|
|
  |
Главная страница / Тенденции Дрязги шампанскогоВзвешенные потребности Активно интересоваться корпоративным бизнес-образованием руководители уральских компаний начали три-четыре года назад. По количеству слушателей и доходам корпоративные программы до сих пор значительно уступают открытым, однако специалисты учебных центров и тренинговых компаний уже замечают переток. Только за этот год спрос на корпоративное обучение увеличился в полтора-два раза. 7 августа один из учебных центров Екатеринбурга запустил новый проект - «Витрина корпоративного обучения». По замыслу инициаторов, информация обо всех предложениях на рынке и обмен опытом помогут руководителям компаний выстраивать кадровую политику, формировать цивилизованный спрос и определять эффективность вложений средств в корпоративное образование сотрудников. Пока на рынке бизнес-образования не хватает самых элементарных информационных навигаторов: число центров и тренеров неуклонно растет, появляется море новых программ, очень похожих друг на друга. Чем они отличаются, какие проблемы решают, какой эффект дадут? Во всем этом многообразии заказчик теряется. Результат - деньги на ветер. Рост спроса на корпоративное обучение специалисты учебных центров и тренинговых компаний связывают в первую очередь с усилением конкуренции. Дина Ушакова приводит пример: «Раньше большую долю заказов обеспечивали сотовые операторы, а сейчас рынок поделен и они решают другие задачи». По оценкам компании «Апрайт», более 50% предприятий Урало-Западносибирского региона имеют определенный образовательный бюджет. Их количество растет: все больше руководителей понимают, что развитие компании зависит от развития конкретных людей, и готовы вкладывать средства в обучение сотрудников. Но пока в России бюджет на обучение в среднем составляет не более 1% оборота компании. Для сравнения: крупные транснациональные корпорации инвестируют до 4% оборота. «Большинство наших компаний пока занимаются “наведением порядка” в системе управления, а политика обучения и развития - ее “тонкие” настройки», - объясняет директор «Апрайт - Корпоративные решения» Дина Ушакова. Необходимость обучения также продиктована недостаточным уровнем среднего и высшего образования и нехваткой специалистов на рынке труда. (Подробнее об этой проблеме в торговле и сфере обслуживания см. «Соискатель поднимает голову», «Э-У» № 41 от 06.11.06.) Более того, как отмечает директор тренинговой компании «Активные Формы» Екатерина Сподина, «основная суть корпоративного обучения состоит в том, чтобы “заточить” весь персонал под специфику вашего бизнеса. Разрозненным обучением на открытых программах такого эффекта не добиться или это потребует слишком много времени». С ней согласна директор департамента бизнес-обучения Школы профессионального развития Елена Леновская: «Без инвестиций в образование сотрудников конкурентной борьбы не выдержать. Шансы выиграть весомее у компаний, умеющих наиболее продуктивно использовать возможности внутренней и внешней среды. На высококонкурентных рынках бюджеты на обучение, как правило, большие». К тому же обучение - хороший инструмент мотивации. «Не обучая персонал, компания теряет одно из конкурентных преимуществ на рынке труда: для многих кандидатов при выборе работодателя важным критерием является возможность обучения. Также снижается лояльность уже работающих сотрудников: они не видят для себя перспектив дальнейшего профессионального и карьерного роста», - подтверждает начальник управления по работе с персоналом Международного Московского Банка Светлана Филиппович. Корпоративные программы в отличие от открытых решают дополнительную важную задачу - сплочение коллектива, развитие корпоративной культуры. Генеральный директор Центра профессионального развития «Европейский» Дмитрий Шубин: «Современный рынок доказывает - побеждает сплоченная и профессиональная команда. Можно взять на работу уникального специалиста, который не принесет желаемого результата, так как не впишется в коллектив, не будет понимать предъявляемых требований». Разумный подход За последний год спрос изменился не только