|
|
  |
Главная страница / Формирование Деньги как плоды просвещенияСтальная глотка Китая На протяжении 2003го и первой половины 2004 года Китай был одним из крупнейших в мире импортеров стальной продукции. Так, в 2004 году Поднебесная обеспечила 25% мирового потребления стали (в физическом выражении - 250 млн тонн). В начале ноября сразу два крупных российских чиновника, премьер-министр Михаил Фрадков и министр промышленности и энергетики Виктор Христенко, посетили Китай с деловыми визитами. Обсуждалось сотрудничество двух стран в области машиностроения, энергетики, а также вопросы строительства трубопровода Восточная Сибирь - Тихий океан (ВСТО). По итогам переговоров ленты информагентств излучали оптимизм. Больной для российских сталелитейщиков вопрос - негативное влияние «китайского фактора» на мировой рынок стали - остался за кадром. С превращением Китая в экспортера (к 2006 году Поднебесная сможет полностью отказаться от импорта российской стали) наши металлурги получат в его лице серьезного конкурента на рынках Азии. Во-первых, стальная индустрия России (а 40% ее объема дает Урал) вывозит больше половины продукции. Во-вторых, азиатский рынок, КНР в том числе, на протяжении последних двух лет был одним из самых привлекательных для ЕвразХолдинга и Магнитогорского металлургического комбината: «Евраз» (в состав которого входит Нижнетагильский металлургический комбинат) отправляет в Азию около 40% продукции; у ММК на страны Азии и Дальнего Востока приходится 31% экспортной отгрузки. В этом году ситуация резко изменилась, аппетит сменился перенасыщением. Окрепший «китайский малыш» уже сейчас проявляет задатки лидерства на мировом рынке. По прогнозам Китайской ассоциации чугуна и стали (CISA), в текущем году страна выпустит 332 млн тонн стали. Сами китайские сталелитейщики уверены, что объемы производства будут на уровне 350 млн. В первом полугодии-2005 экспорт из КНР составил 11,5 млн тонн стали, ожидается, что до конца года он достигнет 23 млн тонн. В документе четыре стратегических пункта: глобализация отрасли путем объединения предприятий в крупнейшие корпорации; предотвращение покупки иностранными акционерами контрольных пакетов китайских предприятий; улучшение качественных характеристик продукции и повышение доли высоких переделов. В более далекой перспективе прогнозы для конкурентов Китая неутешительны. Если у правительства КНР получится успешно реализовать План развития черной металлургии до 2020 года (см. справку), сталелитейщики этой страны смогут составить конкуренцию не только компаниям России, но и мировым лидерам - индийской Mittal Steel и люксембургской Arselor. Китай еще не начал крупномасштабных «военных действий», но уже одерживает первые маленькие победы. Ухудшающаяся мировая конъюнктура путает карты российским меткомбинатам. К реализации первой идеи Китай уже приступил. Еще в середине августа текущего года вторая по объему производства в Китае сталелитейная компания Anshan Iron and Steel Group (Angang; в 2004 году выпустила 11 млн тонн стали) объединилась с другим крупным предприятием - Benxi Iron and Steel Group (Bengang; 6 млн тонн стали). Сделка позволит корпорации войти в десятку крупнейших мировых производителей стали и составить конкуренцию лидеру на внутреннем рынке - компании Baosteel Group (21 млн тонн стали). В перспективе объем производства объединенной компании достигнет 30 млн тонн стали в год. Консолидация активов идеально вписывается в стратегию, изложенную в Плане: к 2010 году Китай намерен создать две гигантские корпорации, предприятия каждой будут выпускать около 30 млн тонн стали ежегодно. «Евраз», несмотря на промах, оптимистичен: «Все поставщики ощущают экспансию китайской стали на рынках Азиатско-Тихоокеанского региона. Пока давление имеет не столько физический, сколько психологический характер - в Китае вводятся все новые мощности, рост производства опережает рост потребления». По словам представителей «Евраза», российский рынок в настоящее время один из наиболее привлекательных для компании. Бой с тенью Именно Китай помешал успешному проведению IPO ЕвразХолдинга. Напомним, размещение ценных бумаг этой компании на Лондонской фондовой бирже прошло в июне 2005 года. Максимальную прибыль от продажи получить не удалось. Помешала ухудшившаяся рыночная конъюнктура: с апреля по июнь цена на сталь упала в среднем на 10%. Поэтому инвесторы оценили депозитарные расписки (GDR), выпущенные на 8,3% акций «Евраза», в 14,5 доллара за штуку при объявленном диапазоне 13,5 - 17 долларов. Рыночная капитализация компании на тот момент составила 5,1 млрд долларов. Генеральный директор ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» Виктор Рашников признает факт опасности превращения Китая из импортера в экспортера, но сдаваться не намерен: «Широкий выход Китая на мировые рынки стали со своей продукцией не за горами. Это, конечно, нарушит сложившийся баланс.На рынке металлургического сырья он уже нарушен гигантским китайским спросом. Несмотря на то, что позиции ММК на зарубежных площадках достаточно прочны, нам придется считаться с этим фактом». Подобная позиция и у ООО «Уральская сталь». Коммерческий директор предприятия Андрей Просяник говорит, что в условиях увеличения поставок китайской заготовки, чугуна, а также некоторых видов проката ориентация на российский рынок и повышение качественных характеристик продукции позволит компании закрепиться на доминирующих позициях. «Мы выбрали три ключевых рынка сбыта. Первый - трубная отрасль, которая в свою очередь является поставщиком для нефтегазовой промышленности. Второй - мостостроение, третий - тяжелое машиностроение. Наша деятельность в первую очередь направлена не на масштабное увеличение производства стали и расширение рынков сбыта, а на удовлетворение ужесточающихся требований конечных потребителей к качественным характеристикам, химическому составу и механическим свойствам проката. Важнейшим итогом наших проектов станет производство продукции с высокой добавочной стоимостью, а также выпуск штрипсов из сложных, но многообещающих марок стали прочности Х60, Х80 для труб в северном исполнении», - констатирует Андрей Просяник. По его словам, для повышения конкурентоспособности необходимо также снижать издержки производства, что