|
|
  |
Главная страница / Формирование Внутренняя сторона медалиПостроить сложно только первый завод, считает президент ОАО «Макси-Групп» Николай Максимов. На площадках своей компании он сносит старые мартены и строит современные электросталеплавильные производства. За основу взята зарубежная концепция строительства сети минизаводов там, где есть сбыт и сырье. Реализовав эту идею, «Макси-Групп» может стать «законодателем мод» на металлургическом рынке. Риски высоки: традиционные для России вертикально-интегрированные холдинги, имея собственную сырьевую базу и гарантированные рынки сбыта, стоят в заведомо более выигрышном положении. Но Николай Максимов оптимистичен. Николай Максимов - Андрей Порубов - Бизнесом я занялся в 1991 году. Взяв в банке кредит на 75 тыс. рублей, мы с супругой Татьяной создали семейное частное предприятие «Никтан». Как часто бывает в таких ситуациях, занялись куплей-продажей того, что пользовалось повышенным спросом: мебельной заготовки, древесины, бумаги. Весь кредит был пущен в дело, денег не было даже на то, чтобы отремонтировать разбитую «Волгу». Первые полгода ездил на трамвайчике. Занять полмиллиона - Николай Викторович, до последнего времени о компании «Макси-Групп» было мало что известно. Расскажите об истории создания бизнеса. В то время мы занимались не только металлургией. У нас были завод крупнопанельного домостроения, «Свердловскметрострой». Вели многоэтажное строительство, успели даже построить и сдать одну станцию метро в Екатеринбурге. В состав нашей компании входили такие крупные строительные тресты, как «Уралстальконструкция», «Востокметаллургмонтаж», «Урал-алюминстрой». География бизнеса была обширна. В 1994 году по очень небольшой цене купили контрольный пакет Ревдинского завода обработки цветных металлов, в 1996-м - контрольный пакет акций Ревдинского метизно-металлургического завода, в 1997-м - Нижнесергинского металлургического завода. Все они, кроме Ревдинского завода ОЦМ, находились в стадии банкротства. Производства были старые: мартеновский способ выплавки стали, прокатные станы 1916 года. В Нижних Сергах не было газа, а в качестве энергоносителя использовался дорогостоящий мазут. - Неметаллургические? В 2001 году мы поняли, что всем заниматься невозможно. Нужно или инвестировать в производство, чтобы постоянно быть первым на рынке, или проигрывать его конкурентам. В 2002 году мы продали все непрофильные активы. Мы провели большую подготовительную работу: сталеплавильный комплекс - это сердце и основная затратная часть в металлургии. Прокатные мощности строятся гораздо проще и быстрее, не более полутора лет. Производство продукции более высокого передела разместится в Свердловской области на четырех площадках: в Ревде, Нижних Сергах, Березовском и Алапаевске. - Да, металлургическое направление было выбрано приоритетным, и мы начали активно инвестировать в его развитие. А попросту - сносить старое оборудование и строить производство с нуля. В Ревде мы построили первый в России минизавод. Сначала в планах было возведение сталеразливочного комплекса производительностью 700 тыс. тонн. Через полгода мы поняли, что сможем построить электросталеплавильный комплекс мощностью в 1 млн тонн стали в год и даже заложить инфраструктуру на два цеха-«миллионника». - В основном - кредиты в крупных российских кредитных организациях: Альфабанке, Внешторгбанке, Сбербанке. Общий объем привлеченных средств под инвестиционную программу сегодня составляет 500 млн долларов. - Откуда деньги берете? - В этом не было необходимости. С 2004 года мы формируем отчеты по МСФО. - Столь внушительные объемы кредитования предполагают прозрачность бизнеса. Но до последнего времени вы особо деятельность не афишировали. Название проекта Таблица. Инвестиционные проекты компании Макси-Групп Объем инвестиций, млн долларов Проектная мощность Срок окупаемости Сроки реализации 1 млн тонн стали в год Строительство электросталеплавильного цеха№1 г.Ревда 2002-2005 годы 217 Строительство электросталеплавильного цеха№2 г.Ревда 4 года 150 1 млн тонн стали в год 4 года ввод - 30 июня 2006 года до 1 млн тонн стали в год Строительство электросталеплавильного цеха№3 г.Березовский ввод - 31 декабря 2007 года 220 Строительство электросталеплавильного цеха№4 г.Н.Серги Не указывается 250 1,5 млн тонн стали в год 4 года июль 2007 года - декабрь 2009 года 115 Реконструкция мелкосортного прокатного стана 250 г. Н.Серьги 3 года 8 марта 2006 года 500 тыс. тонн в год Левая нитка 500 тыс. тонн в год Правая нитка Строительство прокатного цеха г. Березовский 30 июля 2006 года 150 1 млн тонн катанки в год Не указывается Пуск первой нитки - декабрь 2006 года, Строительство трубопрокатного цеха№1 г.Ревда Второй - май 2007 года Общий объем - 1000 450 тыс. тонн труб (диаметром от 48 до 177 мм) в год Общий срок - 4 года Ввод - август 2008 года 500 тыс. тонн труб (диаметром от 178 до 426 мм) в год Строительство трубопрокатного цеха№2 г.Ревда Строительство электрометаллургического завода г.