количественно, но и качественно. Пришло понимание, что к обучению сотрудников нужно подходить системно. Раньше клиент осознанно просил точечно провести обучение конкретных сотрудников, которое было направлено на решение конкретных проблем. Именно так: не задач компании, а проблем. Продажники плохо продают - обучите-ка нам продавцов, клиенты часто жалуются на грубость - обучите кассиров. Редко кто из заказчиков обращался за корпоративным обучением для создания новых возможностей. «Долгое время мы пытались работать с заказчиками: давайте перестанем лечить проблемы и обратимся к их причинам. Уже успела накопиться некая эмоциональная усталость, потому что достучаться до сознания руководителей или специалистов по персоналу было практически невозможно. И вдруг - как прорвало. В конце 2006 года, когда мы начали обсуждать планы сотрудничества на 2007 год, на одном предприятии встретили полнейшее понимание, на втором, третьем… Сознание людей, отвечающих за обучение, действительно серьезно меняется. Начиная с этого года мы уже активно работаем в формате годового контракта», - рассказывает заместитель директора учебного центра «Потенциал» Яна Ведерникова. Один из значимых факторов, которые пока останавливают руководителей компаний от формирования существенных бюджетов на корпоративное обучение, - сложность в оценке эффективности вложений. Проще всего оценить реакцию слушателей на семинар или уровень полученных знаний опросом и тестированием после мероприятия. Гораздо сложнее понять, какие знания будут применены на практике и как это повлияет на бизнес в целом. «Результат не виден сразу, поэтому пока к обучению в большинстве случаев относятся как к затратам, а не инвестициям. А значит, в случае чего эта статья - первый кандидат на сокращение», - сетует Дина Ушакова. Однако полностью реализовать комплексный подход не готовы и сами учебные центры и тренинговые компании. Как отмечает руководитель учебного центра компании «Авто Плюс» Светлана Гаврилина, «сегодня на рынке корпоративного обучения в регионе невозможно найти компанию, обучающую всех - и слесарей, и топ-менеджеров. А потребности большинства компаний заключаются в обучении и тех, и других, да еще и чтобы “на каждого мудреца довольно простоты”. Приходится обращаться к услугам нескольких провайдеров и дополнять их обучение внутренним». Именно поэтому активно развиваются корпоративные университеты - полноценные учебные структуры с собственной инфраструктурой, персоналом, штатными тренерами, учебными аудиториями. Программы адаптированы под потребности конкретной компании, внутреннее обучение помогает в формировании корпоративной культуры. «Развивая свой собственный корпоративный университет, вы полностью контролируете идеологию обучения, выстраиваете единый формат развития персонала. При определенных вложениях корпоративный университет может стать вполне самостоятельным направлением вашего бизнеса», - рассказывает Екатерина Сподина. Директор Центра развития бизнеса и карьеры «Наше время» Анастасия Тюрина уверена: «Внутренний учебный центр максимально эффективен для обучения новичков и освоения так называемого “технического минимума” или в случае передачи знаний о технологии, которая является конкурентным преимуществом конкретной компании. Создание корпоративного университета - очень дорогостоящий и долгосрочный проект, направленный на повышение эффективности управленческой деятельности. Я скорее рассматриваю это как инвестиции в развитие бизнеса компании, чем как статью затрат в бюджете прибылей и убытков. По моему опыту, эффект будет виден уже в первые полгода работы центра». «В прошлые годы массово обучали только сотрудников передовой линии - менеджеров по продажам, к корпоративным праздникам организовывали командные тренинги. Остальное обучение проводилось “точечно”, под сиюминутно возникающую потребность. Теперь растет число комплексных программ, охватывающих персонал на всех уровнях организации», - подтверждает Екатерина Сподина. Елена Леновская отмечает рост спроса на посттренинговое сопровождение: его цель - закрепить и развить полученные эффекты от