возможно только при инвестировании средств в модернизацию и реконструкцию. Основные перспективы гендиректор Магнитки связывает с дальнейшим увеличением металлопотребления в России: «Мы очень рассчитываем, что повышению спроса на внутреннем рынке металла будет способствовать реализация крупных инфраструктурных проектов в нефтяной, газовой промышленности, энергетике, а также оживление в метизной промышленности и машиностроении». По его словам, продукция ММК в ближайшее время будет востребована трубной промышленностью, строительной индустрией. Ожидается также реализация крупных инвестиционных проектов в ОАО «РЖД» и электроэнергетике. На Магнитке, как и в «Уральской стали», особое внимание будут уделять качеству продукции. Виктор Рашников: «Чтобы наша продукция оставалась востребованной и конкурентоспособной не только по цене, но и по качеству, всем нам нужно приложить немалые усилия. Думаю, у ММК есть возможности, чтобы побороться за место под солнцем, в том числе и на китайском рынке, на котором мы работаем много лет. Нас здесь знают, и у нашей продукции сложилась определенная репутация». 8 месяцев 2005 года импорт нержавейки из Китая составил чуть более 1,5 тыс. тонн, в то время как из стран ЕС - почти 49 тыс. тонн. Основным продуктом этого вида, поставляемым в Россию, является нержавеющий никельсодержащий плоский прокат. Весь 2004 год производство такого проката на Челябинском металлургическом заводе (главное предприятие «Мечела») было нерентабельно изза негативного влияния демпинга со стороны европейских производителей, а объемы заказов постоянно падали вследствие переориентации потребителей на импортную продукцию как более дешевую. Европейский фактор Особняком от остальных уральских производителей стоит ОАО «Мечел»: влияние на него китайских производителей оказалось значительно ниже, чем поставщиков из стран Евросоюза. Как сообщил руководитель отдела по связям с общественностью «Мечела» Алексей Сотсков, за первые В антидемпинговом расследовании в отношении нержавеющего никельсодержащего плоского проката речь идет не только о необходимости защиты российского рынка, но и о выживании отечественных производителей этого вида продукции. К ее потребителям традиционно относятся предприятия оборонного комплекса и атомной энергетики. Как заявил Алексей Сотсков, если российские чиновники поставили цель сделать Россию нетто-импортером нержавеющего проката, то эта цель успешно будет достигнута, если пошлины не введут или введут в размере, не способствующем выравниванию условий конкуренции и компенсации колоссального ущерба, нанесенного российским предприятиям. Для минимизации ущерба в начале 2005 года производство нержавеющего никельсодержащего проката на комбинате было решено приостановить. «Мечел» считает рынок интересным, но в компании убеждены: для возобновления работы нужна помощь государства. Поставками проката этого вида из ЕС еще год назад заинтересовалось Минэкономразвития РФ, оно инициировало антидемпинговое расследование. Как выяснилось, демпинговая маржа составляла 134%. В соответствии с российским законодательством по истечении года с момента начала расследования доклад МЭРТ об его итогах и проект постановления должны быть направлены в правительство РФ. По состоянию на 27 октября этого не произошло, несмотря на то, что проект постановления о мерах по защите российских производителей уже завизирован рядом ведомств. Одна из главных причин - Поднебесная обладает весьма ограниченными запасами сырья для металлургии. Пропорционально увеличению производства стали будут возрастать и объемы импорта железной руды, коксующегося угля, металлолома. Поэтому Китай не может рассматриваться в качестве дешевого производителя. Страна Ост Причины боевого настроя уральских сталелитейщиков становятся очевидны, если рассмотреть ситуацию с экспортом стали из Китая повнимательней. Раньше следующего года КНР вряд ли станет сильным игроком на мировом рынке стали. Но и этот срок может быть отложен. Кроме того, китайская сталелитейная промышленность сегодня сильно раздроблена. На компании с объемом производства более 10 млн тонн стали в год приходится не более 30% выплавки, остальное - доля мелких производителей (2 - 5 млн тонн). Изменения ситуации в ближайшее время ожидать не стоит. Даже поддержка правительства КНР не сможет сыграть решающую роль. Сейчас власти Китая в первую очередь озадачены консолидацией отрасли, и они будут стимулировать этот процесс. Однако появление крупных игроков, по планам, должно произойти только к 2010 году. Кроме того, правительственная политика «искусственного отбора», в результате которого выживут сильнейшие сталелитейные компании Китая, может натолкнуться на сопротивление мелких производителей, которые пока формируют основную часть внутреннего рынка этой страны. В этом смысле российские металлурги останутся в выигрыше: основная их часть имеет вертикальную интеграцию сырьевого, сталеплавильного и прокатного секторов. Дополнительные материалы: Несмотря на это, приходится констатировать - властям Китайской Республики вполне по силам закрыть внутренний рынок стали для производителей из России и других стран. - не допускается возможность приобретения иностранными компаниями контрольных пакетов китайских предприятий; План развития черной металлургии Китая до 2020 года В области иностранных инвестиций: - иностранные корпорации, не занятые в черной металлургии, должны представить доказанную капитализацию и репутацию, тогда им будет разрешено инвестировать в существующие заводы. В строительстве новых им отказано. - разрешается иностранным компаниям, выпустившим в предшествующем году 10 млн тонн стали или 1 млн тонн высоколегированной стали, создавать предприятия в Китае или покупать доли в китайских заводах; - снижать экспорт как низкопередельной, так и энергозатратной продукции, в частности стальных сплавов, чугуна, кокса и металлолома. Возврат экспортных пошлин на такую продукцию будет постепенно снижен или отменен; В области экспорта и сырья: - китайское правительство будет вмешиваться в спор китайских компаний изза обладания иностранными сырьевыми ресурсами. - способствовать основным производителям стали проводить интервенции за рубежом и создавать там совместные предприятия, приобретать