|
|
  |
Главная страница / Тенденции Куда идти за кадрамиДо конца года в столице УрФО будет введено еще несколько крупных торгово-офисных зданий, в их числе «Гермес-Плаза» и вторая очередь Центра мировой торговли. Однако даже постоянный ввод в эксплуатацию значимых объектов главной проблемы рынка - дефицита площадей - не решает: по словам директора департамента коммерческой недвижимости РС Центр недвижимости «МАН» Анатолия Лебедева (Екатеринбург), в секторе торговой недвижимости спрос в несколько раз опережает предложение. Аналогичная ситуация наблюдается и в других больших городах Урала. Как следствие, цены в этом сегменте рвутся вверх: рост с начала года составил 50%, а в некоторых категориях (новостройки в центре) - 70%. В августе в Екатеринбурге открылись два знаковых объекта коммерческой недвижимости: крупнейший на Урале молл Park House и торговый центр Mespano Сash & Сarry. Площадь первого составляет 61,5 тыс. кв. м, здесь расположились 130 магазинов разной тематики - от сувениров до строительных материалов и бытовой техники. Второй специализируется на мелкооптовых продажах, его торговая площадь - 8 тыс. кв. метров, ассортимент - более 20 тыс. наименований продовольственных и непродовольственных товаров. Объектов такого уровня Урал доселе не видел. В представительском классе А - зданиях повышенной комфортности с хорошей отделкой, мебелью, интернетом - наибольший интерес проявляется к площадям от 300 до 400 кв. метров. Спрос характерен со стороны крупных структур: банков, страховых компаний, холдингов. Впрочем, подобные помещения появляются на рынке очень редко. В Екатеринбурге классу А соответствует всего один объект - Центр мировой торговли. В соседних городах он вообще не представлен. «В Перми совершенно не закрыт сектор офисов класса А, хотя спрос на них достаточно большой», - сетует генеральный директор ООО «Компания МВМ» (Пермь) Анатолий Маховиков. По его словам, застройщики не спешат реализовывать такие проекты, их пугает узкая клиентская база, финансовые и технические сложности: «Для дорогого офиса требуется высокий уровень инвестиций: помещение нужно не только хорошо построить и оформить, но и технически оснастить - наладить связь, установить высокоскоростной интернет и т.д. Срок окупаемости строительства составит около семи лет, доходность на уровне 10 - 15% годовых. Инвесторов, способных осилить эту задачу на таких условиях, у нас немного». Схожая ситуация в Тюмени. Подавляющее большинство предложений - перепрофилированные административные помещения. Несмотря на то, что качество таких офисов относительно невысоко, наполняемость зданий близка к 100%. Офисов класса А и В здесь нет, хотя спрос на них заявлен. «Мы не можем удовлетворить потребности клиентов по качеству помещений», - констатирует президент Объеди-нения риэлторов Тюмени Сергей Сухарев. Охота к перемене мест Потребность в коммерческой недвижимости в городах Уральского региона постоянно увеличивается, и застройщики не в состоянии удовлетворить ее полностью. Тем более что спрос растет не только количественно, но и качественно. Наиболее велик объем операций на рынке по дешевым офисам класса С, но в последние два-три года, отмечают риэлторы, все больше компаний переезжают из старых зданий в новые офисные центры класса B. Соответственно, этот сектор рынка расширяется быстрее прочих. По словам начальника аналитического отдела Уральской палаты недвижимости Михаила Хорькова, в Екатеринбурге за три года сложился рынок таких зданий. «В основном клиенты интересуются площадями от 100 до 200 кв. метров в центрах класса B, расположенных в центральных или околоцентральных районах», - подтверждает Анатолий Лебедев. В секторе торговой недвижимости наибольший интерес проявляется к помещениям с чистой площадью от 50 до 150 кв. метров на магистральных улицах высокой проходимости. По словам Анатолия Лебедева, в последнее время серьезный интерес возник также к объектам от 600 кв. метров до 1,5 тысячи, впрочем, найти такие очень сложно. Идеальное торговое помещение должно иметь отдельный вход и свободную планировку, возможность организации большой витрины на красной линии. «Если еще и парковка имеется, то цены такому помещению нет», - отмечает Дмитрий Макаров. Проблема парковки и пробок в центре города вообще выходит на первый план. «Ни одна компания не может этого не замечать. Когда клиент не в состоянии подъехать, оставить машину - надо менять место дислокации. Однако если компания не клиентоориентированная, она может разместить технический персонал и на окраине города. Поэтому в будущем децентрализация неизбежна», - уверен Михаил Хорьков. Главный плюс переезда из центра на окраины - существенное снижение расходов на содержание офиса. Так, покупка офиса в центре Челябинска обойдется в сумму от 1,3 до 2,5 тыс. долларов за метр, а в других районах - от 0,7 до 1,5 тыс. долларов. Ставки аренды также существенно различаются: 0,5 - 3,0 и 0,4 - 1,5 тыс. рублей в месяц соответственно. Главный специалист коммерческого управления общества «Малышева, 73» (Екатеринбург) Дмитрий Макаров отмечает, что покупатели бизнес-недвижимости с каждым годом становятся все более взыскательны: «Помимо традиционных требований к планировке, техническим характеристикам, все чаще обращают внимание на второстепенные потребительские характеристики. Это может быть вид из окна, со вкусом сделанное благоустройство территории или вертолетная площадка на крыше. Впрочем, главным требованием покупателя все равно остается удобное, соответствующее профилю предприятия расположение». Еще одна сфера деятельности, в которой весьма вероятно появление иногородних операторов, - профессиональное управление коммерческой недвижимостью. По признанию Дмитрия Макарова, предложений на рынке управляющих компаний попросту нет. Собственники вынуждены сами создавать такие компании, хотя многие с удовольствием купили бы готовую услугу. Образуют такие компании и риэлторы. «Управление недвижимостью - одно из направлений нашей деятельности, - говорит Анатолий Маховиков. - В нашем управлении находится около 30 тыс. кв. метров торгово-офисной недвижимости, не являющейся нашей собственностью. Мы принимаем на администрирование офисы и торговые здания площадью от 500 кв. метров, так как эффект от управления недвижимостью тем выше, чем больше ее площадь. Спрос на такие услуги существует и будет увеличиваться. Мы расширяем их спектр: помимо работы с арендаторами и обслуживающими организациями на объекте наша компания скоро начнет предоставлять услуги по технической эксплуатации зданий». Диктат цен Основная причина экспансии иногородних игроков - более высокая доходность местных рынков по сравнению со столичным. «Будущее российского рынка недвижимости во многом зависит от иностранного капитала, который пойдет в первую очередь