обучения. Директор Академии бизнеса Ernst & Young Ольга Беглова считает, что небольшой частной компании вряд ли необходим собственный корпоративный университет. Традиционно их создают гиганты, в которых работают тысячи сотрудников. «Заметно выросла потребность в постановке системы наставничества, преодоления кризиса разобщенности между старым и молодым поколением работников. Как показывает опыт, внутренняя система обучения эту проблему не решает, необходимы внешние специалисты, специальные игровые тренинги, снимающие разобщенность, а после этого уже можно проводить обучающие профессиональные программы и внедрение системы передачи знаний, подготовки кадрового резерва», - приводит еще один аргумент Екатерина Сподина. К очевидным минусам Дмитрий Шубин относит отсутствие постоянного потока обучающихся, недостаточную квалификацию преподавательского состава. «Корпоративный университет может быть подходящим вариантом для компаний, которые планируют обучать не менее ста человек ежегодно», - подтверждает директор Русской Школы Управления Анастасия Боровская. Зачастую корпоративным университетам не хватает новой информации о передовом опыте других компаний, работающих в различных отраслях. Возникают сложности с подготовкой тренеров: если человек хорошо работает, еще не факт, что он хорошо учит - для этого нужен особый талант. Кроме того, к «своему» - менее серьезное отношение. Многовариантность С каждым годом количество учебных центров и тренинговых компаний, оказывающих образовательные услуги, увеличивается. Крупные клиенты, пытаясь решить проблему выбора, организуют тендеры. Так, по словам директора по персоналу «МегаФон-Урал» Ольги Юрьевой, «для выбора подходящего провайдера компания организует конкурсный отбор исходя из утвержденных программ обучения. Подготавливает техническое задание, отражающее требования, сроки реализации проекта и другие вопросы. Для выбора представители компании посещают мини-курсы, мастерские либо открытые тренинги». По оценкам специалистов успешные и активно развивающиеся компании региона разумно сочетают оба подхода: наиболее распространенная пропорция между внешним и внутренним обучением - 50:50 или 60:4 Дополнительные материалы: Выбор программ очень велик, особенно в сфере продаж. В содержательной части много пересечений. По большому счету становится важна не сама программа, а тренер: как он подает материал, насколько хорошо умеет вложить информацию в головы людей. Но звезд мало, тренерский состав непостоянен и легко совмещает преподавание в двух, а то и трех центрах. Ценовая конкуренция постепенно отходит на второй план. В ближайшее время рынок корпоративного обучения выйдет на принципиально новый уровень. Вперед вырвутся компании, которые смогут предложить индивидуальные комплексные проекты и показать заказчику долгосрочный результат. Юлия Голомшток, директор Высшей Экономической Школы (Екатеринбург) Юлия Голомшток Выбирай, но осторожно. Но выбирай Чем рискуют руководители компаний, организуя корпоративное обучение и как избежать негативных последствий Анастасия Боровская - Самые большие риски могут быть связаны с внутренней неподготовленностью компании, когда, недостаточно проанализировав ситуацию, руководство использует корпоративное обучение, но ставит некорректные цели или выбирает неподходящую программу. Допустим, ситуация на предприятии такова, что стоит уделить особое внимание бизнес-процессингу, а руководство покупает тренинг командообразования. Конечно, он даст определенные результаты, такие как развитие внутренних коммуникаций, формирование корпоративной культуры и многое другое, но внутренние проблемы компании останутся нерешенными и, следовательно, лучше функционировать она не будет. Чтобы избежать негативных последствий, руководству компаний либо своими силами, либо с помощью представителей бизнес-школ необходимо еще на начальном этапе проверять адекватность образовательных программ реальным потребностям, приводить в соответствие то, что хочется, и то, что действительно нужно. Это поможет правильно определить стартовую точку, выстроить внутреннюю логику всего образовательного