месторождения и устраивать базы по поставке железной руды, металлолома, угля и другого сырья; - крупнейшие десять предприятий будут обеспечивать 50% всего выпуска стали в стране к 2010 году и 70% - к 2020 году; В области внутренней интеграции отрасли: - правительство не будет давать разрешения на строительство новых сталелитейных заводов, а число существующих (более 800) значительно сократится. - к 2010 году путем слияний и поглощений будут созданы два промышленных гиганта годовой мощностью 30 млн тонн каждый; - производственные комплексы должны быть сконцентрированы в более развитых береговых провинциях, где имеется большой спрос на сталь и доступ к портам; В области географии: - расширение производственных мощностей будет ограничено на севере, где имеется недостаток воды, и северозападе, испытывающем нехватку железной руды. - существующие заводы, расположенные на северовостоке, в регионе, богатом железной рудой и углем, должны путем слияния образовать конкурентоспособные на мировом уровне конгломераты; - государство будет оказывать содействие в производстве сталепродукции высоких переделов, низкозатратной и менее вредной для окружающей среды; В области технологии: Тарифы, то есть цены на услуги в электроэнергетике, всегда раздражают, как камушек в ботинке. Они никогда не нравятся потребителю. Означает ли это, что на противоположной стороне, там, где производитель, всем довольны? Ноябрь - традиционное время обсуждения цен на услуги естественных монополий на будущий год. В 2005 году ни одна отрасль не претерпела таких грандиозных изменений, таких масштабных структурных реформ, как энергетика. Очевидно, что должен кардинально измениться и принцип ценообразования на ее продукцию - электричество. - Андрей Порубов В 2003 - 2005 годах энергосистемы жили в подвешенном состоянии: они не особо понимали, чего хочет от них Москва и как снижать затраты. В 2005 году региональные АОэнерго разделили. Разрезан на несколько частей и общий тарифный пирог. Теперь в стоимости электроэнергии для потребителя нашли отражение затраты трех структур: двух конкурентных - генерации (производство энергии) и сбытовых услуг; и монопольной (передача электроэнергии). Предполагалось, что регулирование тарифов на монопольные виды бизнеса сохранит за собой государство, а остальное сделает рынок. На подготовительном этапе реформирования энергетики у идеолога перемен Анатолия Чубайса особую критику вызывал сложившийся за многие годы принцип установления тарифов: затраты плюс прибыль. Глава РАО «ЕЭС России», вполне разумно полагая, что такой подход не способствует экономии и абсолютно нерыночен, дал указание: перестроить тарифы на новый лад. Энергосистемы должны снижать затраты и делать все возможное, чтобы тарифы росли не быстрее инфляции. Согласие и примирение Но что происходит с регулированием тарифов на самом деле? Как они растут, и есть ли пути их снижения? На эти и другие вопросы отвечает Владимир Кальсин, генеральный директор региональной сетевой компании Свердловэнерго. Владимир Кальсин - Цена производства электроэнергии определяется федеральной службой по тарифам, но роль РЭК попрежнему велика. Именно комиссия выносит предложения на уровень общероссийской структуры. Через РЭК проходят все решения по всем составляющим энергорынка, она определяет общий тариф, а затем разбивает его на три части. Конечно, есть проблемы, но РЭК обязана всех примирить, сведя воедино интересы конечного потребителя и всех трех бизнесов. - Владимир Валентинович, до 2005 года принцип установления тарифов на электроэнергию был если и не прозрачен, то понятен. Против затрат единой компании - естественного монополиста - спускалась из правительства России цифра предельного роста уровня тарифов, и вы с региональной энергетической комиссией (РЭК) находили компромисс. Сейчас компании разделились. Сетевую составляющую в тарифах попрежнему регулирует РЭК. А кто регулирует тарифы на производство и сбыт? - В соответствии с порядком государственного регулирования энергетики, тарифы утверждаются до начала периода регулирования не выше максимального уровня, определенного Федеральной службой по тарифам с учетом прогнозных показателей инфляции. В 2004 году рост предельного тарифа на электроэнергию, установленный на уровне 13,1% к 2003 году, фактически составил 11,4% при инфляции 11,7% (отставание тарифа от инфляции 0,3%). - Удалось ли перейти на широко разрекламированный в свое время принцип формирования тарифов исходя из величины инфляции? - Предельный уровень роста тарифов на 2006 год позволяет сетевой компании развиваться или только выживать? В 2005 году рост тарифа принят на уровне 9,5%, реальный рост - 9,2%, ожидаемая инфляция превысит 10,5% (отставание тарифа от инфляции - 1,3%); на 2006 год рост тарифа предусмотрен на уровне 7,5%, инфляция, по прогнозам аналитиков, составит не менее 9 - 10%. Таким образом, имеет место устойчивое отставание тарифов от инфляции. Поэтому у нас сокращаются инвестиции: в 2005 году было 180 млн рублей, на 2006 год предусмотрено только 83 млн рублей. Это 3% от суммарных затрат на содержание распределительных электрических сетей, находящихся на обслуживании Свердловэнерго. Соответственно, потенциал развития компании за счет тарифа ничтожен. За счет этих средств предусмотрено строительство высоковольтной линии ВЛ04 кВ протяженностью 2,4 км, а также трансформаторной подстанции 110 кВ. При этом общая протяженность сетей Свердловэнерго составляет 38,4 тыс. километров, общее количество подстанций 35 - 110 кВ - 345 единиц, а износ силового оборудования в среднем оценивается в 60%. - Как я уже сказал, предельный уровень - 7,5%. При этом тариф на электроэнергию для конечного потребителя будет складываться из тарифов генерирующей и электросетевой компаний, а также сбытового. Инфляция у нас сейчас на уровне 8,5 - 9%, а реальный прирост ставки на содержание сетей только 2,6%. Учитывая, что рост цен на сырье для энергетики (уголь и газ) планируется около 11%, то 7,5% - это очень мало. - В 2,5 раза сократилась часть прибыли, направляемая на строительство новых объектов. Но суммы на ремонт увеличили на 20%. За счет этого же поднимем зарплаты квалифицированным специалистам, чтобы не уходили от нас. Энергосистема будет надежна. Есть, конечно, узкие места, напряженные