|
|
  |
Главная страница / Тенденции Прямой разговорОсновой будущей системы транспорта электроэнергии в стране станут пять межрегиональных распределительных сетевых компаний (МРСК), конфигурация которых утверждена РАО год назад. Структура МРСК будет холдинговой, в их состав войдут региональные распределительные сетевые компании (РСК; от 110 кВ и ниже), которые создаются по мере разделения АО-энерго на виды деятельности: генерацию, транспорт, сбыт и сервис. Первая МРСК объединит сети АО-энерго Центра и Северного Кавказа, вторая - Северо-Запада, третья - Урала и Средней Волги, четвертая - Сибири, пятая - Дальнего Востока. Такая конфигурация основана на принципе максимального укрупнения компаний для обеспечения достаточной величины активов и ликвидности их акций на рынке. МРСК Урала и Волги, официально зарегистрированная 23 февраля, имеющая 35 тыс. сотрудников и оборот в 1,5 млрд долларов, выступает управляющей компанией для сетевых структур 15 энергосистем, «начиная с Ямала, Хантов и заканчивая Самарой и Ульяновском», - так очертил ареал влияния компании ее генеральный директор Алексей Бобров на пресс-конференции в Екатеринбурге. Реформирование энергетики, в ходе которого появляются новые рыночные структуры, в том числе и сетевые компании, Алексей Бобров определил как «очень инертное мероприятие». Но подчеркнул: «Это нормально, когда без революционных изменений для экономики страны». Алексей Бобров ответил, в частности, и на наши вопросы. - Владельцем 100% акций МРСК является РАО «ЕЭС России». Планируется ли продажа пакетов? Алексей Бобров - Но если нет ясности по акциям компании, вероятно, нет и ответа на вопрос: за счет каких средств будет производиться глобальная модернизация сетей, о необходимости которой так много говорят? - Планируется ликвидация РАО. Соответственно акционеры РАО получат акции МРСК. В федеральной собственности останется 52%. А дальше - развилка: до сих пор не известно, будут продаваться эти акции, пойдет ли дальнейшая приватизация МРСК. Не ясно, что лучше: продавать акции МРСК или РСК. Правительство РФ не определилось с решением, и я не думаю, что это произойдет скоро. - Произойдет ли оптимизация сетевого бизнеса в структуре холдинга? - На встрече со мной полпред президента РФ в УрФО Петр Латышев и губернатор Эдуард Россель подчеркивали: энергетики уже не могут обеспечить промышленный рост на территории и Свердловской области, и соседних. Подключаться к электроэнергии для предприятий становится все сложнее. И эту проблему нужно решать. Безусловно, назрели модернизация имеющегося сетевого комплекса и создание нового. Необходимо как качественное изменение инфраструктуры (установка новейших приборов учета, систем диспетчеризации), так и количественное: нужно увеличить сечение, мощность и пропускную способность сетевого комплекса в целом. Делаться это будет пока за счет средств компании, то есть денег потребителей, которые они платят ей за транспорт электроэнергии: там предусмотрена составляющая - плата за развитие сетей. Это во-первых. Во-вторых, сейчас утверждается новая методика покупки мощности. Государство установит плату за мощность, которую собирается потреблять собственник, строящий новые объекты - неважно, предприятия или жилые дома в городе. За счет этой платы к объектам будут подводиться новые сети, расширяться действующие подстанции, строиться новые. В-третьих, я все-таки не исключаю, что большие инвестиционные проекты, без которых не обойтись в будущем, привлекут кредитные средства, частные долгосрочные инвестиции. Таков набор источников. - Есть ли шансы развития конкуренции, ведь в стране будет всего пять межрегиональных сетевых компаний? - Оптимизация - не самоцель. Основная наша задача - надежность и безаварийность. Мы не можем принести их в жертву тому, чтобы непременно на чем-то сэкономить. Энергетические кризисы в Америке, когда на сутки гас свет, - пример того, как рынок заставил компании максимально оптимизировать бизнес и экономить буквально на всем. Борясь с издержками, сокращая расходы, нельзя переходить грань, которая гарантирует компании надежную и безаварийную работу. - Возможно ли монополисту кого-то не пускать в сети, например, затягивая оформление бумаг, или пускать за большие деньги? - Транспорт электроэнергии - естественная монополия, поскольку не может быть параллельных электрических сетей. Сетевая деятельность регулируется государством, и конкуренция здесь если и будет, то незначительная - между региональными компаниями, обслуживающими территории. Основная борьба развернется в сфере продажи электроэнергии между операторами и ее производителями. То есть способ доставки - один, а вот услуги по транспорту могут предоставляться различными компаниями. - Как вы определяете феномен амбициозных менеджеров? Компании все чаще заявляют об амбициозных