в Москву и Санкт-Петербург, -; считает Михаил Хорьков. - Часть средств попадет в регионы. Однако этот процесс более важен как катализатор для российских компаний, работающих в Москве. С усилением конкуренции и снижением доходности многие из них обратят внимание на регионы. Сегодня доходность на рынке офисов Москвы составляет 13 - 15%, а в перспективе прогнозируется снижение до 10 - 12%. В этих условиях иностранные компании чувствуют себя вполне комфортно. Для российских же такая доходность не столь привлекательна и они будут наращивать присутствие в регионах несмотря на то, что емкость региональных рынков гораздо меньше, а риски выше. Безусловно, Екатеринбург станет одним из тех городов, интерес к которым стабильно высок: доходность на рынке офисных центров классов A и В может достигать 25 - 30%». В настоящее время внешние инвестиции направляются лишь в сферу торговли. Примеры таких вложений - Park House, Mespano Cash & Carry, комплекс IKEA, строительство которого началось в Екатеринбурге. В сфере офисной недвижимости иногородние операторы пока ограничиваются изучением рынка, поиском площадок и партнеров, но через год-два ситуация изменится. Впрочем, нововведение оце-нивается неодно-значно. Анатолий Лебедев: «С учетом дефицита предложения и серьезного интереса к теме аукционы могут увеличить себестоимость строительства объектов». У предпринимателей, конечно, появится возможность цивилизованным путем получать права на землю, а не искать подход к нужному чиновнику, говорит Дмитрий Макаров, но «назвавший самую высокую цену не всегда наиболее компетентен в вопросах строительства и девелопмента, поэтому есть вероятность, что на первых проектах игроки будут набивать шишки. Это неизбежно отразится на качестве продукта». Земля и воля Риэлторы прогнозируют активизацию внешних инвесторов и застройщиков после введения в октябре обязательных аукционов на приобретение земельных участков. Михаил Хорьков: «Это шаг вперед в сторону более открытого рынка. Если аукционы будут действительно прозрачными и открытыми, они привлекут в Екатеринбург новых операторов». В Екатеринбурге существует дополнительный фактор, создающий дефицит. «Город застроен очень компактно, и желающих построить - больше, чем свободных участков», - комментирует его Дмитрий Макаров. Поэтому все чаще покупаются участки с уже существующими строениями (промышленными объектами, торгово-офисными помещениями), которые не относятся к качественному фонду, а затем перепрофилируются. «Это движение пока не массовое, но здесь огромный потенциал для роста», - считает Михаил Хорьков. Анатолий Маховиков видит перспективы в загородной застройке: «Торговые центры, которые возводятся в самом центре города, впоследствии могут быть мало востребованы, потому что к ним, как правило, нет хороших подъездов, у них нет удобной парковки. За городом земля дешевле. Там можно держать более низкие арендные ставки, поскольку бизнес ведется по-другому, нежели в центральных районах. Крупные инвесторы, приход которых ожидается в Прикамье, пойдут именно этим путем». Анатолий Маховиков считает, что аукционы повлияют на ситуацию в целом: земли для строительства традиционно выделяется мало, чем создается искусственный дефицит. В результате существенно растет цена земельного участка: «Последняя цена, которая мне известна - 10 тыс. рублей за 1 кв. метр земли в Перми, причем не в самом центре города. Получается замкнутый круг: малый объем выделяемых под строительство участков оборачивается малым количеством инвесторов и ведет к повышению цен». Чтобы решить проблему, уверен Маховиков, нужно существенно упростить процедуру выделения земельных участков: «Процесс выделения непрозрачен, непонятен, забюрократизирован. Это существенно влияет на рынок. Часто инвестор, имеющий деньги и желание строить, долго ищет земельный участок для объекта». (При этом следует установить двухстороннюю ответственность за выполнение обязательств. Сейчас она односторонняя: инвестор обязан освоить выделенный участок за три года, при этом срок согласования проекта со стороны исполнительной власти не устанавливается. Теоретически власти три года могут согласовывать проект, а потом сказать застройщику, что он «не успел» уложиться в отведенный лимит времени.) Солидарен с коллегой заместитель директора ижевского ООО ИСП «ОниксСтрой» по операциям с недвижимостью, председатель совета НП «Риэлторский информационный Центр» Константин Самсонов: «Довольно сложно приобрести земельный участок под строительство из-за административных барьеров». Дополнительные материалы: В подготовке материала принимали участие Татьяна Власенко, Ольга Евсеева, Александра Колесова В ближайшее время на рынке коммерческой недвижимости будут активно развиваться финансовые инструменты, уверен генеральный директор ООО «Компания МВМ» (Пермь) Анатолий Маховиков Идите в лизинг Анатолий Маховиков - Не могу сказать, что у нас на этом рынке работают профессиональные инвесторы. Вложения, как правило, частные, их консолидируют сами застройщики, главным образом крупные региональные строительные компании. Это первая составляющая. Вторая - частные инвесторы, которые покупают на ранней стадии у застройщиков строящиеся офисы на перепродажу и на этом зарабатывают. - Анатолий Юрьевич, кто в основном вкладывает в строительство? - Лизинг торгово-офисных объектов пока слабо развит. Причины - налоговое законодательство, «серые» схемы продажи, ход налоговой амнистии в нашей стране, многое другое. Два года назад наша компания совместно с банком «Пермкредит» пыталась продвигать услуги покупки недвижимости на условиях лизинга, но предложение оказалось не востребовано: мы выступили с ним раньше времени. Крупные инвесторы пока не рассматривают лизинговые схемы как средство приобретения недвижимости. Им проще сидеть на аренде, пока они не накопят достаточно средств для приобретения заинтересовавшего объекта в собственность. Но ситуация должна поменяться. Еще три года назад покупка машины в кредит тоже была редкостью. Сейчас каждый второй автомобиль взят в кредит. Начались подвижки и в приобретении квартир как более дорогого товара. Дойдет дело и до лизинга коммерческой недвижимости. - В последнее время все чаще предлагаются услуги лизинга офисно-торговых помещений. Насколько они востребованы? Каковы перспективы развития лизинга? - Сейчас достаточно востребована услуга покупки недвижимости вместе с арендаторами. То есть покупается не сам объект недвижимости, а готовый бизнес. Он стоит дороже. Здесь уже можно рассчитывать доходную часть. Чтобы достаточно дорого продать такой бизнес, надо сделать на объекте нормальный ремонт, подобрать стабильного арендатора. Менее высокую цену можно получить, продав площади с ремонтом, но без арендатора. И самый дешевый вариант - ничего не делать: продать