линии, но есть и схемы технологических обходов, если случилась авария. Конечно, у нас не хватает средств, чтобы сделать все идеально, но Свердловэнерго проводит планомерную политику сокращения технологических нарушений в сети. Не аварий, а небольших нарушений, которые не приводят к сбоям в энергосистеме. За последние пять лет их количество снизилось в 1,7 раза. - Но после Чагино (подстанция в Подмосковье, авария на которой в мае 2005 года получила широкий резонанс) энергетики стали говорить, что к аварии привело кроме прочего недостаточное финансирование ремонтных работ, и сейчас компании активно латают дыры. А ваши инвестиции упали в 2,5 раза. Значит ли это, что энергосистема потеряет в надежности? - РЭК безуспешно пытается придумать, как избавиться от перекрестного субсидирования вот уже несколько лет: население экономически обоснованный тариф тянуть не в состоянии. Но все больше предприятий напрямую выходит на оптовый рынок электроэнергии, где можно покупать более дешевую электроэнергию, не отягощенную социальными обязательствами. Как сейчас достигается баланс интересов разных групп потребителей? Что предлагает РАО? - Кто принимает решения, куда направлять аккумулируемые суммы, полученные в качестве инвестиционной составляющей в тарифе? И РАО, и правительство России предлагают поэтапный уход от перекрестного субсидирования и установление экономически обоснованного тарифа для всех групп потребителей, в том числе населения. Но это невозможно в силу социальных проблем. - Бремя перекрестного субсидирования несут в основном крупные потребители. Чтобы не допустить перекоса, вызванного их уходом на оптовый рынок, применяется механизм включения этих расходов в тарифы на передачу электрической энергии. То есть потребитель может покупать энергию на оптовом рынке, но в целях соблюдения тарифного баланса на территории области он оплачивает свою долю перекрестного субсидирования в составе тарифа электросетевой организации, а та в свою очередь возвращает эти затраты сбытовой. Таким образом, для предотвращения ценовых скачков в связи с выходом потребителей на оптовый рынок электросетевые тарифы играют роль барьерных. Нам бы ваши проблемы - Сети изношены, инвестиций мало, но в области промышленный бум. У Свердловэнерго есть техническая возможность подключения новых абонентов? В 2006 году решено убрать «перекрестку» в коммунальных тарифах. Если она уйдет и из электроэнергии, то будут серьезные социальные потрясения. Поэтому перекрестное субсидирование останется. Предложение РАО состоит в том, чтобы вынести его на оптовый рынок и ввести налог: легализовать ставку, установить фиксированные надбавки для энергозон, в зависимости от того, какая на территории сложилась статистика. Потребитель будет оплачивать «перекрестку» на оптовом рынке, а бюджет региона - возвращать ему эти средства. В Свердловэнерго есть пакет заявок от крупных потребителей, они рассматриваются. - К нам обращаются потребители с заявками на присоединение их к сети. При этом требуется строительство новой инфраструктуры, подключение к подстанциям, которые всегда очень загружены. Сразу же встает вопрос о наших инвестициях. Вы сами поняли: из тарифа мы брать деньги не можем. Сейчас привлечение средств под строительство инфраструктурных объектов обсуждается в виде введения адресной платы за технологическое присоединение. Это наш перспективный бизнес. Он достаточно мягкий с точки зрения нагрузки для потребителей, потому что все почестному: заинтересованный потребитель обращается с вопросом о присоединении к сети, мы его подключаем, затраты ложатся на него. А если мы вводим в тариф инвестиционную составляющую, то все потребители на территории области будут компенсировать затраты одного отдельно взятого. Но это тоже плавно регулируется государством, мы не можем сами устанавливать ставки. Больше того, если присоединяемая мощность превышает 10 МВт (цех, большой микрорайон, коттеджный поселок), это требует дополнительного согласования. - Наша позиция: сети необходимо держать в одних руках. Собственником должна быть профессиональная организация, которая будет максимально грамотно эксплуатировать силовое оборудование. К тому же не надо забывать, что это оборудование работает в единой сети, где необходимо соблюдать технические параметры. На наш взгляд, не должно быть массового владения сетями. Именно поэтому мы говорим о плате за подключение. Ведь в этом случае мы берем на себя все функции проектирования и строительства сетей. Мы снимаем с потребителей головную боль, говорим: будет вам к установленному сроку требуемая инфраструктура. - А если сетевая инфраструктура построена предприятием на свои деньги? Оно оставляет сети себе или должно передать вам? - В РАО «ЕЭС России» прорабатывают механизмы «рынка мощности» и «рынка системных услуг». Они предусматривают торговлю резервами мощности и другие способы гарантирования надежности на возмездной основе. На уровне Федеральной службы по тарифам сейчас рассматриваются указанные проекты на предмет внесения изменений в методику тарифообразования. Так, возможна дифференциация тарифов на услуги по передаче в зависимости от категории надежности электроснабжения. Но пока на предприятиях холдинга РАО «ЕЭС России» такой практики нет. - В РАО не думают о том, чтобы превратить в рубли главный лозунг энергосистемы - надежность? Возможна ли дифференциация тарифов в зависимости от степени надежности, нужной потребителю? Предприятия оборонного комплекса имеют давние традиции автоматизации и информатизации. Именно на них создавались первые отечественные программные комплексы, а из оборонных НИИ вышли многие разработчики ИТрешений. В перестроечное и постперестроечное время большинство оборонных заводов растеряло информационный потенциал. Но некоторые смогли его сохранить и даже приумножить, во многом благодаря усилиям менеджмента и лучшему, чем в среднем по отрасли, финансовому состоянию. Сегодня эти предприятия входят в число лидеров автоматизации не только в оборонке, но и во всем машиностроении. В их числе - ФГУП ПО «Уральский оптикомеханический завод» (УОМЗ). О выборе ИТрешений и создании на предприятии корпоративной информационной системы мы беседуем с начальником центра информационных технологий и связи УОМЗа Светланой