планах и проектах. Для их реализации не обойтись без менеджеров, умеющих ставить сверхзадачи и добиваться их решения, управленцев, обладающих лидерскими качествами, способностью увлечь за собой. Вопросы, где взять амбициозных менеджеров, что может способствовать полной реализации их потенциала, актуальны как никогда. Ответы готовы дать наши собеседники, авторы недавно вышедшей книги «Амбициозные менеджеры. Дерзость и интеллект» (М.: Дело, 2004), заведующий кафедрой систем управления энергетикой и промышленными предприятиями УГТУ-УПИ, научный руководитель консалтинговой компании «Центр экономических и социальных нововведений Урал-ЭСОН»; Леонид Гительман и психолог, заведующий лабораторией отбора и мониторинга перспективных менеджеров УГТУ-УПИ Александр Исаев . Требуются самолюбивые - Может ли компания добиться успеха, если во главе стоит неамбициозный руководитель? Леонид Гительман : Амбициозный менеджер - это прежде всего руководитель с высокими притязаниями, ориентированный на большие достижения в профессиональной деятельности и в жизни в целом. Можно выделить две категории амбициозных менеджеров. Первая - знающие дело и способные реализовать поставленные задачи, вторая - в стремлении к большему готовые организовать то, чего они еще не знают. Собственники стараются брать менеджеров из первой категории: это профи, которые многое умеют, но они исполнители. Менеджеры второй группы гораздо интереснее: они генерируют идеи. Самые ценные - те, которые сами видят проблемы и решают их. Л. Г. : Приведу наш разговор с одним собственником. Его мнение: «Для традиционных, уже устоявшихся производств нам амбициозные менеджеры не нужны. Но когда мы развиваем новый бизнес, без них не обойтись». Острый спрос там, где высока динамика развития, где происходит реформирование. Пример - электроэнергетика: здесь вычленяется много бизнесов, и большая проблема в том, кто их возглавит. Александр Исаев : Мне кажется, в наше время - нет. Или только случайно, «попав в струю». Но стечение обстоятельств не может привести к долговременному успеху. Трудно представить себе успешного менеджера, у которого нет амбиций. Л.Г. : Амбиции - это мотивы человека, основа которых - потребность в успехе. Они могут быть удовлетворены через решение Родом из детства - Откуда возникают амбиции? Леонид Гительман - Амбициозными рождаются или можно влиять на развитие этого качества? действительно масштабных, сложных задач. По мере роста менеджера, по мере удовлетворения основного на данный момент мотива на смену приходит более масштабный. Для многих начинавших бизнес в начале 90-х годов главным был материальный мотив. Затем пришли успехи, этот мотив отодвинулся на второй, а может, и на третий план. У некоторых бизнесменов на первую позицию вышел мотив власти, соответственно, бизнес начал менять траекторию. Другие стали двигать бизнес в сторону достижения социального признания, известности, славы. И многие ушли из бизнеса в политику. Человек лет шестидесяти, проживший трудовую жизнь, рассказывал мне о том, как его в Москве выбрали в президиум какой-то ассоциации: «Я физически ощущал, как у меня амбиции проснулись». Вот что значит признание. А.И. : Конечно, сформировать амбиции у специалиста, взрослого человека, не имеющего для этого внутренних предпосылок, весьма сложно. Структуру и очертания мотивы приобретают к подростковому возрасту. Дальше лишь идет огранка структуры мотиваций, они совершенствуются, обогащаясь теми или иными оттенками. Повлиять на амбициозность взрослого человека можно только с помощью специальных методов и саморегуляции, основанной на интеллекте. Например, используя тренинги по формированию мотивации достижений и успеха. - Как определить, амбициозен ли управленец? Л.Г. : Проблема - добиться того, чтобы амбиции проявили молодые менеджеры, уже начавшие работать. Главная задача - создать для них необходимые условия, слегка подтолкнуть их. Самый эффективный способ - погружать молодого человека в среду, в которой он сможет реализовать умения на практике и будет видеть результаты своего труда. Но есть случаи, когда менеджер перестает быть амбициозным в полном смысле этого слова. Он понимает, что достиг потолка и задачи более высокого уровня ему не под силу, поэтому они его уже не привлекают. Таких немало. Кстати, это неплохой вариант для карьеры менеджера, который правильно оценивает уровень собственных способностей. А.И. : В первую очередь - по целям, которые он ставит, по предложениям, по условиям работы, которые принимает и от которых отказывается. Большие нагрузки компенсируются большими возможностями, успехом, общественным признанием, что приносит удовлетворение. Такие менеджеры не променяют трудности на легкий успех и везение, так как это лишит их ощущения полноценного удовлетворения амбиций. - Как самостоятельно управлять амбициями? Александр Исаев Условия - оранжерейные - Насколько действующая система образования способствует формированию амбициозных менеджеров? А.