Алапаевск Ввод - апрель 2009 года 2653 До 2 млн тонн в год (горячекатаный лист, штрипс, оцинкованый лист, изделия из листового металла) 4 года Ввод - 2011 год Мини снова в моде - В чем основная идея создания сети минизаводов? С выходом на рынок ценных бумаг в мае 2005 года информация о нас стала доступна в СМИ. В соответствии с положением ФСФР «О раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг» все существенные факты обнародуются на сайте. - Направление - лом или руда? - Она ничем не отличается от аналогичных концепций, получивших развитие в Европе, США и странах Юговосточного региона. Идея предполагает строительство предприятий в развитых промышленных регионах, где есть сырье и высокий потребительский спрос. Аналогичный пример в Европе - фирма братьев Рива: в 90-е годы они начали строительство электростале-плавильных заводов, которые сейчас выпускают 25 млн тонн сортового проката и листа. Основное наше отличие: мы системно развиваем сырьевую часть бизнеса. - Лом - самое дешевое сырье, и для нас оно основное. Вокруг будущих минизаводов создаем сеть вторметов: ломозаготовительных и ломоперерабатывающих предприятий по всей стране. Поскольку наши печи могут работать на любом металлсодержащем сырье, не исключаем работу и на первородном с использованием технологии прямого восстановления железа. - Ваши конкуренты - Магнитка, Мечел, Северсталь, ЗапСиб. Какими преимуществами обладает сеть металлургических минизаводов по сравнению с традиционными для России вертикально-интегрированными холдингами? У нас есть понимание, что стальное производство, основанное на руде, позволит добиться выпуска более качественной стали. Но это пока перспектива. Сейчас важно закончить металлургические проекты. - Кто ваши потребители? - Основное конкурентное преимущество - гибкая технология, реагирующая на потребности рынка, короткая производственная цепочка. На минизаводах оптимально используется железнодорожный транспорт: для доставки металлолома и отгрузки готовой продукции применяются одни и те же вагоны. Немаловажна и сравнительно небольшая численность персонала, задействованного в производстве: со вспомогательными работниками не более 2 тыс. человек. Поскольку технология на минизаводах типовая, можно вести ротацию кадров: готовить на одних предприятиях и отправлять работать на другие. Мы уже накопили опыт привлечения и обучения персонала. Темпы роста экономики в России - 6 - 7% в год. Строительство, машиностроение покажут аналогичную динамику. - Порядка 30% сортового проката берет Свердловская область, остальная продукция идет по всей стране: в Московскую область, центральный регион, Сибирь. Основные потребители - строительная индустрия и машиностроение. В начале 2005 года мы начали предлагать товарную заготовку, и ее охотно покупают все ведущие трейдерские фирмы, в том числе «Стемкор» и «Трансмет». В планах - организовать сети торгово-складских площадок и сервисных центров по всей России. В зависимости от уровня востребованности продукции мы и будем строить заводы. Например, в условиях острого дефицита железнодорожных вагонов будущий листопрокатный завод в Алапаевске мог бы предложить продукцию Уралвагонзаводу, доля которого в российском производстве вагонов - 61%. Из листа нашего качества можно изготавливать и цистерны для перевозки нефтепродуктов, и трубы. В Свердловской области темпы развития строительства - 16%. Значит, продукция электросталеплавильных заводов будет востребована. Речь идет в первую очередь о сортовом прокате и листе общего назначения. - И какой будет мощность производства, скажем, через пять лет? В мире ярко выражена динамика мирового роста производства стали - 6% в год, порядка 60 млн тонн. Места нам в любом случае хватит. Быстрее, выше, сильнее - Недавно в прессе появилась информация о том, что вы готовы расстаться с частью бизнеса, вплоть до 70% акций. - Самая пессимистическая программа к 2011 году - 12 млн тонн стали в год. Оптимистическая - около 18 миллионов. Рынок растет. В 2005 году российское производство стали составило 64 млн тонн. В 2010м, по прогнозу министерства экономического развития и торговли, оно увеличится до 75 млн тонн. На этот процент роста мы и хотим дополнительно давать продукцию. Такова одна из возможных моделей, могут быть и другие варианты. Например, вхождение банков в уставный капитал. Большой интерес наша программа вызывает среди западных инвесторов, фондов и компаний. Приезжали представители деловых кругов, том числе трубных компаний Италии, Германии, Китая. Вложения в российский бизнес стали привлекательны, предложения поступают регулярно. - Сразу скажу: мы исключаем продажу бизнеса «Макси-Групп», но открыты к сотрудничеству - как с финансовым инвестором, так и со стратегическим партнером. Теперь про продажу 70% акций. Имелся в виду трубный проект, который планируется реализовать в Ревде. Мы можем начать его на паритетных условиях со стратегическим партнером. В дальнейшем, когда бизнес станет устойчивым и увеличится его капитализация, возможна продажа части трубного бизнеса для инвестирования в новые проекты «Макси-Групп». Трубное направление не специфично для минизаводов, поэтому такой сценарий уместен. Для всех других проектов в этом нет смысла. - Работа с акциями - вопрос перспективы. С выходом на фондовый рынок предприятие поднимается на более высокий уровень, приобретает новый статус. Компания должна соответствовать этому. - IPO планируете? - Какое производство станет для вашей компании основным - сталеплавильное, прокатное, трубное? В 2008 году, когда полностью закончится строительство в Ревде и Березовском, мы будем готовы к размещению акций (думаю, не более 25%). - Есть ли у вас планы экспортировать продукцию? - Как посмотреть. С точки зрения добавленной стоимости наибольший интерес представляет производство труб. Если говорить об объемах, приоритет будет отдаваться сортовому прокату: в этом сегменте минизавод имеет наибольшее конкурентное преимущество перед металлургическими комбинатами, хотя добавленная стоимость здесь ниже. - Известно ли вам о планах других компаний строить минизаводы? - Внутренний рынок для нас в приоритете, но цена и качество продукции позволяют нам выйти на любые