Кошелевой и директором департамента САПР ЗАО «ЛАНИТ» Сергеем Марьиным. Светлана Кошелева Светлана Кошелева: В конце 90х уже не только отделу ИТ, но и руководству стало ясно, что необходимо перестраивать всю нашу работу. Старые самописные программные комплексы были очень хорошо сделаны, и некоторые из них до сих пор работают, но все они построены по принципу пакетной обработки данных. Упрощенно цель смены программных комплексов на новые можно сформулировать так: дать менеджменту предприятия возможность полного контроля за движением ресурсов (финансовых, материальных, человеческих) в режиме реального времени. Переделать старые программные комплексы, работающие на «большой машине», так, чтобы они действовали на персональных компьютерах в режиме онлайн, было невозможно. Мы приняли решение внедрять покупное ПО, представленное на рынке. До этого на заводе существовала политика «мы все можем сделать сами и ничего не покупаем». В принципе, действительно можем. Другое дело - вопрос качества и времени. - Когда на предприятии встал вопрос о внедрении ERPсистемы и других ИТрешений? Придирчивый отбор Тогда же мы поняли: объем процессов, подлежащих автоматизации, настолько велик, что мы никогда не закроем их каким бы то ни было одним программным продуктом. Было решено внедрять САПР (систему автоматизированного проектирования), ERPсистему, модуль учета персонала и зарплаты, модуль бухгалтерского учета, бюджетирование, систему электронного документооборота. Поскольку для разных задач нужно было приобретать разные программные продукты, стало понятно: будет актуален вопрос интеграции. Сергей Марьин С.К.: В 1999 году мы устроили что-то вроде тендера. Официально конкурс не объявляли, но основные разработчики и внедренцы получили информацию о том, что предприятие нуждается в определенных ИТрешениях. На завод начали поступать предложения. Ключевым фактором оказалось то, что «ЛАНИТ» предложил комплексное решение САПР, состоящее из нескольких программных продуктов, автоматизирующее важнейшую сферу деятельности предприятия. Все прочие предлагали не решение, а собственно продукт, мол, поставьте вот это, и все у вас будет хорошо. - Значит, важен был выбор системного интегратора. Ваш завод работает с московской компанией «ЛАНИТ». Почему? Сергей Марьин: На УОМЗе в отличие от многих предприятий был выбран абсолютно правильный порядок внедрения различных компонентов корпоративной информационной системы. Например, часто в машиностроении начинают внедрять систему ERP, не имея САПР с АСУ ТПП (автоматизированная система управления технологической подготовкой производства) и PDM (Product Data Management - система управления инженерными данными). В этом случае производственные модули ERP не заработают. На УОМЗе сначала внедрили эти элементы, а потом уже ERP. - Расскажите подробнее о комплексе решений САПР. Пример нетривиального, даже уникального решения - организация автоматизированной системы подготовки техпроцессов в среде PDM высокого уровня TCE (Team Center Engineering). Российская система подготовки техпроцессов «Компас-Автопроект» компании АСКОН была интегрирована с системой PDM TCE. В ТСЕ создается структура технологии, привязанная к детали (агрегату). Автопроект запускается изпод ТСЕ, используя заточенную под российские стандарты функциональность, создает техпроцесс, который автоматически попадает в PDM и там управляется, контролируется и обновляется. Все проектирование и технологическая подготовка производства ведется в среде системы PDM. Таким образом, организован высокоавтоматизированный (фактически безбумажный) сквозной процесс: от концептуального проектирования до технологической подготовки производства. Отличительная черта решения по автоматизации конструкторской и технологической деятельности на заводе - его комплексность. Создание и внедрение систем САПР проводилось в течение нескольких лет. Мы внедрили системы автоматизированного проектирования UNIGRAPHICS и Solid Edge, систему проектирования электронных устройств PCAD и оптических устройств ZEMAX. Автоматизация достигла такого уровня, что в ЦКБ завода полностью исчезли кульманы. Сейчас на УОМЗе порядка 60 рабочих мест UNIGRAPHICS и 45 - Solid Edge. Предприятие приобрело новые и капитально отремонтированные станки с программным управлением, и на сегодняшний день большая часть механообработки ведется на них. - Получается, что программные продукты САПР выбирались в комплексе с интегратором. А другие решения? Остальные программные продукты также сравнивались. И решающие аргументы были различны. Например, система бюджетирования Hyperion Pillar просто понравилась генеральному директору, решено было внедрять ее. Из представленных на рынке систем электронного документооборота выбрали LanDocs, разработанную той же компанией «ЛАНИТ». Во-первых, на тот момент мы с ними уже работали и доверяли им как разработчику, вовторых, у них можно было посмотреть систему в действии. Практика показала, что с выбором не ошиблись. В первую очередь это выразилось в сроках внедрения. Пилотный проект (приказы по кадрам) мы запустили в рекордные три дня, всю систему электронного документооборота - всего за три месяца. С.К.: Мы изучали все возможные варианты ERPсистем. Смотрели и большие западные системы (BAAN, SAP), и маленькие отечественные - «Парус», «Галактика». От отечественных разработок пришлось отказаться: тогда они были еще чересчур сырыми. Большинство западных систем оказались не только дороги, но и негибки. Разработчики говорят: мы вам ставим продукт, а вы свои бизнеспроцессы под него подгоняйте. Никаких переработок и доработок - только настройки. Глубоких изменений делать не получается. А нам это необходимо. Модуль финансов, к примеру, мы переработали на 80%. В итоге выбрали шведскую систему IFS, поскольку компания «Микротест», которая нам ее поставила, готова была доработать систему под нас. Были и другие критерии выбора: имидж производителя, количество успешных инсталляций в России, уровень локализации, близость поставщика, стоимость лицензии. По большинству параметров IFS оказалась лучшей: она неплохо локализована, поставщик находится здесь же, в Екатеринбурге, стоимость лицензии достаточно низкая. Нам понравилась возможность помодульного внедрения (некоторые системы немодульные, они внедряются сразу все и везде, это тоже один из возможных путей, но нам он не подходит). Дефицит и сопротивление кадров - Какие проблемы возникали в развитии информационных технологий на предприятии? Долго выбирали модуль управления персоналом. Сразу было понятно, что это должна быть российская разработка. Западные производители делают эти модули, и в IFS он есть. Но совершенно не ложится на российское законодательство. Стали выбирать из отечественных производителей. Смотрели практически всех. В финал вышли компании «АйТи» и зарплатный модуль, который предлагал «СКБ Контур». Решающим фактором стал опыт внедрения на другом предприятии: «БОССКадровик» уже работал на Уралмаше, им были довольны. Мы съездили туда, показали систему нашим специалистам, которые работают с персоналом, - им понравилось. Решили внедрять. Еще одна проблема, характерная для всех ИТпроектов, - человеческий фактор. С.