И. : Самый лучший способ - адекватная самооценка. Она формируется на основе рефлексивных способностей, их можно развивать в обучении и самообучении. В частности, мы на своей кафедре УГТУ-УПИ проводим специальные тренинги рефлексивного управленческого поведения со студентами и молодыми менеджерами. Молодежи свойственна завышенная самооценка, поэтому ей особенно важно научиться смотреть на себя со стороны, правильно оценивать свое поведение и достигаемые результаты. А самое главное - приучиться к регулярному системному самоанализу и практическим выводам из результатов этого анализа. - Как в таком случае компании заполучить таких управленцев? Л.Г. : Выращивание лидеров бизнеса с сильными и адекватными амбициями, действительно, должно начинаться как минимум с вузовской скамьи. Но сегодняшнее вузовское образование в большей степени теоретическое, чем практическое, и мало соответствует потребностям амбициозных людей. Больше всего в правильной работе с амбициозными менеджерами заинтересованы первый руководитель и собственник предприятия. Поэтому она должна проводиться под их непосредственным контролем. Амбициозные менеджеры со способностями должны стать объектом управленческого мониторинга, их необходимо искать, внимательно отслеживать их деятельность и создавать условия для развития способностей и соответствующего карьерного роста. Например, предлагать специальные обучающие программы, участие в конкурсах на занятие должности, привлекать к инновационным проектам, где наиболее полно проявятся амбиции и потенциал. Л.Г. : Их необходимо выращивать в корпоративной среде. На практике задача даже проще - не строить искусственных барьеров тем молодым менеджерам, которые стремятся реализовать амбиции. А барьеры возникают сплошь и рядом: это консерватизм системы управления предприятием, технократическая и бюрократическая культура, отсутствие интересов к инновационным задачам у топ-менеджеров, низкий уровень квалификации и общей культуры у руководителей. Проблема амбициозности извечна для человечества. Но у нас она обострена из-за специфической культуры: предыдущие 80 лет людей, которые как-то выделялись, усредняли и ограничивали установленными рамками. Л.Г. : Важно включить их в корпоративную среду, принципиально совпадение с коллегами в мировоззрении, ценностных ориентациях. Необходимо создать корпоративную культуру особого типа, которая культивировала бы соперничество менеджеров, но в цивилизованных рамках: профессионализм должен цениться превыше всего. Нужно дать человеку возможность реализовать амбиции и адекватно оценивать достижения. У нас очень часто достижения оцениваются неадекватно: достиг чего-то -; ну так и должно быть. - То есть должна быть сформирована особая корпоративная культура, лояльная к таким специалистам? А.И. : В «болоте» его не удержать даже высокой зарплатой, ему интересно только в развивающихся компаниях. Важны внутренние управленческие технологии, инновационная атмосфера, критическая масса молодежи (не менее 30%). Одновременно должны быть так построены работа с людьми, система оплаты труда, стимулирование, чтобы вышестоящий руководитель не боялся за свою должность. - Есть и другая сторона медали: эффективного амбициозного менеджера, востребованного на рынке, нужно удержать. Другая не менее важная ипостась золота связана с его исторической ролью эквивалента стоимости, инструмента сохранения и приумножения капитала. Как инвестиционный актив золото традиционно приобретает особую ценность в моменты нестабильности на финансовых рынках. Цена определяется по большей части соотношением мировых валют. Девальвация доллара, продолжавшаяся весь прошлый год, увеличила инвестиционную привлекательность драгметаллов. «Дис-пропорции в мировой финансовой системе накапливаются: власти США по-прежнему не могут справиться с двойным дефицитом (бюджета и платежного баланса). Возможно, в ближайшие годы мы столкнемся с серьезным долларовым кризисом. Толчком может послужить отказ азиатских центральных банков от покупки американских госбумаг», - прогнозирует развитие ситуации на рынке золота начальник отдела клиентского бизнеса Уральского филиала ИК «Аккорд-Инвест»; (Екатеринбург) Александр Бобков . Впрошлом году стоимость золота на мировом рынке продолжала расти: по сравнению с 2003-м средняя цена на Лондонской бирже драгоценных металлов поднялась на 12% - с 363,3 до 409,2 доллара за тройскую унцию. С начала этого года золото подорожало до 426,5 доллара - это пик за последние 16 лет. Такая конъюнктура оправдывает инвестиции уральских золотопромышленников в проекты увеличения добычи. Главное препятствие на этом пути - недостаток разведанных месторождений. В борьбе доллара