то, что есть. Это и есть три уровня подготовки площадей к реализации. - Какой подготовки обычно требует объект офисно-торговой недвижимости перед продажей? Подготовила Татьяна Власенко Подготовка и продажа объекта недвижимости как инвестиционного инструмента включает в себя вопросы, связанные с эксплуатацией здания, взаимоотношениями с арендаторами, маркетингом объекта инвестиций. Эта ниша только начинает формироваться. На какой срок договор, кто сколько платит, какая система индексации заложена - все эти вопросы будут решаться в процессе формирования рыночной ниши. В ближайшие год-два рынок достаточно активно разовьется. В первую очередь это коснется бизнесов, где недвижимость играет одну из ключевых ролей, - всего того, что связано со сферой услуг (кафе, парикмахерские, ателье, автомойки, маленькие магазинчики). Дмитрий Головин (председатель НП Комитет 101 Будут ли падать цены на недвижимость? За и противЗа На стоимость недвижимости влияют высокие уровень инфляции и цена на нефть. Выгодно сегодня купить недвижимость в расчете, что завтра она подорожает и вы хотя бы сохраните деньги. Но если правительство снизит уровень инфляции, как постоянно нам обещают, покупать квадратные метры «про запас» станет невыгодно. Это скажется на ценах. Количество нефтяных денег в стране давит на рынок недвижимости потому, что вложения в недвижимость - наиболее доступный и простой способ утилизации денежных излишков. То, что цена на нефть упадет, понятно всем: мировая экономика просто перестанет развиваться при стоимости нефти 100 долларов за баррель. «Цены на недвижимость будут только возрастать» - мы слышим эту фразу с экранов телевизоров, регулярно читаем в газетах и журналах. Давайте посмотрим на этот тезис по возможности непредвзято. Что определяет рост цен? Наконец, еще до конца 2005 года в Екатеринбурге начнут работать несколько моллов, которые уже сейчас объявляют о каких-то нереально больших торговых площадях (например, 120 тыс. кв. метров - это несколько спортивных стадионов). А что будет с маленькими магазинчиками в районе этого гипермаркета? Они разорятся и их выставят на продажу. Если одновременно выставляется на продажу куча мелких магазинчиков, что произойдет с ценой? Она упадет. Цены на недвижимость в Екатеринбурге сравнимы с европейскими. И если у нас в стране норма прибыли в строительстве столь высока, это означает одно: когда Россия вступит в ВТО (а может, и раньше), на наш рынок придут иностранные строители со своими технологиями (а может, и рабочей силой). Следствием будут развитие конкуренции, применение более экономичных технологий и увеличение предложения недвижимости. Наша бюрократия, конечно, попытается иностранцев победить и обложить данью, только сделать это будет гораздо тяжелее: за ними их родные правительства и весь Евросоюз. Против Михаил Хорьков (сертифицированный РГР аналитик рынка недвижимости, начальник аналитического отдела Уральской палаты недвижимости) Цена недвижимости в Екатеринбурге, как и во многих других российских городах-миллионниках, во многом - «мыльный пузырь». Сейчас в Екатеринбурге люди, владеющие недвижимостью и желающие ее продать, ожидают осеннего оживления деловой активности. Если оно не наступит, то при проведенной государством реформе ЖКХ и выросших вследствие этого коммунальных тарифах, «держать» недвижимость в надежде продать потом дороже, станет невыгодно. Я думаю, к весне 2006 года цена пойдет вниз. Цена на недвижимость, как на любой другой товар, подвержена колебаниям и зависит от соотношения спроса и предложения в конкретный момент времени. В связи с этим в долгосрочной перспективе падение цен на недвижимость не исключено, однако в ближайшее время этого не произойдет. Прежде чем ответить на этот непростой вопрос, необходимо определиться с терминами. Ближайшее время ограничим одним годом. Под падением цен будем понимать значительное (более 20%) изменение цен продажи на рынке, снижение на 5 - 10% назовем коррекцией. Сказанное не означает, что в текущих условиях на всем рынке будет наблюдаться только рост цен. В отдельных сегментах в течение ближайшего года их уровень будет оставаться стабильным (рынок аренды офисов). Не исключена коррекция на отдельные проекты на рынке элитного жилья, где спрос достаточно узок и не демонстрирует существенной динамики. Часто в качестве аргументации «завышенных» цен на недвижимость в Екатеринбурге приводится сопоставимый уровень цен в отдельных европейских странах. Но сторонники этой точки зрения забывают: обеспеченность жильем, офисами и торговыми центрами в Европе в разы превышает российскую. Местный рынок дефицитен почти по всем направлениям, конкуренция между его участниками слаба, а качественная дифференциация несущественна. К примеру, обеспеченность качественными офисными помещениями в 2004 году в Екатеринбурге составляла 0,05 кв. метра на человека, в Москве - 0,33, в Праге - 0,92, в Берлине - 5,12, в Амстердаме - 9,18, а в Брюсселе - 12 кв. м. Похожая ситуация и в других сегментах рынка. Разрыв колоссальный, поэтому в данном случае Европа для нас не показатель, а лишь ориентир и пример конкурентного рынка, до которого нам далеко. Именно низкая обеспеченность объектами недвижимости и отсутствие широкого выбора у потенциальных покупателей на фоне растущего спроса не позволяют говорить о предпосылках для падения цен. Падение спроса вследствие экономических проблем в масштабах страны, снижение доходов и обесценивание накоплений привели бы к падению цен. Однако данный сценарий в ближайшей перспективе выглядит нереальным и выходит за рамки рынка недвижимости. Холдинг VERRA group образован в 1998 году внутри крупной пермской компании «Рейд-квадрат». Она работала на региональном рынке телекоммуникаций, продвигала на рынок технологии high-tech. В рамках диверсификации бизнеса тогда выделили несколько направлений, в том числе автосервис и продажу автомобилей. За последние три года VERRA group нарастила долю на региональном рынке с 10 до 27% и стала крупнейшим продавцом иномарок в регионе. Алексей Новокшонов Официальным дилером Toyota подразделение VERRA motors стало в 2004 году. И уже по итогам октября заняло второе место среди всех региональных дилеров Toyota Motor в России. Годовой объем продаж по сравнению с 2003 годом увеличился втрое. К концу 2005го компания планирует нарастить этот показатель еще в три раза, реализовав около 3 тыс. авто. Холдинг на правах официального дилера продает и обслуживает в Прикамье автомобили марок Toyota и Huyndai, лидирующие на рынке России. Huyndai здесь занялись совсем недавно. Подразделение Toyota демонстрирует динамичный рост уже в течение трех лет и сегодня продает 90% автомобилей этого брэнда в Перми, что составляет 20% от общего объема продаж иномарок в регионе. Бизнес там, где ему выгодно - Чем