К.: Вечная проблема - кадры. Дефицит грамотных ИТспециалистов ощущается постоянно. Они стоят очень дорого, и за их светлыми головами идет охота. Мы не можем предложить такой же уровень зарплаты, как, например, банки. Молодежь приходит на завод, мы их учим, они растут, становятся хорошими специалистами и находят себе более доходное место работы. Приходится постоянно брать и учить новую молодежь. Мы иногда в отделе шутим, что у нас УПК - учебнопроизводственный комбинат. Спасает только бронь от армии. После 27 лет их уже ничто не держит, и они уходят. Это действительно больной вопрос, и с какими бы промышленными предприятиями мы ни общались, оборонными или нет, - везде одно и тоже. Среднее звено, которое давало руководству информацию, тоже не сильно обрадовалось: теперь начальство может и не ждать три дня, пока будут писать отчет, а нажать на кнопку и все увидеть своими глазами. Руководители в должности, например, замдиректора, по идее, должны бы радоваться, что появилась такая возможность. Но у них и так огромная нагрузка, а теперь им еще надо найти время, чтобы обучиться. Бывает, назначено занятие по обучению работе в системе - половины людей нет: кто в командировке, у кого совещание. А иногда не руководство стимулирует подчиненных к использованию возможностей системы, а наоборот. Например, мы внедрили такую возможность: мастера прямо в цехах могли вводить в систему информацию об операциях, как только те произведены. Мастера долго не хотели этого делать, не понимали, зачем это нужно. Но когда рабочие сообразили, что в конце каждого дня смогут подойти к компьютеру и посмотреть, сколько они сделали за день и сколько денег заработали (а зарплата сдельная и выдается раз в неделю), к одному из мастеров пришли и говорят: быстро заводи эту операцию, мы же ее сделали! Нагрузка на низшее звено, тех людей, что занимаются вводом первичной информации, с развитием ИТ возрастает. Им приходится заводить в систему не только ту информацию, которая интересует их, но и ту, которая на следующих этапах будет нужна другим специалистам. Многие в процессе внедрения новых программных комплексов не хотели мириться с тем, что их объем работы вырос. Например, когда внедрили новую систему в отдел реализации готовой продукции, пришлось применять диктаторские меры. Бухгалтерия просто сказала: мы не принимаем счета-фактуры, составленные в старой программе. Крику было много. Но ничего не поделаешь: ставится комплекс, и под конкретного человека его настраивать никто не собирается - учись и работай. Деньги и внимание менеджмента - Среди традиционных вызовов любому крупному ИТпроекту в числе главных называют недостаток внимания менеджмента. Как с этим обстоит на УОМЗе? С.М.: Могу привести пример. При внедрении САПР были проблемы в основном производстве, где обрабатываются сложные кронштейны и корпуса. Ранее там использовались несовершенные системы подготовки управляющих программ: оператор станка сам вводил коррекцию на инструмент, анализировал прохождение или непрохождение фрезы и так далее. Вся ответственность лежала на операторах станков, все на них молились. Было еще целое подразделение по подготовке постпроцессов. По новой технологии оператор станка должен был только установить нужный инструмент и запустить программу. А готовить управляющие программы - дело технолога, понимающего в стратегии обработки. Создание постпроцессоров также становилось существенно автоматизированным. Происходило смещение центров ценности с одних работников на других. Когда они это поняли, то стали доказывать руководству завода, что предлагаемый программный комплекс не годится для решения задач УОМЗа. Нам пришлось преодолевать это препятствие. Помимо проведения дополнительного обучения, убеждения, кадровых рекомендаций, мы успешно реализовали подобную процедуру обработки в другом технологическом подразделении. Когда там все заработало, руководству стало понятно, что проблема не в ИТрешении, а в персонале, который не хочет его использовать. Систему внедрили повсеместно, и на предприятии произошел настоящий скачок в проектировании и производстве спецтехники. - Кстати, о средствах. Недостаток финансирования - еще одна проблема, часто возникающая при внедрении ИТ. На УОМЗе ее не было? С.М.: Здесь в этом смысле была и есть идеальная ситуация. Непосредственное руководство процессами внедрения всех компьютерных технологий осуществлял первый заместитель генерального директора Сергей Максин (сейчас - генеральный директор ФГУП ПО УОМЗ. - Ред.). Он определял стратегию, вникал в организационные и технические проблемы, постоянно проводил совещания по оперативным вопросам. Активное участие принимали и другие руководители, технический директор, главный технолог, начальник ЦКБ. Именно это оказалось наиболее значимым фактором, определяющим успех внедрения ИТ на УОМЗе. Уже после реализации первого проекта - внедрения комплекса решений САПР - для руководства завода стало очевидно, что ИТ принесли громадную пользу: существенно сократились сроки проектирования, появилась гибкость (изделия фактически штучные), благодаря чему УОМЗу удалось получить дополнительные заказы. В результате менеджмент взял курс на комплексное интегрированное развитие компьютерных технологий, и ежегодно на это выделялись значительные средства. Ощутить можно, посчитать нельзя - Затраченные средства окупаются? Вы подсчитывали экономическую эффективность внедрения ИТ? С.