процесса и добиться положительных результатов. Анастасия Боровская, директор Русской Школы Управления (Москва) Екатерина Сподина, директор тренинговой компании «Активные Формы» (Екатеринбург) - Цена ошибки может быть существенно выше затрат на корпоративное обучение. Неудачное обучение способно привести к падению престижа компании и ее руководителя в глазах сотрудников: они будут разочарованы бессмысленными действиями и демотивированы. Если корпоративное обучение проведено удачно, то руководитель рискует потерять эти кадры. У работника меняется представление о своих возможностях и перспективах. В такой ситуации руководитель должен быть готов поставить перед своими сотрудниками задачи, соответствующие новому уровню их квалификации. Нужно понимать, что корпоративное обучение должно сопровождать развитие компании. - Есть риск дискредитировать систему корпоративного обучения как таковую. Один из наших клиентов рассказывал, как после НЛП-тренингов в компании началась процедура массовых увольнений на основании характеристик, выданных тренерами руководству. В итоге больше двух лет после этого оставшиеся на своих местах специалисты учиться и доверяться консультантам категорически отказывались. Можно внедрить в умы сотрудников идеи, чуждые идеологии вашей организации, и если на примере одного сотрудника такие изменения не слишком заметны, то изменение мышления целого отдела продаж в ненужную вам сторону эффективности бизнесу не прибавит. Вывод банален: выбирайте проверенного поставщика услуг, встречайтесь с тренерами до начала проектов и тщательно изучайте предлагаемую образовательную программу. Екатерина Сподина Ольга Беглова Ольга Беглова, директор Академии бизнеса Ernst & Young (Санкт-Петербург) Бывает, что руководители компаний стремятся обучить в одной группе несколько десятков человек и включить в программу тренинга максимум тем. В этом случае руководители рискуют подменить полезные практические занятия лекционными или же не учесть такой важный фактор, как уровень знаний обучающихся - новичков или продвинутых. - Самая распространенная ошибка - передача всего процесса специалистам по обучению и развитию персонала. Безусловно, они смогут эффективно решить все организационные моменты: определить место и время проведения тренинга, необходимое оборудование и так далее. Но в результате можно получить программу, которая не будет в полной мере соответствовать целям и задачам обучения. Минимизировать этот риск можно, если на стадии подготовки к обсуждению привлечь руководителей отделов, сотрудников которых планируют обучать. Результаты объяснимы: при проведении исследования в расчет принимались качественные объекты, отвечающие ряду критериев, в числе которых год постройки (с 2000-го), наличие концепции, количество и состав арендаторов. «Если объекты отбирались по этим параметрам, вполне логично, что Екатеринбург обогнал российские и мировые столицы. У нас активно строить качественную торговую недвижимость начали только в последние несколько лет», - комментирует результат аналитик Уральской палаты недвижимости Гурам Тухашвили. Группа компаний «Бекар» опубликовала результаты исследования коммерческой недвижимости России. Лидером по количеству торговых площадей на душу населения стал Екатеринбург: он обогнал Москву, Лондон, Париж и Прагу По прогнозам директора по консалтингу Becar Commercial Property SPb Олега Спивака, в перспективе рынок торговых площадей Екатеринбурга будет расти не только количественно: с ужесточением борьбы за потребителя и арендатора, растет качество торговых объектов. Скоро на рынке появятся новые форматы, станет больше концептуальных торговых центров». Примечательно, что Екатеринбург опередил не только столичные города, но и многие сопоставимые по размеру и численности населения МО: Самару, Казань, Нижний Новгород, Челябинск, хотя активное строительство здесь тоже началось сравнительно недавно. При этом рынок торговой недвижимости Екатеринбурга еще далек от насыщения, в отличие, например, от Казани, где, по мнению аналитиков, количество торговых комплексов избыточно. «На существенную емкость