привлек вас рынок, изначально имевший репутацию криминального? Генеральный директор холдинга Алексей Новокшонов объясняет результат амбициозными планами компании. Реализуют их не менее амбициозные менеджеры: компания сама воспитывает управленцев-лидеров, поскольку взять их готовыми неоткуда. Частные предприниматели возили тогда в Прикамье автомобили из Владивостока, действовали крупные структуры, которые добивались официального дилерства у таких производителей, как АвтоВАЗ. Наша команда чувствовала поддержку головной компании, что значительно облегчило вхождение в новую для нас рыночную нишу. Более того, тогда продажей автомобилей на региональном рынке занималось несколько десятков предприятий, и появление на этом фоне еще одного никто практически не заметил. - В 1998 году я в качестве управляющего создал внутри «Рейд-квадрата» предприятие «Машинный двор». Начальный капитал был заемным. Над тем, криминален ли рынок, совершенно не задумывался. В автомобильном бизнесе, как и в любом другом, всегда были компании, работающие честно, и те, что не в ладах с законом. «Машинный двор» благодаря удачно складывающейся рыночной конъюнктуре и сформированным внутри головной компании командным принципам работы начал быстро расти, активно завоевывать ниши. Сначала это было сервисное обслуживание автомобилей, затем мы вышли на продажу моделей «ВАЗ» и «Ока». Если честно, мы создавали компанию больше интуитивно, чем рационально. А потому делали ее такой, какой нам хотелось, исходили из своих представлений. Анализом рынка тогда особенно не занимались. Это сегодня мы изучаем мировые брэнды и берем лучшее из того, что уже где-то реализовано. Мы совершенно безболезненно заняли эту нишу, поскольку были первыми в предоставлении полного комплекса услуг, от поставок до последующего сервиса. Именно на этом рынке конкуренции, по сути, не было: автомобиль позиционировался в высокой ценовой категории, не доступной для людей со средними доходами. Мы решили изменить позиционирование, показать пермякам, что Toyota - доступная, надежная машина, которую можно приобрести в рассрочку или используя различные кредитные схемы. За счет этого нам удалось привлечь большее количество покупателей. Но ситуация быстро менялась. Политика западных автомобилестроителей, открывающих производства на территории России, вела к удешевлению иномарок. Их продажи развивались очень динамично, спрос на вазовские модели значительно отставал. Мы поняли, что пришло время сфокусироваться на продаже автомобилей иностранного производства. В 2002 году «Машинный двор» был реорганизован в компанию VERRA motors, занявшуюся продажей и обслуживанием новых автомобилей Toyota. - Он стремится к тому. Структуры, связанные с криминалом, поделились на две группы. Первая оставалась в прежней среде и постепенно ее вытеснили с рынка. Вторая поменяла отношение к бизнесу и работает по новым правилам, которые диктуют крупные легальные участники рынка. - Отечественный авторынок стал за эти годы цивилизованнее? - В прошлом году VERRA motors получила статус официального дилера компании Toyota Motor. Этому способствовало качество работы наших специалистов, рост объемов продаж и развитие технической базы. Мы построили салон «Тойота Центр Пермь» площадью около 5 тыс. кв. метров. В нем предусмотрены сервисный центр (3,5 тыс. кв. метров), просторный шоу-рум, рассчитанный на 70 посетителей в день, бар, интернеткафе, детская игровая комната. Японские стандарты в российской глубинке - Что позволяет VERRA motors рассчитывать на доверие клиента? - Как строятся дилер-ские отношения с компанией Toyota? Сервисный центр - самый большой на Урале. Он больше похож на современный авторемонтный завод. Мощности рассчитаны на кузовной ремонт 300 автомобилей в месяц. Естественно, автоцентр полностью отвечает требованиям японских производителей. Он включает оригинальную технологию ремонта и сервиса автомобилей с применением только специализированных материалов (это гарантирует 100процентное соблюдение технологии ремонтных работ), современный покрасочный комплекс (собственный колер-салон и компьютерный подбор краски Sikkens), уникальный, единственный в Перми комплекс для правки кузова с электронной системой измерения - стенд Autorobot IV. - Какие требования соблюсти сложнее всего? - Требования японского производителя к деловым партнерам очень жесткие. Нужны соответствующие площади и оборудование, исходные материалы и комплектующие для ремонта, подготовка кадров. Сотрудники техцентра прошли обучение в учебных центрах Toyota Motor, Autorobot, AkzoNobel и получили необходимые сертификаты. Далеко не каждая компания может выдерживать все стандарты длительное время. - Тогда почему вы не взялись продавать Mercedes? - Основная проблема для регионального бизнеса - стоимость проекта. В строительство центра по стандартам, диктуемым компанией-производителем, надо вложить порядка 5 - 7 млн долларов, и это нижняя планка. Для сравнения, вложения в организацию станции обслуживания автомобилей Mercedes вдвое ниже, а рентабельность бизнеса в целом - вдвое выше. Брэнд - не панацея - Какова рентабельность бизнеса? - Нам нужен был массовый автомобиль. К тому же японское качество всегда славилось, а Toyota два года назад была на пике популярности. Кроме того, производитель оказывает поддержку: вкладывает большие средства в продвижение продукции на российский рынок. Японцы гарантировали бесперебойное обеспечение своих российских дилеров запчастями. Все это в комплексе и решило проблему выбора. - Не опасаетесь появления более мощных конкурентов? - Очень низкая - на уровне 1%. Компенсировать затраты позволяет объем продаж: в среднем по прошлому году порядка 100 - 120 машин в месяц; в этом году ежемесячно продаем 200 автомобилей Toyota. Думаю, ставка на брэнд оказалась верна. - Какие менеджерские решения обеспечивают динамичное развитие компании? - Зайти на наш рынок может любой, у кого есть компетенция, опыт, понимание того, как этот бизнес строить. Понятно, что при рентабельности в 1% ошибка будет очень дорого стоить. Из-за любой мелочи можно оказаться как в плюсе, так и в минусе. Поэтому сегодня в наш бизнес не всякий пойдет. Тем более что есть более рентабельные сферы приложения сил с несравнимо меньшими рисками. Каждый менеджер понимает, что, делая план продаж, он зарабатывает деньги для себя. Но для него не менее значимо, что одновременно он совершенствует свои профессиональные качества. Это саморазвитие и создает базу для всеобъемлющего развития компании. За рубежом широко обсуждается проблема «феномена амбициозных менеджеров», руководителей с высокими притязаниями, ориентированных на большие достижения в профессиональной деятельности и жизни в целом. Наука пришла к выводу, что задача современных бизнесшкол - не только обучение