К.: Практически. Руководство всегда шло нам навстречу. Были случаи, когда возникала необходимость заключения дополнительных соглашений с разработчиками, выделения средств, незапланированных в бюджете. Мы обосновывали необходимость этих расходов, и нам, как правило, не отказывали. Главный эффект от внедрения - оперативность принятия управленческих решений. Раньше мы получали итоги работы предприятия в ежемесячных бухгалтерских отчетах, которые были готовы к 25 числу следующего месяца. Видели, что возникали какие-то негативные явления, но исправить уже ничего не могли. А если мы имеем оперативную информацию, то можем принимать решения не через 25 дней после того, как месяц закончился, а сейчас. С.К.: Мы пытались посчитать самыми разными способами. Но цифры получались очень странные. Мы пришли к выводу, что количественно оценить эффект от внедрения ИТ невозможно. Если расходы прямые и очевидно, сколько потрачено денег, то «доходы» весьма опосредованы. Мы даем инструмент: менеджер видит цифры, ситуацию и может принимать решения. А может и не принимать, и от этого зависит эффективность системы. Если он видит, что у него склад затоварен, он может сидеть и ждать, когда это все расползется, а может заняться распродажей неликвидов. Поэтому просто посчитать, насколько, например, уменьшились складские запасы, нельзя, потому что они уменьшились благодаря и системе, - но не только ей. Менеджер, владеющий информацией на конкретном месте, к сожалению, величина непредсказуемая и плохо поддающаяся оценке. И этот косвенный эффект часто сильнее, чем прямой. Так, на одном из заводов - конкурентов УОМЗа - я слышал, что производительность труда в ЦКБ на УОМЗе в несколько раз выше, чем у них в КБ, и за счет этого они упускают заказы. С.М.: Оценить эффективность в цифрах действительно достаточно сложно. Например, эффект от внедрения современной САПР возникает за счет большей гибкости, скорости реагирования на требования рынка, повышения качества продукции. Все это способствует получению новых заказов. Она выстрелит Юрий Немытых Дополнительные материалы: Оборонные предприятия могут быстро наверстать отставание в развитии информационных технологий, используя опыт смежных отраслей, считает директор управления региональным бизнесом компании «АйТи» Айдар Гареев Айдар Гареев - В советское время уровень автоматизации на предприятиях ОПК был одним из самых высоких: наиболее передовые системы проектирования, инженерной поддержки производства внедрялись именно здесь. Сегодня ОПК переживает не лучший период: больше десяти лет он находилсяь в условиях острого недофинансирования, и все усилия были направлены не на развитие, а на сохранение. Теперь ОПК безнадежно отстает в развитии ИТ. Вместе с тем в общей массе предприятий со слабой степенью автоматизации есть исключения - компании, использующие передовые решения и технологии. Среди них Челябинский тракторный завод, Уралвагонзавод, Уфимское моторостроительное производственное объединение, УОМЗ и другие. - Айдар Рифович, оцените уровень развития ИТ в оборонке по сравнению с другими отраслями. - Любое оборонное предприятие в своем регионе входит в число крупнейших. Естественно, что работать с крупным заказчиком над реализацией сложных и комплексных проектов интересно любой ИТкомпании. Системные интеграторы накопили достаточный опыт взаимодействия с этими предприятиями и готовы предложить свои услуги по внедрению. Предприятия ОПК переживают сегодня этап реформирования, и пристальный интерес со стороны государства к этой отрасли не мог не сказаться позитивно на ее восстановлении. По имеющимся у нас данным, Минобороны входит в семерку ведомств с крупнейшими ИТбюджетами в 2001 - 2004 годах. Оборонные предприятия имеют все шансы за весьма короткое время и с высокой степенью эффективности решить свои основные ИТзадачи, используя опыт смежных отраслей. На пути автоматизации промышленных предприятий было совершено немало ошибок, цена которых подчас была высока, а предприятия ОПК могут выбирать и использовать лучшие решения в своем классе. - Насколько предприятия ОПК интересны ИТкомпаниям как заказчики? - По моей оценке, для большинства предприятий отрасли наиболее актуальна задача создания ИТинфраструктуры. Эксплуатируемые сети передачи данных устарели и требуют не модернизации, а полной замены. Сегодня предприятия ОПК вместе с другими отраслями, традиционно находившимися под всесторонней опекой государства, работают в рыночных условиях и должны доказать свою конкурентоспособность на внутреннем и мировом рынке вооружений. Как и коммерческие структуры, они заинтересованы в повышении эффективности основных бизнеспроцессов. Поэтому большое число оборонных предприятий планирует в перспективе внедрение систем автоматизации управления людскими ресурсами, основными материальными активами, а также систем класса ERP. Не менее важной задачей для ОПК является повышение качества выпускаемой продукции при одновременном снижении затрат на производство, а также дальнейшее обеспечение логистики заказа и поставок запчастей. Уже сегодня есть предприятия, внедрившие решения на базе CALSтехнологий, которые обеспечивают информационную поддержку жизненного цикла выпускаемого изделия. В будущем их число вырастет. - Какие решения наиболее востребованы в ОПК? Антон Юзефович Сотрудники ФГУП ПО УОМЗ о преимуществах, полученных от внедрения ИТ Начальник управления по продажам гражданской продукции Антон Юзефович: Заместитель генерального директора по производству Вадим Огарков: - Внедрение КИС значительно повысило контроль за исполнительской дисциплиной, как следствие, она поднялась на новый уровень. С введением электронного документооборота появился более надежный носитель информации, по которому всегда можно увидеть перечень документов на какой-либо вид продукции, оценить возможности производства и загруженность склада на данный момент. Новая система позволяет четко отследить маршрут документа, этап его подписания или согласования. Это позволяет сократить время на оформление документации и оперативно решать вопросы с покупателями нашей продукции. - После внедрения системы перед нами открылась вся картина происходящего на предприятии. Теперь мы можем контролировать оптимальность и