рынки. По прогнозным оценкам, в первом полугодии 2006 года ОАО «Уралмашзавод» (Екатеринбург; входит в дивизион ОМЗ-Уралмаш компании «Объединенные машиностроительные заводы») впервые за три года должно выйти на безубыточный уровень производства (по итогам 2005 года убытки составили 168 млн рублей, на 47% меньше показателя предыдущего года). Для среднеуральского машиностроения это станет знаковым событием: шоковая терапия, ввергнувшая в коллапс российскую промышленность, в том числе и Уральский завод тяжелого машиностроения (УЗТМ), наконец дала положительные результаты. После десятилетия структурных преобразований Уралмаш возродился как конгломерат ряда специализированных компаний, и, несмотря на отсутствие госзаказа, удерживает свои сегменты рынка и даже захватывает новые. - Андрей Порубов Ловить не больше двух зайцев До начала 90-х годов на УЗТМ работало 35 тыс. человек, завод производил продукцию самого широкого спектра - от бурового оборудования и танковой артиллерии до колбасы и сковородок. В 1992 году в результате акционирования часть производств УЗТМ выделилась в самостоятельные бизнесединицы. В 1996-м, к моменту вхождения Уралмаша в состав ОМЗ, численность работающих сократилась до 14 тыс. человек, объем производства механоизделий упал до 43 тыс. тонн (в 1987 году, наиболее успешном для предприятия, выпущено 336 тыс. тонн). Основная причина кризиса типична для российского машиностроения: резкое сокращение заказов со стороны металлургов, горняков, энергетиков. Но УЗТМ имел и свою «ахиллесову пяту» - отсутствие специализации на конкретном виде продукции, что закладывало высокую себестоимость и неконкурентоспособную цену уралмашевских изделий. На этом фоне Новокраматорский машиностроительный завод, субсидируемый правитель-ством Украины, превратился в сильного прямого конкурента УЗТМ. В 2005 году Уралмашспецсталь впервые получила прибыль. Для вывода Уралмаша из кризиса руководство ОМЗ решило сосредоточиться на двух направлениях деятельности: индивидуальном производстве оборудования (металлургического, нефтегазового, горного, атомного и подъемнотранспортного) по инжинирингу заказчика, а также валков холодной и горячей прокатки. Для этого реструктурировали управление предприятием: создали фирмы по видам выпускаемой продукции, объединившие конструкторов и менеджеров по продажам. С 2001 года на заводе началось выделение непрофильных бизнесов: транспортных услуг, связи, ремонта оборудования, энергоснабжения, производства инструмента и т.д. Решили и давнымдавно назревшую проблему - в особый бизнес выделили производство металлургической заготовки. Так появился завод Уралмашспецсталь. Несколько лет новое подразделение работало в убыток (раньше убытки ложились на конечную продукцию УЗТМ, поэтому борьбой с браком металлурги серьезно не занимались). «Быть лучшим во всем невозможно», - парируют менеджеры предприятия. И приводят пример гиганта восточноевропейского машиностроения чешский холдинг Skoda. После резкого падения спроса в 1999 году он оказался на пороге банкротства, в процессе реструктуризации было выделено 19 самостоятельных бизнесединиц с 44 продуктовыми линиями. Проанализировав пути развития, руководство Skoda решило сконцентрироваться на 24 продуктах, продав остальные. Сейчас на территории промплощадки Уралмаша действуют более 40 предприятий с общим числом работников 10,6 тысячи. Руководство Свердловской области считает нынешнюю ситуацию не иначе как развалом предприятия. «Сегодня на территории завода работает пять независимых компаний. И работают в большинстве своем неудовлетворительно, - заявил губернатор Эдуард Россель. - Что такое реализация продукции на 3 млрд рублей? Ничего. Уралвагонзавод выдает продукции более чем на 30 миллиардов. Чувствуете разницу? Мы сейчас ищем компании, которые взялись бы за объединение завода, восстановление Уралмаша в том виде, в котором он был. И это главная наша цель». Еще пять лет назад крупнейшие западные машиностроительные компании активно вытесняли Уралмаш с российского рынка металлургического оборудования. Если УЗТМ, не имея оборотных средств, предлагал металлургам контракты на основе предоплаты, то европейские конкуренты - кредитование на льготных условиях, лизинг с оплатой поставляемой техники продукцией, которая на ней же и будет изготавливаться. В обойме В сравнении с советскими временами падение производства на УЗТМ действительно выглядит значительным. Но следует признать: Уралмаш активно адаптировался к рыночным условиям, осваивал выпуск современной конкурентоспособной продукции, что спасло его от полной остановки производства, как это случалось с другими гигантами тяжелой промышленности. В отличие от производственного вала советских времен сегодняшнее оборудование изготавливается здесь по принципу специализации, под конкретные запросы потребителей, по индивидуальным проектам, с применением гибких схем реализации. А сотрудничество с ОАО «Северсталь» показало, что как производитель металлургического оборудования Уралмашзавод готов подтвердить конкурентоспособность собственной продукции. В 2005 году екатеринбуржцы отправили на меткомбинат самую современную МНЛЗ. Немного раньше - кожух для доменной печи. Сейчас изготавливается еще один кожух, на этот раз для самой мощной в мире домны - «Северянки». Также на Северсталь в этом году отгрузили мощнейший в мире литейный кран грузо-подъемностью 520 тонн и стоимостью 2,5 млн долларов. «Сегодня ОМЗУралмаш превратил западные компании в партнеров, - отмечает директор по качеству Уралмашзавода Анатолий Тарнаев. - Те заключают контракты с отечественными меткомбинатами, а