и евро победило золото Причин взрывного роста - две. Золото - сырьевой товар, спрос на который стабильно подстегивают авиакосмическая, автомобильная и ювелирная промышленность. В прошлом году основной импульс подъему придала китайская экономика. Неудивительно, что крупные добывающие компании (к примеру, «Норильский никель») диверсифицируют бизнес и активно вкладывают в золотодобычу. По пессимистичным прогнозам, средняя цена за тройскую унцию вряд ли опустится ниже отметки 413 долларов, по оптимистичным - ниже 442 долларов. Наиболее реальным представляется коридор 382 - 484 доллара со среднегодовым показателем 433,25 доллара за унцию, что на 6% выше, чем в предыдущем году. Из-за слабого доллара реальную цену на золото большинство аналитиков склонны считать завышенной на 5 - 7%, в евро рост не так впечатляет - всего 5%. Однако неопределенность перспектив валютного рынка будет и далее толкать цену золота вверх. Впрочем, считает начальник аналитического отдела инвестиционной компании «Уником Партнер» (Екатеринбург) Павел Данилов , стоимость золота может быть скорректирована продажей части золотых запасов центробанками ряда азиатских стран. Золотой УралИтог минувшего года для российских компаний - прирост объемов добычи и производства золота на 2%. Уральские золотопромышленники демонстрируют на общем фоне неплохую динамику: 3,5% в Свердловской области и 1,2% - в Челябинской; это четвертое и шестое места среди всех регионов страны соответственно. Всего на долю региона приходится порядка 7,6% российского объема золотодобычи, или 9,5 тонны. На руку золотодобыче (как и большинству отраслей российской экономики) сыграл дефолт 1998 года: она выросла по Свердловской области - в 1,7 раза, по Челябинской - в 3,5 раза. Лидер - «Южуралзолото» (Челябинская область), добывшее в регионе более 4 тонн, на «Золото Северного Урала» (дочерняя структура МНПО «Полиметалл», Свердловская область) приходится 2,5 тонны, результат Уральской горно-металлургической компании (оценка Института экономики УрО РАН) - 1,9 тонны. Рост стоимости золота в американской валюте причиной увеличения мировой добычи, однако, не стал. Несмотря на благоприятную конъюнктуру на мировом рынке, совокупная добыча и производство золота упали на 3,9%. Отрицательную динамику показали шесть из восьми ведущих стран-производителей, в том числе тройка лидеров: ЮАР, США и Австралия. Среди факторов 12-процентный рост производственных затрат на рудниках ЮАР и Австралии, остановка на реконструкцию ряда крупных месторождений в Северной Америке. Нарастили объемы лишь золотодобытчики Китая и России. Наличные вложения банков в драгметаллы упали до 275 млн рублей, что на 20% меньше, чем год назад. Сокращение предопределили сразу четыре участника рынка: Уралвнешторгбанк, Уралтрансбанк, УралСиб, УБРиР. Зато монетарные вложения выросли на 22% и составили 21 млн рублей. «Последний раз банк приобретал монеты в 2002 году, запасы исчерпаны, поэтому в 2004-м приобретена новая большая партия, она и обеспечила 350-процентный прирост», - объясняет Олег Пахомов , дилер отдела торговых операций банка «Северная казна» (Екатеринбург). Начальник валютного департамента «Запсибкомбанк» (Салехард) Татьяна Халилова конкретизирует: «Нумизматическая ценность и сочетание денежной стоимости с художественной красотой вызывают у граждан живой интерес к приобретению памятных монет из драгоценных металлов». Помимо основной группы операциями с монетами занимаются еще шесть уральских банков (лицензия на этот вид деятельности не требуется), однако их вложения не столь значительны. В смежном - банковском - секторе, через который проходит большая часть всего произведенного золота, по-прежнему заправляет группа «избранных»: доступ на рынок открыт не каждому. На начало текущего года лицензией на операции с драгоценными металлами обладали 18 банков Уральского региона, причем реально действовали на рынке только 14, а металлические счета клиентов вели всего четыре банка. Инвестиционная привлекательность золота определила увеличение денежных объемов банковских операций. Небольшие колебания цены на золото добавили к числу инвесторов людей, зарабатывающих на спекулятивных операциях. Так, обороты по счетам драгметаллов (активные операции банка) выросли по сравнению с 2003 годом на 19%, до 11 млрд рублей, средние остатки (за 12 месяцев прошлого года) - на 39%, до 424 млн рублей. Значительно увеличили обороты на золотых счетах Сургутнефтегазбанк, Запсибкомбанк, Золото-Платина Банк, Ханты-Мансийский банк, Уральский банк реконструкции и развития (УБРиР). В числе последних - открытие металлических счетов, предоставление займов в драгметаллах. Это позволяет уральским кредитным учреждениям конкурировать с такими монстрами, как Сбербанк, Газпромбанк, Росбанк. Начальник управления по работе с драгоценными металлами «Золото-Платина Банка» Егор Терентьев только отчасти связывает увеличение объема банковских операций с ростом добычи драгметаллов: «Сейчас большая часть крупных месторождений отрабатывается с участием иностранцев, банковский сектор в данном случае выполняет роль посредника по реализации драгметаллов за рубеж. Рост банковских оборотов происходит в том числе за счет привлечения новых клиентов и предоставления новых услуг». Клад - в землеГоворя о приросте производства золотодобывающей промышленности в 2004 году, нельзя, однако, забывать, что в 2003-м темпы были вдвое выше - 4%. Падение свидетельствует: несмотря на экспортную направленность российской золотодобывающей промышленности (в прошлом году вывезено 95,5%, или 173 тонны золота), внешнеэкономическая конъюнктура не стала ведущим двигателем развития отрасли. Динамика обусловлена вводом в эксплуатацию ряда добывающих мощностей. «Чтобы производственные показатели пошли вверх, достаточно запустить один рудник, - говорит начальник отдела региональных проблем природопользования Института экономики УрО РАН Валентин Беляев . - Стабилизировав добычу на проектном уровне, он снижает темпы прироста». Постоянно поддерживать прирост добычи можно лишь за счет ввода новых месторождений, поиск которых напрямую зависит от финансирования геологоразведки. Впрочем, стратегическое направление работы с драгметаллами «Золото-Платина Банка» - платина. Золото, по словам Егора Терентьева, лишь «необходимая дополнительная составляющая». Лидерство по объемам операций с золотом принадлежит УБРиР и Ханты-Мансийскому банку. В будущем объемы банковских операций с золотом будут скорее всего только расти благодаря повышению ликвидности золота как инвестиционного ресурса. Но даже если деньги будут поступать в полном объеме, это не решит проблемы сокращения запасов. «Раньше государство брало на себя расходы по всему циклу геологоразведочных работ, - говорит Валентин Беляев, - а сегодня из бюджета финансируется лишь первоначальный этап, требующий порядка 10% капиталовложений». Такая практика не позволяет инвестору оценить реальные запасы участка, он получает «кота в мешке»: полезные ископаемые есть, но чтобы понять, сколько их, как они расположены, разработать проект добывающего предприятия, ему потребуется дополнительная дорогостоящая разведка. Так, на открытом еще в советское время месторождении «Новогоднее-Монто» (Ямало-Ненецкий автономный округ, прогнозные запасы 170 - 250 тонн), компания «Покровский рудник» планирует начать эксплуатацию только в 2007 году. Особенно ярко сокращение ресурсной базы проявляется в Свердловской области, где добыча значительно опережает пополнение баланса предприятий новыми запасами. Если в 2003-м воспроизводство рудного золота составило 82% от уровня добычи, а россыпного - 48%, то в прошлом - уже 80% и 50% соответственно. Заместитель начальника регионального агентства «Уралруда» (областная структура Минприроды РФ) Вадим Хрыпов объясняет это неисполнением государством обязательств по финансированию геологоразведочных работ: в прошлом году из 200 млн рублей, выделяемых Свердловской области федеральным бюджетом, реально перечислено не более 100 миллионов. Где деньги По мнению специалистов Института экономики УрО РАН, в среднесрочной перспективе ведущие уральские золотодобытчики обеспечены запасами для работы на проектном уровне. Он, впрочем, подразумевает постепенное снижение объемов добычи соразмерно уменьшению ее рентабельности. Дело в том, что, стремясь как можно быстрее «отбить» первоначальные инвестиции, компании прежде всего осваивают наиболее богатые участки. А значит, разведывать новые участки все же придется. В ситуации, когда золотопромышленнику предлагается брать на себя дополнительные инвестиционные риски, наращивание запасов ведется в основном за счет эксплуатационной разведки уже действующих месторождений: это позволяет сократить расходы на инфраструктуру и энергообеспечение. По такому пути пошел «Полиметалл» на Воронцовском месторождении (Свердловская область): компания, выработав запасы легкодоступных, но бедных руд, нашла на фоне благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры деньги на строительство и запуск в конце 2004 года второй очереди месторождения. В планах этого года - нарастить объемы добычи более чем в 1,5 раза, выйдя в ближайшие годы на уровень 5 тонн. В компании не скрывают, что в период высоких цен на золото будут стараться нарастить запасы, как за счет доразведки, так и путем покупки лицензий на соседние участки. Сегодня золотодобывающая компания интересна банку по нескольким причинам: во-первых, доходом от процентной ставки, во-вторых -; от продажи металла. Внимание финансистов подогревает и высокая ликвидность золота: она сравнима, пожалуй, лишь с валютой. Благородный металл всегда имеет гарантированный