рациональность загрузки мощностей, расстановку сил и затраты материальных ресурсов. Управление производством ведется в режиме on line: мы видим, где его нужно загрузить, а где, наоборот, сократить планы. Еще один плюс - возможность контролировать численность персонала. Мы четко видим, где ощущается нехватка специалистов. Теперь нам удается придерживаться главного правила производства: все вовремя, в нужном месте и в необходимом количестве. Вадим Огарков Главный специалист бюро внедрения автоматизированной системы управления технологической подготовкой производства Андрей Агеев: Андрей Агеев Есть в Екатеринбурге автошкола «Дебют» - не простая, а женская. Организовала ее Светлана Зайцева. Деньги на открытие заняла у знакомых. Идея оказалась востребована: спрос на услуги со стороны будущих автолюбительниц высокий. Светлана решила идти в другие регионы, создавать представительства там. Много времени ушло на получение лицензии, и отдача от бизнеса пока невелика. А для расширения нужны средства. Светлана обратилась в банки, но везде получила отрицательный ответ: расчетный счет фирмы работает менее шести месяцев, а движение средств в течение полугода - обязательное требование банков к малым предприятиям. Да и вообще банки не кредитуют стартовый бизнес: считается, что высок риск невозврата. - Андрей Порубов Коллегу поддерживает управляющий КБ «Драгоценности Урала» Илья Марков: даже в международной практике банки не финансируют начало бизнеса - startup. - Проблема в том, что когда предприятия создаются, многие хотят перегнать Газпром или концерн «Калина», - объясняет заместитель председателя правления ВУЗбанка Светлана Озорнина. - Им кажется, что если они получат кредит на 10 млн рублей, то за полгода бизнес разовьется и предприятие станет лидером. Практика показывает, что такого не бывает. Предприниматели - слишком большие оптимисты, особенно начинающие. Часто они склонны неадекватно оценивать свои возможности, а это и есть повышенные риски, которые банки не могут брать на себя. - Так через год вы не будете нам нужны, мы тогда и на свои деньги сможем развиваться, - отвечает бизнеследи. - Это дело государства, специальных фондов поддержки малого предпринимательства. Приходите через год, и мы с удовольствием профинансируем ваш проект, - предлагает он Светлане Зайцевой. Обложили - Проблема кредитования стартового бизнеса во многом связана еще и с действующим банковским законодательством, - продолжает разговор директор аналитического центра «ЭкспертУрал» Дмитрий Толмачев. - С одной стороны, оно жесткое, что, безусловно, хорошо. Как устранить массу подобных противоречий между интересами банков и предпринимателей, и разрешимы ли они вообще? Дискуссия на эту тему развернулась на заседании круглого стола, организованного журналом «ЭкспертУрал» в рамках прошедшей в Екатеринбурге выставки «Страхование. Инвестиции. Кредиты». - Банк ведь не объясняет, почему он не дает кредит. Стандартный ответ - так решил кредитный комитет. Наверное, это и правильно: не надо знать все тонкости и секреты. Только где предпринимателю учиться? Вот он и ходит со своей тетрадкой из банка в банк, - говорит председатель комитета «101» Дмитрий Головин. Недостаток знаний о наличии таких инструментов, низкий уровень квалификации, отсутствие элементарных понятий об экономике предприятия, неумение составлять бизнесплан - вот весьма распространенный перечень претензий банков к малому бизнесу. И часто предприниматель остается с этими претензиями один на один. Судя по всему, в самом банковском сообществе зреет понимание того, что с потенциальной клиентурой надо работать. Публичное обсуждение противоречий, спорных позиций - и есть один из способов обучения малого бизнеса, уверен директор управления кредитования Уральского банка Сбербанка России Олег Смирнов: - И надо ходить, - считает Светлана Озорнина. - Не стоит бояться банков, надо задавать вопросы, интересоваться, какие продукты есть на рынке. И даже если в первый раз вам откажут, через несколько месяцев вы сделаете определенные выводы и докажете банку свою платежеспособность. Часто люди просто не могут объяснить, как формируется наценка, прибыль предприятия. Поговорив с банкиром, вы поймете, что именно нужно знать, и через некоторое время придете уже с обновленными данными. О пользе дискуссий говорит и Борис Дьяконов: - Тема, которую мы обсуждали, не новая, претензии к банкам нам известны. Но сегодня мы увидели, что в честном диалоге можно слышать друг друга и искать компромиссы. Известно, что малый бизнес в России до сих пор скрывает часть своих оборотов, и это мешает банкам оценить его состояние. Мне кажется, банки со своей стороны должны донести до него главную мысль: работать надо в открытую, и тогда будет проще договариваться. Малому бизнесу нужно учиться вести дела «повзрослому»: он ведь только по форме малый, по содержанию вполне может стать большим. - Круглый стол - это хороший повод услышать претензии к своим продуктам. Тем более когда идет оживленная дискуссия. И мы неслучайно выступили партнером этого мероприятия. Сбербанк делает большую ставку на малый бизнес, разработаны специальные продукты, предусматривающие упрощенную систему анализа, учитывающие всю непростую специфику работы такого клиента. В результате объемы кредитования растут каждый год, причем в разы. В целом по банку (Уральский Сбербанк работает на территории Свердловской, Челябинской, Курганской областей и Республики Башкортостан) за два последних года объемы финансирования этого сектора выросли более чем в восемь раз, а общий портфель кредитов малому бизнесу сегодня составляет 13,5 млрд рублей. Мы понимаем: чтобы обеспечить дальнейший рост, надо стремиться к тому, чтобы стать для малого бизнеса партнером. Сделать это можно в том числе и через образовательные программы - круглые столы, конференции, дни открытых дверей и так далее. Екатеринбург Нельзя сказать, что представители малого бизнеса ушли с заседания круглого стола полностью удовлетворенными. Однако ответы хотя бы на часть вопросов они получили. «Мне понравилась идея о страховании бизнеса, надо подумать, может быть, действительно стоит использовать такую схему», - поделилась впечатлениями хозяйка женской автошколы Светлана Зайцева… Главная страница / Формирование |