екатеринбургского рынка указывает стабильно высокий спрос и, как следствие, устойчивый рост арендных ставок», - отмечает Гурам Тухашвили. По данным РОАД, в Москве сегодня работает 160 дилерских компаний, в регионах - 47 На российские столицы приходится примерно две трети совокупного объема продаж (три года назад около 80 - 90%). Причины экспансии понятны. «Во-первых, в Москве - гиперконкуренция. Во-вторых, за то время, что показатели реализации на московском рынке существенно превосходили региональные, столичные дилеры сумели аккумулировать серьезные финансовые ресурсы. Это позволяет им сегодня расширять географию деятельности. Кроме того, в настоящее время темпы роста продаж региональных рынков значительно превосходят столичные показатели. Приведу пример. В середине апреля дилеры из Челябинска и Самары стали лауреатами Всемирного кубка Renault за наибольший прирост продаж в мире», - говорит исполнительный директор ассоциации «Челябинские автомобильные дилеры» Александр Рулевский. 28 апреля в Челябинске открылся новый автосалон Mazda: на рынок вышла одна из крупнейших российских автомобильных компаний - торговая сеть «Автомир» (Москва). В 2006 году компания реализовала около 58 тыс. автомобилей: это вдвое больше, чем продано всеми дилерами Челябинска. «Автомир» имеет дилерские соглашения с 14 автопроизводителями, в том числе работает с АвтоВАЗом и группой ГАЗ, насчитывает 14 центров продаж в Москве и восемь в регионах. В марте начались официальные продажи компании автомобилей марки Renault в Екатеринбурге. В обеих областных столицах представительства компании находятся на временных площадях: к концу года будут введены новые дилерские центры. Открытие салонов компании обозначило новую тенденцию - экспансию московских дилеров на Урал. «Московские автофирмы активно пошли в регионы», - подтверждает член совета директоров «Автомира», президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры» (РОАД) Дмитрий Гулин. Между тем стратегия развития сети одной марки уже широко распространена среди региональных компаний. Примеров масса. «Машинный двор» (Пермь) работает в Березниках, Тюмени, Набережных Челнах. ТД «Джемир» имеет салоны в Челябинске, Копейске, Магнитогорске и Кургане. Автоцентры челябинской компании «Сатурн» открыты в Перми, Кургане, Магнитогорске. У компании «Уралавтоимпорт» по два салона Mitsubishi, Hyundai и Ford в Перми, здесь же строится второй Nissan, третий Mitsubishi, а также третий Ford в Перми и четвертый - в Березниках. Компания лелеет амбициозные планы дальнейшего расширения географического охвата. В 2008 году будет запущен второй автоцентр «Автобан» в Екатеринбурге, он же четвертый по области (компания также работает в Нижнем Тагиле и Каменске-Уральском). На следующий год запланировано открытие еще одного салона компании «ЭкскурсАвтомобили» в Перми. В будущем возможно появление на Урале ведущих игроков российского авторынка - компаний «Рольф», ИнкомАвто, «Независимость», Автокей, Genser, Major Auto, «Гема» и других. «Кроме того, что касается Челябинска, в качестве потенциальных пришельцев мы рассматриваем и екатеринбургские компании. Вероятность высока - это мы должны понимать», - добавляет Александр Рулевский. Директор по маркетингу УК «Оками» (Екатеринбург) Евгения Корякина считает развитие сети автоцентров перспективным направлением, позволяющим при грамотном ведении бизнеса существенно увеличить объемы продажи и долю рынка. Кроме того, объединенные в сеть предприятия действуют по общим правилам, применяют единые стандарты, что работает на узнаваемость бренда компании в целом. Стратегия географического масштабирования - одна из самых распространенных среди автодилеров, уверен директор по маркетингу автохолдинга «Машинный двор» (Пермь) Алексей Разорвин: «Достаточно вспомнить, что сети международных компаний ЮнайтедАвтоГрупп или Инчкэйп насчитывают по 300 - 400 автоцентров. Стратегия позволяет минимизировать затраты на управление сетью, а также интенсивно и эффективно развиваться за счет тиражирования лучших практик отдельных салонов». В таких случаях борьба, бывает, идет уже за микрорайоны