Уралмаш в рамках этих соглашений выпускает оборудование. Включившись в международные производственные цепочки, предприятие не только сохраняет свой сегмент рынка металлургического оборудования, но и осваивает новые технологии. Так на заводе изготавливаются две машины непрерывного литья заготовок (МНЛЗ) для Трубной металлургической компании по базовому инжинирингу немецкой компании SMS Demag». Для преодоления разрыва между инжинирингом и производством в этом году создан дивизион ОМЗУралмаш. В рамках этой структуры заводской проектноконструкторский отдел будет усилен конструкторами дивизионов ОМЗДробильноразмольное оборудование и ОМЗКран, в том числе московского ВНИИПТМаш. Объединение конструкторов Уралмашзавода и Ижорских заводов в дивизионе ОМЗГорное оборудование и технологии уже ликвидировало давнюю конкуренцию екатеринбуржцев и питерцев в производстве тяжелых карьерных экскаваторов: совместно создана современная модель ЭКГ1500 - достойный ответ американской фирме Harnischfeger. Уже в ВТО Основные задачи, стоящие сегодня перед менеджментом Уралмаша, - усиление инжиниринга, продолжение модернизации производственных мощностей, продвижение продукции на международные рынки. До начала 1990х годов УЗТМ не имел самостоятельного опыта продаж, в том числе и заграничных: экспортом заводского оборудования занималось государство. При этом продукция в основном не продавалась, а распределялась по политическим мотивам среди социалистических и развивающихся стран. Сегодня реализацией уралмашевского оборудования посредством участия в тендерах занимаются несколько продуктовых фирм ОМЗ. Последние победы в конкурсах: поставка горного оборудования для Лебединского и Михайловского ГОКов, запчастей к шагающим экскаваторам в Индию. Уральские машиностроители фактически работают по правилам Всемирной торговой организации. «Российский рынок тяжелого машиностроения давно открыт для зарубежных конкурентов, ограничений для них - никаких. А мы работаем без всякой государственной поддержки. Для Объединенных машиностроительных заводов вступление России в ВТО - чистая формальность», - подчеркивает Анатолий Тарнаев. Советский гигант УЗТМ остался в прошлом. Дивизион ОМЗУралмаш пока не сопоставим с ним по масштабам деятельности. Но современное предприятие демонстрирует навыки работы в условиях мировой конкуренции, показало способность внедрять инновационные разработки и готовится к серьезному увеличению присутствия на рынках тяжелого машиностроения. Из программы модернизации предприятия отметим крупнейшую реконструкцию сталеплавильного производства и один из важнейших инвестиционных проектов машиностроительного комплекса Свердловской области - введение в 2001 году в эксплуатацию установки печьковш. Для улучшения качества валков внедрена закалочная установка Klesid, печи для низкотемпературного отпуска валков, новые вальцшлифовальные станки фирмы Herkules, модернизированы станки Waldrih Siegen и Hoesch. Перевооружение всей технологической цепочки производства валков привело к тому, что их качество стало соответствовать международным стандартам, объем продаж увеличился на 30%. Уралмашевские валки вышли на новые рынки в Европе, Азии и Африке. Всего за 2000 - 2005 годы в развитие Уралмашзавода инвестировано свыше 40 млн долларов. Производственные проекты дивизиона ОМЗ-Уралмаш Одно из перспективных направлений в работе ОМЗ-Кран (входит в дивизион ОМЗ-Уралмаш) - создание подъемнотранспортного оборудования (ПТО) для атомных электростанций. В прошлом году для индийской АЭС «Куданкулам» на заводе изготовили два полярных крана грузоподъемностью 450 тонн. Краны имеют уникальную инновационную конструкцию, обеспечивающую работоспособность оборудования даже при девятибалльном землетрясении Дополнительные материалы: В последний год на Уралмаше оживилось производство традиционной продукции - дробильно-размольных машин, применяющихся на горно-обогатительных комбинатах. Процесс модернизации оборудования, начатый металлургами со сталеплавильного производства, наконец дошел и до горного передела. Если в 2005 году компания ОМЗ-Дробильно-размольное оборудование (ОМЗДРО, также входит в дивизион ОМЗ-Уралмаш) поставила продукции на 250 млн рублей, то портфель заказов на этот год превысил 1 млрд рублей. В России ПТО практически на всех действующих энергоблоках работает уже по 20 - 30 лет и исчерпало свой ресурс. В апреле этого года ОМЗКран закончил разработку и приступил к изготовлению на Уралмашзаводе ПТО для комплекса переработки жидких радиоактивных отходов (ЖРО) Курской АЭС (сумма контракта не разглашается, оборудование будет изготовлено до конца этого года). По степени автоматизации и производительности подобный комплекс аналогов в мире не имеет. В нем применяется наиболее эффективная и безопасная технология переработки ЖРО, разработанная СвердНИИхиммашем, - цементирование. Создаваемый комплекс ПТО может использоваться на любой атомной электростанции, а также для утилизации ЖРО, накопленных при эксплуатации атомных энергетических установок морского флота. К середине 2006 года ОМЗДРО планирует заключить первые контракты на поставку щековых дробилок, используемых в стройиндустрии. Это новый вид продукции для Уралмаша. Щековые дробилки сняты с производства Волгоцеммашем (Самарская область) в связи с перепрофилированием предприятия, и в этом рыночном сегменте возник дефицит. 