экономике, менеджменту, маркетингу. От выпускников в первую очередь требуется умение создавать команду, ставить цели, формировать миссию, формулировать основополагающие ценности компании, а также способность донести эти ценности и миссию до каждого сотрудника. Этот подход сегодня обсуждают школы Гарварда и Йеля, а мы пришли к нему еще несколько лет назад. - Важнейшее - формирование команды. VERRA group - это не набор квалифицированных кадров и не компания близких друзей, которым просто хорошо вместе. Бизнес держится на внутренней мотивации. В принципе можно заинтересовать людей деньгами, карьерой. Но синергетический эффект достигается только за счет подключения психологических рычагов. - Он может чегото не знать, но у него должна быть цель - стать лучшим. Это необходимо, чтобы команда не оказалась цепочкой вагонов, которую тянет только один локомотив. В нашей команде каждый обязан стать локомотивом, каждый должен двигать компанию вперед. Региональные кадровые агентства отказались с нами работать, потому что найти человека, соответствующего нашим требованиям, по их мнению, практически невозможно. - Какие требования вы предъявляете человеку, устраивающемуся на работу в компанию? Очень серьезны наши интеллектуальные тесты. После их прохождения обязательно проводится собеседование, а также деловая игра, в ходе которой претендента ставят в определенные условия, позволяющие выявить способность решать проблемы. Смотрим, кто ведет себя как лидер, а кто - как ведомый, кто выступает в роли генератора идей. Эта процедура продолжается несколько дней. По ее окончании начинается период обучения, затем - еще один экзамен. Только после этого начинается испытательный срок. Практика показала, что далеко не все выпускники вузов готовы к такому отбору, поэтому начинаем формировать для себя кадры с третьего курса университетов. Студенты проходят у нас практику, знакомятся с философией компании, ее ценностями. Кадровый отбор ведется следующим образом. Около сотни вопросов позволяют выяснить характер человека. Если на прямой вопрос: «Любишь ли ты ходить на работу?» кандидат отвечает утвердительно, а ответ на косвенный заставляет усомниться в его искренности, он сразу становится нам не интересен. Если бы честно признался, что ходит на работу по необходимости, мы бы, возможно, попытались заинтересовать его работой в компании, открыть возможности для самореализации. Но для этого человек не должен выглядеть лучше, чем есть на самом деле. - Менеджер имеет право на ошибку? Для будущего инженера очень важна интеллектуальная составляющая. Именно этим мы привлекаем амбициозную молодежь: она занимается разработками, которые затем сама и осуществляет. Каждый в команде получает шанс реализовать свой потенциал. Но далеко не каждому удается сохранить такой темп и отдачу, которые мы требуем. Два раза в неделю менеджеры тренируют сами себя: «продают» машины друг другу, проводят тех-обслуживание, отслеживают, как проходит предоплата. - Мы позволяем делать ошибки. Было время, когда мы ежедневно проводили тестирование менеджеров, заставляли на каждого клиента составлять анкету: зачем приходил, что хотел приобрести, что купил или почему ушел без покупки. Потом организовали тренинг: менеджеры должны уметь быстро принять решение - стремиться продать клиенту автомобиль или порекомендовать обратиться в другой салон. - Если на одну покупку приходится более двухтрех посетителей, менеджер недорабатывает. Мы советуем ему повысить компетентность или предоставляем менее ответственную работу, но при этом оставляем шанс вернуться на более высокую должностную позицию. Если у работника нет перед самим собой высоких обязательств, то воспитывать его не имеет смысла. - За ошибки наказываете? - Легче всего управлять стадом. Чтобы лидеры в команде имели возможность реализоваться, руководителям самим надо постоянно быть в форме. Высший пилотаж заключается в том, чтобы лидеры сами толкали компанию вперед, тогда коллектив станет саморазвивающимся организмом. - Трудно работать с командой, состоящей из амбициозных лидеров? - При росте рынка в 1,8 раза наша компания обеспечивает рост в 2,14 раза. Но чтобы поддерживать подобные темпы, надо либо диверсифицировать бизнес, разрабатывать новые направления, либо продвигаться в другие регионы, открывать филиалы за рубежом, применять наши технологии продаж именно там, изучая рынок сбыта и потребителя. - И какие задачи ставятся перед командой сегодня? - Но там рынок заполнен до отказа. Как вы собираетесь формировать свою нишу в такой жесткой конкурентной среде? В Европе продается всего 3% японских автомобилей. В каждой европейской стране предпочтение отдается национальным маркам. Мы будем ориентироваться на потребительский спрос. Дополнительные материалы: - Завоевать пустой рынок легко, это было бы для нас повторением пройденного. Выходить на сформированный рынок - это и значит совершенствоваться. Придумывать что-то такое, чего ни у кого нет. Специалисты в нашей компании постоянно генерируют новые идеи. В момент самой острой конкурентной борьбы делаем подробный анализ стратегий разных компаний, причем работающих не только в той сфере деятельности, которой занимаемся сами. Идеи часто приходят на стыке отраслей. В одних проектах мы побеждаем, в других - проигрываем. Есть инициативы, которые в конце концов оказываются не нашими, и приходится от них отказываться. Мы постоянно в поиске. В 1995 году поступил на факультет «Менеджмента и бизнеса» РМЦПК ПГТУ по специальности «экономистменеджер». В 2002м прошел обучение по программе МВА в Академии народного хозяй-ства при правительстве РФ. В 2004м энциклопедия «Лучшие люди России» включила его биографические данные в рубрику «Персона». В 2005м экспертный совет Международного форума представил его к награждению почетным знаком «Лидер российской экономики». Алексей Новокшонов Генеральный директор VERRA group. 33 года. Родился в Перми, закончил автодорожный факультет Пермского государственного технического университета. Автомобильным бизнесом занимается с 1988 года. - Дмитрий Юрьевич, бизнес вы начинали с компании «Пирамида», которая занималась оптовыми поставками. Почему возникла розничная сеть? Во второй половине этого года в Челябинске ожидают прихода на рынок сетевого ритейла ведущих иностранных игроков - Mespano Сash & Сarry и Auchan. Первая национальная крупноформатная торговая сеть «Патэрсон» за год открыла в городе два универсама. Однако местных сетевиков все это не слишком беспокоит. Они считают, что рынок ритейла большого формата практически пуст: пройдет несколько лет, прежде чем здесь возникнет серьезная конкуренция. При этом времени челябинцы даром не теряют: вся прибыль направляется в расширение сетей, работникам прививаются важнейшие принципы корпоративной культуры, осваиваются современные технологии. Это ответ на будущий вызов конкурентов, считают Дмитрий Бухарин и Александр Ширеков, председатель совета директоров и генеральный директор центров торговли «Молния», крупнейшей розничной торговой сети в Челябинске. В работе с такими партнерами у нас постоянно возникали препятствия, которые с огромным трудом приходилось преодолевать. Приходишь, например, в магазин, предлагаешь сделать выкладку 20 наименований своих товаров. А люди не хотят этого! Искренне недоумевают: «Зачем? Двух хватит». Д.