внешний и внутренний рынки сбыта, а цены стабильно растут. Проблемы в том, что средняя рентабельность золотодобычи по стране составляет 10 - 20% (данные Союза золотопромышленников России), поэтому самостоятельно инвестировать в ресурсную базу компании не в состоянии. Низкая рентабельность не позволяет предприятиям и широко привлекать кредитные ресурсы. Но несмотря на всю выгоду работы с золотодобытчиками, банки предпочитают не рисковать собственной рентабельностью: кредиты обычно выдаются под пополнение оборотных средств или подготовку к очередному производственному сезону, то есть не более чем на полгода. Более долгосрочные варианты единичны и только рассматриваются. К примеру, в ожидании новой редакции закона «О недрах», которая должна закрепить за компанией, нашедшей месторождение, преимущественное право на его разработку, Уралтрансбанк готовит программу трехлетнего кредитования артелей. По мнению Вадима Хрыпова, эта законодательная норма может стать одним из действенных инструментов привлечения инвестиций в геологоразведку. - С 1999 года кредитный портфель по золотодобытчикам ежегодно рос на 30% и достиг на сегодняшний день 100 млн долларов, - говорит Валерий Окулов , главный трейдер по операциям с драгоценными металлами Финансовой Корпорации «УРАЛСИБ» (Москва). - К рынку драгметаллов есть интерес и со стороны западных банков, которые рефинансировали задолженность добывающих предприятий практически в полном объеме. 20-го апреля в Екатеринбург на форум «Прямые инвестиции в уральский бизнес» впервые приедут топ-менеджеры западных фондов, которые представляют в России интересы крупных институциональных инвесторов. По данным Федеральной службы государственной статистики, общая сумма иностранных инвестиций, поступивших в российскую экономику в 2004 году, составила 40 млрд долларов. Большая их часть по-прежнему -; возвратные средства (различные виды кредитов). На прямые инвестиции приходится только 9,42 млрд долларов, в том числе на взносы в капитал российских предприятий - 7,307 млрд долларов. Между тем объем прямых иностранных инвестиций - своего рода лакмус, показатель инвестиционной привлекательности страны: вкладывая деньги в капитал предприятий, инвесторы демонстрируют доверие к государству и бизнесу. Интерес к России, безусловно, есть. Об этом говорит и динамика прямых инвестиций - более 30% за прошедший год. Жан-Мишель Брун - О привлекательности экономики России говорят много, но для конкретного инвестора важен главный показатель - доходность инвестиций. Какие результаты управления фондами показывает в России Baring Vostok Capital Partners? Все под контролемФонды прямых инвестиций размещают средства в экономику разных стран, в том числе и развивающихся. Управляющие компании таких фондов покупают блокирующий или контрольный пакет акций, выводят предприятие на приемлемый уровень рентабельности, повышают рыночную капитализацию, а затем либо продают его крупному стратегическому инвестору, либо размещают акции предприятия на фондовом рынке, формируя таким образом доход для своих акционеров. Фонды, работающие в России, считают, что потенциал рынка высок, и сейчас надо использовать все возможности, чтобы получить как можно больше информации о предполагаемых партнерах в регионах. Такого мнения, например, придерживается компания Baring Vostok Capital Partners (входит в международную группу Baring Private Equity Partners). Она пришла на российский рынок одной из первых в 1994 году. В целом объем инвестиций, находящихся в управлении Baring Vostok Capital Partners в России и СНГ, достиг 800 млн долларов. Об опыте работы на российском рынке нам рассказал старший партнер компании Жан-Мишель Брун . - По каким критериям вы отбираете проекты? - Примерно две трети средств первого фонда - First NIS Regional Fund с капиталом в 160 млн долларов - были инвестированы в 24 компании России и СНГ. С момента основания фонд успешно завершил 17 проектов и уже вернул инвесторам 280% от первоначально привлеченного капитала: 452 млн долларов в дивидендах. Это сумма, выплаченная акционерам. Средняя доходность, то есть внутренняя норма рентабельности по этому фонду, составила 44%. Мы ожидаем, что примерно таких же показателей достигнет второй фонд - Baring Vostok Private Equity Fund (сформирован в 2001 году с капиталом в 205 млн долларов). Его средства будут инвестироваться в различные проекты еще четыре-пять лет. Наконец, в феврале 2005 года мы основали третий фонд - Baring Vostok Private Equity Fund III с капиталом 400 млн долларов. Фонд придерживается той же стратегии, которую компания успешно применяла на протяжении последних десяти лет, но теперь мы будем стремиться к покупке контрольного пакета акций. Андрей Терехов - Во-первых, нужно проанализировать, насколько устойчив бизнес, который мы собираемся приобрести, каковы