти регионов УрФО намерены поддерживать только успешные предприятия легпрома. На другом полюсе - закрывающиеся или сокращающие объемы производства. Так, в прошлом году в Свердловской области прекратила работу последняя меховая фабрика - ОАО «Емако». Среди успешных предприятий на Южном Урале можно выделить челябинские «Юничел» (обувь; 60% от общего объема легкой промышленности Челябинской области) и текстильный комбинат. В Свердловской области - «Пальметту» (производство белья), Свердловский камвольный, «Медину» (обувь), в Пермском крае - ГК «Чайковский текстиль». В Тюмени в авангарде - «Плюшевый рай» (детская одежда), швейная и овчинно-меховая фабрики. Помощь будут оказывать только успешным предприятиям легпрома. Критерий выдачи субсидий в Челябинской области - увеличение налоговых отчислений в региональный бюджет, наращивание объемов производства, расширение рабочих мест. Как сообщили в Ассоциации предприятий легкой промышленности Тюменской области, ведется маркетинговое исследование 22 предприятий легпрома Тюменского региона. По его результатам будет принято решение: каким предприятиям стоит оказывать поддержку, какие следует перепрофилировать, а то и вовсе закрыть. Здесь тоже делается ставка на идущих. Первыми начали оказывать поддержку легпрому власти Челябинской области: с 2003 года в областной бюджет включена строка расходов на погашение ставки рефинансирования банковских кредитов для предприятий текстильной, швейной и обувной отраслей. В 2007 году на эти цели выделено 15 млн рублей. В октябре прошлого года инициативу подхватила Тюмень: областной департамент инвестиционной политики и государственной поддержки предпринимателей провел конкурс на право разработки «Стратегии инвестиционного развития легкой промышленности Тюменской области до 2020 года». В январе министерство промышленности и транспорта Удмуртии объявило конкурс на отбор инвестиционных проектов предприятий машиностроения, металлообработки и легкой промышленности на право возмещения части затрат на уплату процентов по кредитам и лизинговых платежей. На очереди - Средний Урал. Как сообщила и.о. начальника отдела химической и легкой промышленности министерства промышленности и энергетики Свердловской области Инна Захаренко, правительство Свердловской области разрабатывает программу мер поддержки за счет средств областного бюджета предприятий легкой промышленности в 2007 - 2010 годах. Главная страница / Опережения рынка |