Б.: Представьте себе такую ситуацию. Мы привозим товар, а магазин его не берет. Точнее, берет только то, что ему нравится, а нравится ему минимальный набор привычных продуктов. Да еще рассчитывается не в срок. К середине 90-х предприятия торговли были приватизированы трудовыми коллективами, которые не имели представления о том, как работает бизнес, как устроен рынок. - То есть вы просто искали способ эффективно и в больших объемах продавать товар? Такая розница стояла между производителями, поставщиками товаров и конечным потребителем. Потребитель готов был покупать товары в широком ассортименте, ему требовалось разнообразие. А в магазинах он этого не мог найти. Поэтому не только мы - многие оптовые компании стали открывать свои магазины. В нашем первом супермаркете «Панорама» в 1997 году мы просто качественно выложили товар со своих оптовых складов и он замечательно стал продаваться, хотя никаких масштабных рекламных кампаний не было. Так мы поняли, что на верном пути. Д.Б.: Мы увидели, что надо развивать магазины именно большого формата - эта ниша пустовала. Изначально «Молния» задумывалась не как магазин розничной торговли, а больше как Cash & Carry - полуоптовый формат. Планировалось, что мы поставим там много товара по низким ценам, приедут люди на машинах и будут покупать его для себя, а оптовики - для дальнейшей перепродажи. И действительно, оптовиков в первом магазине было 80%. А потом мы стали присматриваться, какие тенденции складываются в мире, как это все там устроено. И решили больше ориентироваться на розничных покупателей, менять оборудование на розничный формат. Дмитрий Бухарин Д.Б.: На самом деле в эти дни имел место всплеск покупательской активности. Люди пытались успеть купить товары по пока еще низким ценам, а они постоянно повышались. Так продолжалось два месяца. А потом для нас наступило горькое разочарование. Доходы населения резко упали, покупательская способность снизилась. Теперь брали в основном продукты первой необходимости. И к Новому году мы уже несли убытки, но при этом верили, что ситуация наладится. Было заметно, что оживились российские производители, их продукция оказалась востребована. Торговый бизнес, я считаю, должен развиваться при любой ситуации в экономике - в этом его специфика. - «Молния» открылась в августе 1998 года, за десять дней до кризиса. Не появилось желания сразу свернуть бизнес? - Как строятся внутренние отношения оптовой компании-поставщика «Пирамида» с розничной сетью «Молния»? «Пирамида» работала со многими местными производителями. Их доля на рынке росла, импорта - снижалась. Полгода мы работали с убытком, потом ситуация стала выправляться. И мы прониклись оптимизмом. Постепенно стали открывать новые магазины, причем старались подбирать помещения поближе к спальным районам города. Неосвоенные пространства рынка Д.Б: Это договорные отношения по принципу поставщик - клиент. Каждое подразделение имеет свои управление, баланс и структуру, хотя у «Молнии» и «Пирамиды» - общие владельцы. Александр Ширеков Д.Б.: То, что московские и зарубежные компании начнут выходить в регионы, мы предвидели. Я считаю, рынок розницы еще далек от насыщения и жесткой конкуренции. - Сегодня в Челябинскую область активно идут федеральные розничные сети: «Патэрсон», «Пятерочка», «Дикси». Местные могут составить им конкуренцию? - Но конкурентная борьба предстоит. За счет чего местные розничные сети могли бы выиграть у той же «Пятерочки»? А.Ш.: Доля нашей компании на розничном рынке города - порядка 10%. Спрос действительно растет быстрее, чем розничные сети успевают ему соответствовать, поэтому говорить о какой-то серьезной битве за потребителя пока нет смысла. А.Ш.: Российский рынок сегодня значительно привлекательнее для новых игроков, чем устоявшиеся розничные рынки Запада. В Германии, например, последние десять лет емкость рынка практически не менялась. При этом покупательская способность населения неуклонно снижалась, так как росли траты на жилье, другие условно постоянные расходы. На таком рынке розничные компании могут развиваться только за счет того, что отбирают доли друг у друга. Это очень дорогой путь, так как надо тратить большие деньги на поглощение конкурентов. У нас рынок пока совершенно другой: мы находимся на иной стадии развития. Потом, вероятно, и мы придем к подобному, но это будет не скоро. Д.Б.: «Пятерочка» работает в несколько ином сегменте рынка, поэтому нам с ней напрямую делить нечего. Ситуацию на рынке определяют форматы продаж: дискаунтер, супермаркет, гипермаркет. Кроме нас в сегменте супермаркеты-гипермаркеты в регионе работает только «Сезам». Ситуация - бери рынок и осваивай. Ни у кого отбирать ничего не требуется. Пять-шесть новых магазинов кардинально ничего не изменят, их нужно в разы больше. А.Ш.: Нет, он - тот же, что приходит в «Пятерочку» или «Дикси», но в нашей сети он демонстрирует другой тип покупательского поведения. Наши магазины имеют крупный формат. Поэтому они рассчитаны на покупки большого количества товаров, как правило, впрок. Средняя частота посещений покупателем наших магазинов - раз в неделю. Мы ориентируемся на семьи, имеющие стабильный доход на уровне среднего и выше среднего. Это люди, которые, как правило, имеют автомобили, и объем их разовой покупки у нас больше, чем они приобретают каждый день в дискаунтерах или универсамах («магазинах у дома»). - Я правильно вас понял: у «Молнии» не тот покупатель, что у других розничных сетей? А.Ш.: Давайте сравним эти два формата. Сколько наименований товаров предлагает магазин возле дома? От 1,5 до 3,5 тысячи в лучшем случае. Мы же - от 30 до 38 тысяч, то есть выбор как минимум в десять раз больше. Ассортимент в дискаунтерах неглубокий: товар одного наименования представлен в лучшем случае в двух видах. В супермаркете-гипермаркете покупатель может выбирать из 5 - 10 видов. И люди приезжают к нам, так как у нас больше вариантов. И по ценам мы очень даже конкурентоспособны: большинство позиций у нас дешевле, чем в магазинах у дома. - А почему раз в неделю семьи едут именно к вам, а не в тот же магазин у дома? - Вы делаете ставку на более низкие цены? Д.