его перспективы. Во-вторых, необходимо понять, а можно ли успешно выйти из проекта, то есть насколько востребована сама отрасль экономики, к которой принадлежит предприятие. Иными словами, важно «поймать момент» как для входа в проект, так и для выхода. Третий вопрос - качественный менеджмент. Если команды нет, надо оценить, можно ли ее создать в кратчайшие сроки. Наконец, важно просчитать внутреннюю норму рентабельности: она должна быть не менее 40% в год, а стоимость предприятия за год должна увеличиваться минимум втрое. Если ответ на все четыре вопроса положителен, можно инвестировать. - За десять лет мы рассмотрели 1120 проектов, из которых инвестировали лишь в 4 - Сколько потенциальных объектов прошло через ваши руки за время работы в России? - Принципиальный подход с нашей стороны: мы ищем предприятия, которым нужны не только деньги, но и наш опыт, технологии, стратегия. Бывает так, что потенциальные инвесторы не хотят принимать правила, которых мы придерживаемся, - не готовы сделать компанию прозрачной, открыто вести бизнес, формировать отчетность по международным стандартам. Иногда мы отказываемся от переговоров, потому что не можем договориться о цене. - По каким причинам идет отсев? - Прежде всего надо запастись терпением. Раз выбраны правила игры, надо им следовать. Второе: вовремя нивелировать ошибки, которые может совершать менеджмент. Если видим, что менеджер делает что-то не так, нужно иметь решимость вовремя вмешаться. Это непросто, потому что, как правило, есть другие акционеры, и могут быть конфликты. - Допустим, решение положительное. Что дальше? Есть слагаемые успешного управления инвестициями? - Меняется ситуация на рынке, и мы трансформируем стратегии. Стратегия первого фонда заключалась в покупке крупных пакетов акций предприятий в нефтяной и газовой отрасли, телекоммуникационной индустрии, секторе потребительских товаров и на рынке сервисных услуг. Как правило, это были предприятия на стадии приватизации с достаточно низкой стоимостью. Стратегия второго фонда - работа с так называемым «новым средним бизнесом». Мы стараемся инвестировать в компанию не на нулевой стадии, а когда ей нужен рост. Разнообразнее стали и отрасли. Появился медиабизнес, сектор финансовых услуг, лизинг, потребительское кредитование. Недавно мы совместно с банком Societe General создали компанию «Русфинанс», которая представляет займы на покупку бытовых товаров. Ее филиал, кстати, есть в Екатеринбурге, и работает весьма успешно. - Ваши подходы к ведению бизнеса в России меняются с течением времени? - Пока нет. Но здесь расположена кондитерская фирма «Конфи», которая потом вошла в концерн «СладКо»: это один из наиболее удачных примеров инвестиций. Из проекта мы вышли в конце 2004 года. - Еще проекты на Урале у вас есть? - Если инвестировать в Россию, то это надо делать надолго. Иначе вряд ли удастся построить успешный бизнес. Наши инвесторы это понимают: срок жизни фонда - десять лет, то есть инвесторы на это время «забывают» про свои деньги. И второе условие. Часто меня спрашивают: можно ли иметь офис в Лондоне и управлять проектами в России? Я считаю, нет. Надо создать инфраструктуру, чтобы минимизировать политические и инвестиционные риски, выстроить связи и контакты, благодаря которым можно вести успешный бизнес. - Есть ли особые рецепты управления прямыми инвестициями именно в России? Александр Сапожников - Мы ожидаем роста, особенно в долгосрочной перспективе. Но уверены, что иностранные инвестиции не будут играть доминирующую роль на российском рынке. Скорее всего, станут развиваться все источники, прежде всего долговое финансирование. Россия слишком большая страна, чтобы прямые иностранные инвестиции делали здесь погоду. - Как вы оцениваете потенциал российского рынка прямых инвестиций? - Каковы критерии отбора объектов для инвестиций, применяемых Сarlyle Group в России? Негосударственный интерес Крупная международная компания, управляющая фондами прямых инвестиций, The Сarlyle Group, в отличие от Baring Vostok Capital Partners, пришла в Россию только в 2004 году. Точнее, вернулась. Первые инвестиции она сделала еще до кризиса 1998 года (компания «Аптека-Холдинг»), однако затем ушла из страны. И лишь в 2004 году, учитывая позитивные изменения в экономике России, Сarlyle Group решила создать здесь отделение. Пока компания придерживается консервативной стратегии на российском рынке. Наш разговор - с одним из ее управляющих директоров Андрем Тереховым . Он, кстати, до этого являлся старшим партнером Baring Vostok и руководил одним из самых успешных ее проектов - созданием кондитерского объединения «СладКо» (сначала в должности председателя совета директоров екатеринбургской фирмы «Конфи», затем - «СладКо»). - Существуют ли количественные ограничения, связанные с объемом приобретаемого