25 апреля на Уралмаше прошли испытания первой в мире интеллектуальной дробилки, разработанной по инжинирингу ОМЗДРО для предприятия «Карельский окатыш» (Костомукша). Дробилка оснащена стационарной системой мониторинга и вибродиагностики: она в режиме реального времени через интернет автоматически информирует не только о возникших неисправностях, но и определяет, сколько часов осталось до выхода того или иного узла из строя. На машинах главных конкурентов - компаний Metso (Финляндия) и Sandvik (Швеция) - такие системы отсутствуют. ОМЗ-Металлургия Структура дивизиона ОМЗ-Уралмаш с 1 февраля 2006 года Дивизион ОМЗ-Уралмаш ОАО «Уралмашзавод» ОМЗ-Дробильноразмольное оборудование ОМЗ-Кран ОМЗ-Сервис Уралмаш-Сервис ВНИИПМАШ Правление ОАО «Газпром» одобрило 11 июля создание на паритетных условиях совместного российско-казахстанского предприятия с АО НК «КазМунайГаз» на базе перерабатывающих мощностей Оренбургского газоперерабатывающего завода (ГПЗ, входит в ООО «Оренбурггазпром»). Вопрос о создании этого СП обсуждался около 15 лет. Казахстан даже задумывался о строительстве собственного ГПЗ для переработки газа с Карачаганакского месторождения (см. «Без газа», «Э-У» № 24 от 26.06.06), однако новое предприятие обошлось бы казахским властям в 2 - 2,5 млрд долларов. 2003 год. Пуск нового комплекса на Оренбургском ГПЗ для приема газа с Карачаганака Как сообщает пресс-служба Газпрома, принято решение заключить долгосрочный контракт на поставку газа Карачаганака (до 15 млрд кубометров газа в ближайшие 15 лет) для переработки на мощностях Оренбургского ГПЗ. Главным камнем преткновения между российской и казахстанской сторонами была цена поставок. В Газ-проме говорят, что формула уже просчитана и до конца года контракт будет подписан. Сегодня стоимость газа составляет около 50 долларов за тысячу кубометров, а достигнет, по нашим данным, 140 долларов, как требовал Казахстан. Подробностей договоренности в концерне не раскрывают. Предполагается, что Газ-пром внесет в СП половину имущественного комплекса завода, а казахстанская сторона - инвестиции в модернизацию Оренбургского ГПЗ. По подсчетам отраслевых аналитиков, для увеличения мощностей завода с 7 до 15 млрд кубометров необходимо около 1 млрд долларов. Отраслевые эксперты не исключают, что при таком развитии событий произойдет переориентация сбытовой политики титановой корпорации на удовлетворение в первую очередь нужд отечественных потребителей (сегодня корпорация около 70% продукции отправляет на экспорт). Это может пагубно сказаться на дальнейшем развитии «ВСМПО-Ависма»: добиться лидирующих позиций на мировом рынке компании удалось за счет тесного сотрудничества с мировыми авиастроительными холдингами Boeing и Airbus. Титановая промышленность России на пороге перемен. До конца года должна решиться судьба крупнейшего отечественного и мирового производителя этой продукции - ОАО Корпорация «ВСМПОАвисма», пакет акций которого покупает государство в лице ФГУП «Рособоронэкспорт». Интерес властей к корпорации объясняется не только высокой рентабельностью бизнеса, но и стратегическим характером выпускаемой продукции: титан используется в авиастроении. «ВСМПОАвисма» в перспективе может составить костяк предприятий будущей российской Объединенной авиастроительной корпорации. Дружба титанов О необходимости развития титановой отрасли советские власти серьезно задумались в 50-х годах: тогда для повышения обороноспособности страны потребовался новый легкий, прочный, жаро и морозостойкий металл. Власти объявили создание титанового производства важнейшей политической и экономической задачей. Так появилась связка предприятий: сырье, губчатый титан, производит «Ависма» (Березники, Пермский край), а перерабатывает его в металл и прокат Верхне-Салдинское металлургическое производственное объединение - ВСМПО (Свердловская область). К концу 80-х годов мощности ВСМПО и «Ависмы» в разы превысили возможности предприятий всех зарубежных стран вместе взятых. Титан в огромных количествах использовался не только в оборонке (для изготовления оружия), но и в мирных целях - в энергетике и металлургии. Но возможен и другой вариант - невмешательство нового акционера «Рособоронэкспорта» в отношения с зарубежными партнерами и сохранение достигнутых ранее договоренностей. Тогда «ВСМПОАвисма» получит в лице ФГУП сильного лоббиста интересов корпорации. Идея объединения двух «титанов» лежала на поверхности. В 1998 году ВСМПО под руководством генерального директора Владислава Тетюхина выкупило контрольный пакет акций «Ависмы». Компании получили дополнительное конкурентное преимущество: объединение двух стадий металлургического передела позволило снизить цену продукции на 10 - 12%. Однако в первой половине 90-х внутрироссийское потребление титана и его проката сократилось в 30 раз. Ключом к выживанию стало освоение производства экспортной продукции. Переориентировав поставки на мировые рынки, наши титановые гиганты безболезненно включились в правила игры глобального рынка и сохранили лидирующие позиции. Для этого были все возможности. С одной стороны, продукция ВСМПО и «Ависмы» отличалась от дешевой китайской и индийской высоким качеством. С другой - россияне могли продавать свой титан значительно дешевле, чем японцы и американцы: себестоимость производства у нас ниже. Закончив с юридическими процедурами, компании смогли приступить к реализации совместной инвестиционной программы модернизации производства. В ближайшие четыре года (до 2010 года) «ВСМПОАвисма» планирует увеличить выпуск титановой губки с нынешних 20 до 44 тыс. тонн, а титановой продукции до 35,5 тыс. тонн. На эти цели до 2007 года корпорация направит в общей сложности 650 млн долларов. В результате модернизации «Ависма» сможет выпускать титановую губку класса hitech, которая используются при производстве авиалайнеров