Б.: В магазинах возле дома люди совершают покупки практически ежедневно, возвращаясь с работы и не располагая большим объемом свободного времени. А в субботу - воскресенье они могут позволить себе поехать семьей в большой магазин, походить там час-полтора, повыбирать. У нас есть такие товары, которые в магазинах у дома в принципе не продаются, в больших упаковках, то есть почти оптом, и на них можно экономить. Разные типы магазинов решают разные задачи, поэтому покупатели часть денег оставляют у нас, а часть - у них. А.Ш.: Речь идет о комплексе наших конкурентных преимуществ, и цены - лишь один из элементов, причем не самый важный. Ведь он легко воспроизводим конкурентами. А такие конкурентные преимущества, как атмосфера магазина, особый сервис, вежливое обслуживание - их нелегко скопировать. И это как раз те элементы, которые мы считаем наиболее важными для себя и своих сотрудников. Развивая эти преимущества, мы готовимся к тому времени, когда конкуренция на рынке будет обостряться. Д.Б.: В какой-то мере да, но не только на это. Кого-то интересует низкая цена, кого-то -; высокий уровень сервиса, а кого-то -; эксклюзивный продукт. Мы стараемся охватить как можно большую аудиторию, поэтому предлагаем и то, и другое, и третье. Д.Б.: Никаких принципиальных ограничений здесь нет. Можно открыть магазины в 20 городах и иметь долю рынка 2 - 3%. А можно создать розничную сеть в одном городе, получить процентов двадцать рынка и чувствовать себя вполне уверенно. Первая задача любой компании: иметь прочные позиции на своем локальном рынке. Заложники ситуации - А почему вы ограничили себя масштабами города? Д.Б.: Оно не может устраивать. Развитие ритейла - процесс бесконечный, постоянно требует открытия новых магазинов. Мы стремимся увеличивать долю рынка, объемы продаж. Сюда мы направляем всю заработанную прибыль и привлеченные средства. Наш бизнес построен таким образом, что мы должны постоянно инвестировать, чтобы развиваться. Если ты остановился, не открываешь новых магазинов, твой бизнес начинает умирать. Вопрос в том, у кого сколько ресурсов. Но я вас уверяю: любая ритейловая компания инвестирует по максимуму, сколько может, торопясь расширить долю рынка. - Устраивает ли вас количество имеющихся торговых точек? Д.Б.: Возможность привлечения кредитов обусловлена ресурсами самой компании: ее недвижимостью, оборудованием, которое можно использовать как залог. Мы можем брать долгосрочные кредиты, но это не всегда интересно. Поэтому мы применяем разные схемы в зависимости от ситуации и потребностей. Берем и короткие, и средние, и длинные деньги. - Исходя из таких задач вам нужны долгосрочные кредиты? Д.Б.: Три самых важных фактора: увеличение прибыли от совершенствования бизнес-процессов в действующих магазинах; открытие новых; расширение рынка, увеличение покупательской способности населения. По параметрам реализации в прошлом году мы перешли в разряд компаний среднего бизнеса: продажи в сети «Молния» составили 77 млн долларов. - А за счет чего растете? Д.Б.: Все определяется размером возможных инвестиций, а потом уже считаются потенциальные объем продаж и доля увеличения рынка. - Как вы ставите задачи увеличения доли рынка? А.Ш.: Самая острая - кадровый дефицит. Его испытывают все игроки, имеющие серьезные критерии отбора персонала. Чтобы кассир не ушел к конкурентам - Какие проблемы общего свойства мешают развиваться ритейловым компаниям? - Как вы решаете эту проблему? Д.Б.: У компаний в Челябинске некомплект персонала 10 - 12%. К тому же иногородние сети, приходя к нам, переманивают готовых специалистов: дешевле дать зарплату на 500 рублей больше, чем тратить деньги на подготовку. - В том числе и уникальные зарубежные технологии продаж? А.Ш.: Здесь трудно быть оригинальным: используем те же технологии, что и другие, вкладываем в обучение немалые деньги. Создали учебный центр для базового персонала. Каждый сотрудник, поступивший на работу, проходит курс обучения, затем с определенной периодичностью - переподготовку. Чтобы сохранить лидерство на местном рынке, внимательно изучаем опыт столичных и зарубежных компаний. Весь позитив стараемся использовать. - Вернемся к кадрам. Какие специалисты в наибольшем дефиците? А.Ш.: Уверяю вас, никаких уникальных технологий, которые были бы нам не известны или не доступны, нет. Просто у нас другая стадия развития рынка - он пока достаточно хаотичен. Наш покупатель в массе своей воспитан на советской торговле, которая не предлагала качественного сервиса. Потребитель к нему не привык, ему только предстоит осваивать те преимущества, которые несет торговля на конкурентном рынке. Это вопросы психологии, менталитета. А сознание меняется медленнее всего. - Как мотивировать персонал, чтобы не ушел к конкурентам? Д.Б.: Зависит от категории. Не хватает толковых менеджеров, а их надо довольно много: 10 - 12% от общего числа сотрудников. Очень важен для ритейла, например, хороший кассир: не найдя его на рабочем месте или встав в очередь к нерасторопному работнику, клиент теряет время и очень нервничает. А.Ш.: Между понятиями «мотивация» и «заработная плата» мы не ставим знака равенства. Используем и другие способы, среди них доля нематериальных стимулов достаточно весома. Раз в квартал, например, проводим конкурс «Самый клиентоориентированный магазин», по собственной методике определяем и награждаем победителя. Премия распределяется среди работников, но важен и «нематериальный» аспект. Когда на общем собрании коллектива руководители компании поздравляют сотрудников, они чувствуют себя важной частью компании, причем лучшей ее частью. Это стимул. Д.Б.: Всех по-разному. Топ-менеджеров поощряем в зависимости от полученного ими конечного результата: увеличения продаж, прибыли предприятия, а также - от качества выполнения задач, поставленных руководством. Для продавцов и кассиров это премия, кроме того, за стаж работы присваивается категория, которая дает увеличение надбавки к окладу и определенные льготы. - А можно ли в принципе обучить персонал обращаться с покупателем так, чтобы тот всегда был доволен? Наши магазины работают до 24 часов, и вечером, когда транспорт уже не ходит, мы развозим персонал по домам. У нас есть столовые, которые кормят по себестоимости: средняя цена обеда (салат, первое, второе и десерт) - 20 - 25 рублей. Но нам прибыль от этих столовых и не нужна, мы просто поддерживаем их в режиме безубыточного состояния. Рассматриваем такого рода социальные вложения как инвестиции в персонал. Оптимальный вариант, когда материальные и нематериальные стимулы удачно совмещаются. Брэнды для масс и посвященных - «Молния» - это компания или торговая марка, созданная «Пирамидой» для розницы? А.