бизнеса? - Приемлемый уровень риска, прозрачность, качественный менеджмент. Конечно, важно, чтобы компания занимала лидирующие позиции в быстро развивающихся секторах экономики или была способна развиваться быстрее, чем ее «соседи», обеспечивая рост примерно на 15% в год. - И какой объем инвестиций вы направляете в один объект? - Да, мы предпочитаем компании c годовым оборотом от 50 до 200 млн долларов. - Наверное, не так много российских компаний отвечают таким требованиям? - От 20 до 50 млн долларов. - И какой, по вашим прогнозам, «полезный выход»? - За прошедший год через наши руки прошло более ста проектов, которые мы серьезно рассмотрели, сейчас идет экспертная проверка по двум. - По каким причинам отсекаются проекты? - Я думаю, статистика будет похожей на Baring Vostok: около 2%, хотя, может, чуть меньше за счет того, что Carlyle более консервативен, чем мои бывшие коллеги и партнеры. Есть и психологические причины. Например, так называемая «точка отсечения»: мы разговариваем с компанией месяц, и она не может даже информацию необходимую собрать. Вероятно, с такими партнерами бизнеса не выйдет, и мы прекращаем переговоры. Наконец, мы стороной обходим предприятия, где есть хоть небольшая доля государства… - Некоторые просто маленькие. Или - нулевые, то есть только идеи. А мы не занимаемся венчурными инвестициями. Иногда компания, которая хотела бы работать с нами, ведет бизнес в тех секторах, которые мы не инвестируем по принципиальным соображениям: недвижимость, производство водки. Все это очень большой пласт, примерно половина потенциальных клиентов. Вторая группа отказов - миноритарные пакеты. Мы в России предпочитаем покупать только контрольные. Затем отсев идет уже по цене. Очень часто заявленная продавцом стоимость не соответствует действительности. Бывает так: приходит бизнесмен, который не пожалел денег на хорошего финансового советника, и доказывает, что прибыль его предприятия - 10 млн долларов. Когда начинаем разбираться, оказывается, что далеко не десять, потому что компания не платит налоги. У нас был случай, когда компания показывала прибыль, которая на деле оказалась украденным НДС. - Интересы государства как акционера представляет чиновник, причем не самого высокого уровня. Обычно его мотив состоит не в том, чтобы получить капитализацию пакета и принести пользу государству, а чтобы положить деньги себе в карман. Нам как акционерам такого предприятия будет тяжело вести бизнес: слишком разные задачи… - И чем вас не устраивает государство? - Я думаю, 8 - 12 на территории России, Украины и Казахстана. - Сколько в таком случае проектов может инвестировать Сarlyle Group в ближайшее время? - Александр, как вы оцениваете потенциал российского рынка M & A? Русский выход Успех фондов прямых инвестиций заключается не только в том, чтобы выбрать удачный проект для вложений, но и выгодно продать бизнес: именно из этих двух операций складывается доходность таких организаций. Менеджеры фондов говорят, что в последнее время в России стало гораздо легче выходить из бизнеса. Еще несколько лет назад они ориентировались исключительно на стратегических иностранных инвесторов, сегодня в качестве покупателей все чаще выступают российские предприниматели. В свою очередь, это оказывает влияние и на объемы рынка слияний и поглощений (M & A) в России. Эту тенденцию отмечает Александр Сапожников , партнер консультационной компании Ernst & Young. - Какое место в структуре M & A занимают сделки с участием западных фондов прямых инвестиций? - По нашим оценкам, в 2004 году объем сделок, включая покупку российскими компаниями бизнеса в других странах, составил около 30 млрд долларов. Мы считаем, что в 2005 году этот рынок будет расти как за счет сделок среди российских участников, так и в результате увеличения активности иностранных инвесторов. Это связано в первую очередь с подъемом экономики. Кроме того, большое значение имеет тот факт, что Россия получила инвестиционный рейтинг. Наконец, сам бизнес в России становится все более развитым, соответствующим требованиям, принятым в международном сообществе. Западным компаниям становится все сложнее заходить на российский рынок «с нуля», часто это очень дорого, проще и выгоднее купить уже существующее предприятие. Кроме того, сейчас в России во многих секторах активно идет консолидация, прежде всего это относится к финансовому, банковскому и страховому рынкам. - Говорят, что в последнее время «на выходе» западные фонды все чаще сталкиваются с российскими покупателями. Это так? - Такие сделки встречаются довольно часто, в том числе в практике нашей компании. Как правило, через три-пять лет фонду нужно выходить из бизнеса. Один из способов - продажа своего пакета стратегическому инвестору. И это в свою очередь стимулирует рынок M & A. Главная страница / Тенденции |