Boeing и Airbus. Сейчас ее изготавливают только американцы (TIMET, Allegheny Technologies, Honeywell) и японцы (Sumitomo Titanium, Toho Titanium). На ВСМПО также намерены сосредоточиться на выпуске продукции более высоких переделов: проката, штамповок и даже готовых узлов сложных изделий. Но окончательное слияние комбинатов произошло лишь спустя семь лет. В марте 2004 года акционеры предприятий приняли решение об объединении, в августе определили параметры перехода на единую акцию (одна обыкновенная акция «Ависмы» обменивалась на две акции ВСМПО, а привилегированная - на одну). В декабре 2004го акционеры ВСМПО и «Ависмы» объявили о завершении слияния, новая компания получила название ОАО Корпорация «ВСМПОАвисма». Процесс чуть затянула Федеральная антимонопольная служба: она дала согласие на создание титанового монополиста только в конце июня 2005 года. По оценкам аналитиков, рынок получил гиганта с капитализацией 2,2 млрд долларов. В мае этого года титановая корпорация подписала соглашение с Boeing о создании в Верхней Салде совместного предприятия. ВСМПО будет использовать технологии американцев: до сих пор мировой авиастроительный гигант ни с кем ими не делился. К этому прорыву на предприятии шли без малого пятнадцать лет. Высокие требования западных авиастроителей к точности исполнения деталей вынуждали отечественных производителей экспортировать продукцию не сложнее слитков, проката или прутков. К 2008 году, когда совместное предприятие с Boeing выйдет на проектную мощность (продукцией планируется обеспечить 120 - 140 самолетов в год), из России пойдут не заготовки, а готовые детали - штамповки для комплектации нового гражданского самолета Boeing 78 Их цена будет на 10 - 15% ниже, чем у конкурентов. Экономии удастся достигнуть в том числе за счет использования в качестве сырья титановой стружки (скрапа), образующейся при изготовлении деталей. Сейчас «ВСМПОАвисма» покупает скрап на рынке, за последние несколько лет мировые цены на него выросли с 1 до 15 долларов за килограмм. Рывок на Запад и обратно В последние годы корпорация «ВСМПОАвисма» развила бурную деятельность, нацеленную на расширение присутствия на западных рынках. Сегодня российская компания обеспечивает 30% потребностей в титане американской авиастроительной корпорации Boeing, около 60% - европейского концерна Airbus, до 90% - крупнейшего мирового производителя шасси для самолетов Goodrich. Также «ВСМПО-Ависма» поставляет титан для авиадвигателей RollsRoyce и Snecma. В мае контракт стоимостью свыше 1 млрд долларов заключил с «ВСМПО-Ависмой» концерн Airbus. Срок действия - до 2011 года. Соглашение предусматривает ежегодное наращивание объема поставок в соответствии с потребностями Airbus. По мнению аналитика ИФК «Солид» Игоря Нуждина, подобный контракт при равномерном его распределении на пять лет позволит «ВСМПО-Ависме» с учетом сохранения текущих договоров наращивать выручку на 10 - 15% в год: «Это положительно отразится на результатах финансово-хозяйственной деятельности корпорации, будет способствовать росту ее стоимости». СП с Boeing создается на паритетных началах. Стороны внесут по 30 млн долларов для приобретения оборудования и организации производства. Оборот совместного предприятия превысит 1 млрд долларов в год. Это самый крупный инвестиционный проект Boeing в России (см. «Высший пилотаж», «Э-У» № 16 от 24.04.06). Кстати, не дожидаясь запуска СП с американцами, на ВСМПО создают цех производства готовых титановых изделий для отечественного и западного авиастроения. Наладка и испытание оборудования уже идут. Решив объединить ВСМПО и «Ависму», три акционера (Тетюхин, Брешт и «Ренова») подстраховались и применили популярную в России договорную схему. Принадлежащие им пакеты акций («Ренова» получила 13,4% акций в объединенной компании) были переданы в управление оффшорному трасту, с 2005 года любой из трех участников мог предложить свой пакет остальным акционерам по произвольной цене, двое других должны были купить акции третьего партнера либо по этой же цене продать ему свои пакеты. Принцип получил название «русская рулетка». Привет от миноритария Интересу государства к корпорации «ВСМПО-Ависма» предшествовал корпоративный конфликт основных акционеров компании Владислава Тетюхина и Вячеслава Брешта (по 30% акций) с группой компаний «Ренова», подконтрольной совладельцу ТНКBP и «СУАЛ-Холдинга» Виктору Вексельбергу. Еще в 2003 году «Ренова» скупила небольшие пакеты акций двух титановых предприятий у миноритарных акционеров и попыталась провести недружественное поглощение. Воплотить план в жизнь не удалось. Однако в советы директоров ВСМПО и «Ависмы» были введены по одному представителю «Реновы». По мнению отраслевых аналитиков, Виктор Вексельберг в этой истории действовал в интересах российских властей. В пользу версии говорит тот факт, что «Ренова» отозвала иск уже после того, как глава «Рособоронэкспорта» Сергей Чемезов заявил о переговорах по покупке акций «ВСМПОАвисмы». В апреле 2005 года «рулетку» запустила «Ренова», выставив свой пакет за 148 млн долларов. Тандем Брешт - Тетюхин смог его выкупить. «Ренова», не ожидавшая такого исхода, пыталась оспорить сделку в судебном порядке: 10 октября прошлого года арбитражный суд Свердловской области наложил по ее иску арест на 73,4% акций «ВСМПО-Ависмы». Девять месяцев спустя арест с акций компании был снят. «Ренова» сама отозвала иск из суда. Плюсы и минусы Приобретение блокирующего или контрольного пакета акций «ВСМПО-Ависмы» «Рособоронэкспортом» остается главным поводом для беспокойства. Зарубежные партнеры компании опасаются, что