Ш.: Мы разработали четкий алгоритм, обязательный для кассиров при обслуживании покупателя. Применяем свои инструменты контроля. Например, метод «покупатель»: с определенной периодичностью приходит проверяющий человек, которого никто в магазине не знает. Он обходит зал, совершает покупки, потом выставляет оценку за обслуживание и оценку магазину в целом - начиная с директора, заканчивая кассиром. Работника, который не выдерживает установленный алгоритм, можем уволить несмотря на дефицит. Мы не должны снижать планку. А.Ш.: Для «Молнии» целевым рынком является население города. Здесь что важно? Во-первых, стопроцентное знание брэнда потребителем. Во-вторых, стопроцентно положительное отношение к нему. Мы ставим перед собой задачу: добиваться, чтобы покупатели пришли к нам в максимально большом количестве и сделали у нас хотя бы одну покупку, а в дальнейшем - покупали снова и снова. Д.Б.: «Пирамида» - брэнд скорее для профессиональных участников рынка: компания занимается оптовыми поставками, снабжением, не работает на массовом рынке. Ее клиент - тот, кто управляет торговыми точками: супермаркетами, киосками, кафе. А «Молния» - марка, ориентированная на максимально широкий круг потребителей. Д.Б.: Мы не изобретаем велосипед, применяем то, что уже существует. Смотрим, какие технологии продвижения есть, и используем самое успешное. Это же касается и технического обеспечения бизнеса. У нас все автоматизировано. Сетевой магазин не может работать изолированно: есть центральная база данных, куда информация со всех торговых точек приходит после завершения торгового дня. Обработкой этой информации занимаются финансовые службы, отдел закупок. Мы постоянно переходим на новые, более совершенные программные продукты. Если растут объемы продаж, старое оборудование перестает справляться с объемами, возникает потребность его обновлять. - Занимаетесь ли вы продвижением марки? Как покупателю понять, что ему нужно идти именно в «Молнию», а не в «Патэрсон», например? Д.Б.: «Молния» не имеет складов, получает товары от поставщиков, обработка производится на местах. Собственного транспорта мы тоже не держим. Раньше «Пирамида» занималась поставками на собственном транспорте, а потом мы просчитали, что гораздо выгодней пользоваться услугами специализирующихся на этом профессионалов: у них большой парк транспорта и ниже издержки. За обслуживание наших заказов конкурируют несколько перевозчиков, так что цены держатся на приемлемом для нас уровне. - А склады, транспорт у вас свои? Д.Б.: Как все - решал вопросы собственного обеспечения. А потом бизнес стал профессиональным занятием. Я пришел из армии, устроился на работу. Это было как раз перестроечное время. Возникло желание улучшить благосостояние. Когда вопрос насыщения решается, меняется восприятие мира. Ширеков больше управляет розничной сетью, я же занимаюсь перспективами развития, привлечением инвестиций. Во всем мире собственники, как правило, не занимаются оперативным управлением бизнесом. У нас другое состояние рынка - он бурно развивается. Однако и в России все чаще менеджер приходит к собственнику и объясняет ему, почему и как он все делает. А собственник либо одобряет его действия, либо возражает. Это правильно, я считаю. Обедайте вместе - Дмитрий Юрьевич, вы - один из владельцев и основателей бизнеса. С чего начинали? Дополнительные материалы: А.Ш.: Один наш коллега с Запада, он управлял крупной розничной сетью в Великобритании, рассказывал, как у него строились отношения с председателем совета директоров сети. Они встречались раз в неделю, вместе обедали и ни слова не говорили о бизнесе. Просто разговаривали за жизнь. И понимали друг друга с полуслова. Я думаю, это лучшее подтверждение взаимной адекватности. Мы стремимся к тому же. «Пирамида» - крупнейшая на Южном Урале дистрибьюторская компания, занимающая ведущие позиции на рынке по поставкам сигарет, чая, кофе, снеков, жевательной резинки и кондитерских изделий. Число работающих - 350 человек. Компания «Пирамида» Основана в Челябинске в 1993 году, начинала с оптовой торговли сигаретами. С 1997 году владельцы стали развивать розничное направление: появилась сеть гипермаркетов - центры торговли «Молния». Сейчас в Челябинске работают пять «Молний» общей торговой площадью 12 тыс. кв. м. В структуру розницы входит также супермаркет «Панорама» площадью 530 кв. м. В сети представлено свыше 30 тыс. наименований товаров. Ежемесячно сеть посещают 630 тыс. покупателей. Персонал «Молнии» - 1,5 тыс. человек. В 2004 году оборот вырос на 74% с 42 до 77 млн долларов. В 2005-м планируется увеличение на 58%, до 120 млн долларов, прогнозируемый прирост чистой прибыли - 35%. Розничный рынок ежегодно растет на 20%. Ощущается острая нехватка объектов большого формата. Доля сетей в объеме ритейла - 17 - 20%. По прогнозам сетевиков, в ближайшие пять лет на них будет приходиться до 50% рынка. Дискаунтеры представлены федеральными сетями «Дикси» и «Пятерочка». Среди крупноформатных сетей и гипермаркетов доминируют местные игроки: «Молния», «Сезам», «КС», «Теорема», «Незабудка». Два универсама в Челябинске открыла столичная сеть «Патэрсон». Ритейл в Челябинской области Сегодня в регионе 14 тыс. магазинов, универсамов, супермаркетов общей площадью 1100 тыс. кв. м. В 2004 году оборот розничной торговли составил около 84,7 млрд рублей (на долю сетей пришлось около 9%, 7,7 млрд рублей). Это 4% от российского розничного оборота. Меняются и предпочтения соискателей: раньше они мечтали о работе в международной компании с зарплатой в 2 тыс. долларов и служебной иномаркой, то теперь спускаются с небес на землю и осознают, что работать на наших предприятиях реальнее и перспективнее. День карьеры, прошедший в Екатеринбурге, показал: интерес местных предприятий и организаций к молодым специалистам растет. Если прежде на подобных мероприятиях персонал активно подбирали крупные западные компании, то сегодня по их стопам пошли уральские заводы, продовольственные торговые сети и салоны сотовой связи. Представленным на мероприятии международным компаниям Nestle, Procter & Gamble, Shlumberger и др. требуются специалисты со знанием английского языка, возможностью длительных командировок в другие регионы России и за рубеж. Местные предприятия выставляют менее высокие запросы. «Персонал подобрать сложно, - сообщила менеджер по развитию персонала ОАО „Завод радиоаппаратуры“ (Екатеринбург) Светлана Кочергина. - Мы приглашаем на оплачиваемую практику и стажировку студентов технических вузов старших курсов. Если специалист нас устраивает, мы принимаем его на работу». По информации президента Уральской молодежной палаты Максима Годовых, в списке вакансий как обычно лидируют специалисты в области продаж, маркетинга, рекламы, логистики. Но уральским предприятиям нужны инженеры, конструкторы, технологи, операторы станков с числовым программным управлением и т.п. Екатеринбург Дни карьеры пользуются спросом на местном рынке труда: за один день мероприятие посетило около 2 тыс. человек. Главная страница / Тенденции |