поставки титана в их адрес будут сокращены. Поскольку «ВСМПО-Ависма» держит 30% мирового титанового рынка, быстро найти ей альтернативу не удастся. Кроме того, любое снижение поставок титана на зарубежный рынок чревато резким повышением цен. Негативно может отразиться вхождение государства и на капитализации самой «ВСМПОАвисмы». «По завершении сделки государство может объединить корпорацию со слабой с финансовой точки зрения Объединенной авиастроительной компанией», - прогнозирует аналитик ФК «Уралсиб» Дмитрий Смолин. Корни конфликта между совладельцами «ВСМПО-Ависмы» Владиславом Тетюхиным, Вячеславом Брештом и «Реновой» (теперь уже бывшим акционером) лежат в разных взглядах на будущее российского титанового гиганта. Компания Вексельберга видела развитие корпорации в интеграции с отечественным авиапромом. Брешт и Тетюхин связывали будущее «ВСМПО-Ависмы» с выходом в мировое экономическое пространство: в 2006 году планировалось провести IPO. «В связи со сменой владельцев “ВСМПО-Ависмы” и переходе компании под контроль государства проведение в ближайшей перспективе анонсированного IPO компании проблематично», - считает аналитик ИК «Финам» Наталья Кочешкова. Получается, дальнейшая стратегия развития титанового производителя так и не определена. У руководства «ВСМПО-Ависмы» есть глобальные планы, которые могут быть реализованы лишь в тесном контакте с государством. Речь идет о предложениях по реформированию титановой отрасли, подготовленном совладельцами «ВСМПО-Ависмы». Одно из них касается организаций разработок месторождений ильменита - природного минерала, из которого при переработке получают титан. Сегодня до 90% потребностей «Ависмы» в сырье, необходимом для производства губчатого титана, попрежнему закрывают украинские горно-обогатительные комбинаты. Ежегодно компания покупает около 150 тыс. тонн ильменита у Вольногорского (Днепропетровская область) и Иршинского (Житомирская область) ГОКов. Импортируется ильменит и из Индии. Если минерал начнут добывать на территории России, «ВСМПО-Ависма» получит более дешевое сырье, а если добывающее производство будет включено в структуру холдинга, корпорация сможет достроить полный цикл производства от добычи руды до выпуска готовых изделий. Руководство «Рособоронэкспорта» заверяет, что процесс вхождения в уставный капитал «ВСМПО-Ависмы» будет для титановой корпорации безболезненным: ФГУП пообещало не влиять на ранее принятые решения о сотрудничестве с зарубежными партнерами. Напротив, новый акционер готов оказывать компании всестороннюю поддержку. Заручившись поддержкой госструктур, «ВСМПО-Ависма» получает все шансы для реализации своих идей. Если это произойдет, и без того успешное предприятие обеспечит дополнительные гарантии для дальнейшего экономического роста - и себе, и всей стране. Кроме того, государство может помочь в создании особой экономической зоны (ОЭЗ) на базе «ВСМПО-Ависмы» в Верхней Салде. Напомним, что соответствующую заявку правительство Свердловской области направляло еще на первый конкурс по отбору ОЭЗ, который проводился в ноябре 2005 года. Проект под названием «Титановая долина» предполагает организацию выпуска авиатехники, медицинского оборудования и оборудования для судостроения. Статус резидента ОЭЗ даст титановой корпорации ряд налоговых преференций (см. «Зоны на равных», «Э-У» № 41 от 31.10.05). Дополнительные материалы: В подготовке материала принимала участие Василиса Поташева, Пермь 1941 год - с начала второй мировой войны резко возросли потребности СССР в артиллерийских орудиях, танках и боевых самолетах, а значит, в магнии. Мощностей существующих Соликамского и Днепропетровского магниевых заводов не хватало. Было решено построить еще один комбинат в городе Березники (Пермский край) мощностью 11 тыс. тонн магния ежегодно. К строительству завода в Березниках подключилось все мирное население. ВСМПО и «Ависма»: история до объединения ОАО Титано-магниевый комбинат «Ависма» 1950-е годы - расширение производства, строительство новых цехов. 1943 год - запуск первой очереди Березниковского магниевого завода. 1992 год - комбинат акционирован и преобразован в ОАО Титано-магниевый комбинат «Ависма». 1960 год - начат выпуск губчатого титана. Завод переименован в Березниковский титаномагниевый комбинат (БТМК). Мощность - 2,77 тыс. тонн в год титановой губки и 17,5 тыс. тонн магния. ОАО «Верхне-салдинское металлургическое производственное объединение» 1994 год - компания стала полноправным членом Международной Магниевой Ассоциации (IMA). Октябрь 1941 года - эвакуация завода в город Верхняя Салда Свердловской области. 1 июля 1933 года - пуск в Подмосковье завода № 45, которому отводилась роль основного поставщика полуфабрикатов из алюминия и его сплавов для развивающегося советского самолетостроения. Февраль 1957 года - получен первый титановый слиток диаметром 100 мм и весом 4 кг. 1956 год - перед заводом поставлена историческая задача: начать крупносерийное производство слитков и полуфабрикатов из титановых сплавов. 1966 год - запуск нового прокатного цеха, производящего листы и плиты из титана и нержавеющей стали. 1959 год - ввод в строй кузнечнопрессового корпуса, оснащенного уникальными горизонтальными и вертикальными прессами. 1976 год - выплавлен крупнейший в мире титановый слиток массой 15 тонн. 1968 год - ввод в эксплуатацию литейного цеха по выплавке крупногабаритных титановых слитков, предназначенных для создания нового поколения атомных подводных лодок. 1992 год - генеральным директором ВСМПО избран Владислав Тетюхин. Он разработал концепцию интеграции предприятия в мировую экономику, способствующую сохранению уникального производства в крайне нестабильной отечественной экономической системе. Конец 80-х годов - ВСМПО стало крупнейшим поставщиком титановых полуфабрикатов не только в стране, но и в мире. Объединение выплавляет слитков в 1,5 раза больше, чем все производители в мире, вместе взятые. Аналитики Deutsche UFG не исключают, что «предъявление налоговых претензий может быть еще одним способом убедить основных владельцев “ВСМПОАвисмы” Вячеслава Брешта и Владислава Тетюхина продать принадлежащие им доли “Рособоронэкспорту”. Аналитики ФК «УралСиб» также полагают, что налоговые претензии могут облегчить «Рособоронэкспорту» задачу приобретения пакета акций компании по невысокой цене. Своевременные претензии Когда верстался номер, стало известно: в арбитражном суде Москвы началось рассмотрение иска ОАО Корпорация «ВСМПОАвисма» к межрегиональной инспекции № 5 по крупнейшим налогоплательщикам ФНС. Корпорация требует признать недействительным решение налоговиков, обязывающее ее выплатить недоимки за 2005 год в размере 2,656 млрд рублей. В эту сумму входит недоимка по налогу на прибыль (2,2 млрд рублей) и штрафные санкции, сообщил «Интерфаксу» директор по правовым вопросам и связям с общественностью «ВСМПОАвисма» Артем Кисличенко. По его словам, «решение налоговыми органами принято странное: по всем налогам компания заплатила в 2005 году 1,1 млрд рублей, а недоимки вдвое превышают эту сумму», - добавил он. - Майкл, в чем суть концепции системы Lean Manufacturing? Все очень просто Внедрение системы Lean позволит ВСМПО на прежних производственных мощностях в разы увеличить выпуск продукции, уверен президент американской компании Lean Plus Майкл Вэйдер годах. Автором основополагающих принципов Lean был Генри Форд. Лидеры японского индустриального бизнеса тех лет Эйджи Тойода, Таиши Оно, Масаки Имаи привнесли эти идеи в Японию. Принципы Lean Manufacturing представляют собой методику поиска простых решений, направленных на устранение скрытых потерь на производстве. Эти принципы должны реализовываться в цехах и в офисах работниками, их цель помочь избавиться от рутинных каждодневных проблем. - Эта концепция зародилась в Америке в 1920х - Сегодня мы работаем с «Евраз-Холдингом», автомобильным заводом «Урал» и компанией «Русал». - С какими компаниями вы сотрудничаете в России? - Для вашей страны время еще не пришло. Пока российские предприятия имеют другие конкурентные преимущества (дешевую рабочую силу, сравнительно низкие затраты на электроэнергию и прочее), они не будут заниматься совершенствованием производственного процесса. Но уже сейчас России «наступает на пятки» Китай. Я думаю, через пять лет в вашей стране начнется бум реализации системы Lean. Эти изменения необходимы, если российские производители хотят стать конкурентоспособными на мировом и внутреннем рынках. - Почему эта практика не нашла широкого применения? - В Верхнюю Салду мы впервые приехали в январе 2005 года. Нас пригласил генеральный директор ВСМПО Владислав Тетюхин. Мы обсудили, какие проблемы стоят перед предприятием, как их можно решить. В октябре того же года стартовала шестимесячная программа внедрения Lean, нацеленная в первую очередь на обучение персонала предприятия. Вплоть до января 2006 года я каждый месяц приезжал на ВСМПО. - Когда внедрение Lean началось на «ВСМПОАвисма»? - На ВСМПО был создан специальный отдел, где работают люди, занимающиеся только внедрением системы Lean. К сожалению, у них мало полномочий. Они могут только выдвигать определенные идеи. Но не всегда получается все внедрять так, как было задумано. - Каков был первый результат? - Они есть, но пока не так очевидны. Например, в цехах ВСМПО работа велась в три смены, и каждая из бригад выполняла производственные операции посвоему. В итоге качественные характеристики продукции менялись от раза к разу. Мы провели стандартизацию операций, и теперь они выполняются одинаково во все смены. - Изменения уже появились? - Есть прямая зависимость. От заинтересованности человека будет зависеть конечный результат. К сожалению, с мотивацией простых рабочих у нас чаще всего возникают проблемы. На ВСМПО сдельная оплата труда: зарплата работников цехов зависит от объема выпущенной продукции. Тратить время на посторонние дела - учет, систематизацию работы, обустройство своего места - они не хотят. Многие рассматривают систему Lean как нечто несущее дополнительные проблемы. Это не так. Контроль рабочего процесса позволит свести к минимуму сбои производства. Отслеживая все этапы, можно предвидеть поломку оборудования, не допустить его. Ведь когда оборудование простаивает, зарплата рабочих снижается. Все это мы им объясняем. - Человеческий фактор играет роль в реализации системы Lean? - Все очень просто. При сохранении производственных мощностей на прежнем уровне, предприятие сможет увеличить выпуск продукции в разы. Спрос на продукцию ВСМПО на мировом рынке сейчас превышает предложение. Увеличение производства даст предприятию дополнительную прибыль. - Насколько мне известно, система Lean успешно внедряется на депрессивных предприятиях. Но ВСМПО - ведущее предприятие отрасли. Каких результатов стоит ждать здесь? - Чиновник этим заниматься не будет, поскольку у него нет мотивации. Ему же не платят больше денег, если результаты улучшаются. Но, думаю, если Владислав Тетюхин не устранится от оперативного управления предприятия, внедрение продолжится. - В ближайшее время ВСМПО может перейти под контроль государства. Будет ли в этом случае продолжено внедрение системы Lean? Главная страница / Формирование |