города», - отмечает руководитель отдела продаж «ЭкскурсАвтомобили» (Пермь) Андрей Чертков. В отличие от мультиформатной стратегии развития, которая в большей степени является гарантом стабильности бизнеса, развитие сети одной марки - скорее не импровизация дилерской компании, а следование установкам производителя. Его главный критерий - объем продаж. У каждого своя критическая точка, при которой он увеличивает количество дилерских центров в городе. Если один дилер продавал, к примеру, 100 автомобилей, то с появлением второго каждый начнет реализовать по 8 Дилер проигрывает, производитель в плюсе. Поэтому очевидно: «Сам статус официального дилера популярной марки представляет сегодня очень ценный актив. Боязнь потерять монопольное положение на локальном рынке стимулирует к постоянным инвестициям в развитие, строительству новых автосалонов. Есть примеры и “гонок вооружений”, когда два самостоятельных дилера доказывают импортеру и производителю преимущество перед конкурентом тем, что строят новые салоны, расширяют сеть. К примеру, по оценкам руководства автосалона Lexus в Екатеринбурге, треть купленных машин покидают пределы города. Вероятнее всего, в следующие два года представительство Lexus появится уже в Перми, Челябинске, Тюмени и Новосибирске. А к 2010 году количество дилеров марки в России вырастет до 100 (сейчас их девять, причем семь - в Москве и СанктПетербурге). О втором дилере на город в сегменте премиум говорить еще рано. Принимая решение об открытии дилерского центра в других городах, производитель руководствуется теми же принципами. Компании, работающие с бюджетными брендами, осваивают малые города с населением от 200 - 500 тыс. человек. С октября прошлого года в Нижнем Тагиле работает третий по счету салон сети «Оками». Там же строятся салон Toyota компании «Автоплюс» и салон Ford компании «Автосан». Выход дилера в областные центры, как правило, наиболее вероятен, если существует свободная ниша по марке. До прихода «Автомира» автомобили Mazda в Челябинске официально никто не представлял, а старый дилер Renault в Екатеринбурге лишился статуса. «ВЕРРАМоторс» (Пермь) получила право называться официальным дилером Toyota и Lexus в Тюмени: открытие центра намечено на конец года, сейчас ведутся строительные работы. Александр Рулевский видит решение: «В таких городах целесообразно строить что-то вроде автомобильного универмага, где потребитель мог бы выбрать из пятишести марок. К сожалению, на сегодняшний день это фантастика: производители вряд ли пойдут на совместное размещение». По мнению некоторых экспертов, в небольших городах, как правило, нет смысла открывать несколько салонов разных марок, к примеру Ford, Renault, Hyundai, Daewoo: платежеспособный спрос не настолько велик. Кто первый застолбит рынок, оттеснив других, тот и снимет сливки. Однако наблюдения показывают, что многие потребители, способные купить авто зарубежного производства, не совершают покупку сразу в открывшемся в их городе салоне, а едут в областной центр за выбором. Решить и развиватьсяКак отмечают участники рынка, принципиальных отличий в управлении сетью одной марки нет. Больше внимания потребует вопрос логистики, сервисного обслуживания, продвижения бренда компании. «В холдинге две схемы управления. По одним маркам осуществляется полностью централизованное управление, по другим - собственность единая, но управление на местах абсолютно автономно. В какой-то степени возникает внутренняя конкуренция между салонами одной марки, которая благоприятно отражается на объемах продаж и прочем», - рассказывает генеральный директор компании «Уралавтоимпорт» (Пермь) Сергей Шаклеин. Помимо стандартного критерия численности и уровня доходов населения при выборе города для региональной экспансии дилеры оценивают текущий уровень автомобилизации региона, объем и динамику продаж разных марок, представленность марки, лояльность к ней, перспективы развития региона, проекты федеральных ритейлеров, прогнозы изменения активности покупателей и насыщенности рынка. Оптимальный вариант - найти в городе надежного партнера. Речь идет не о субдилерстве (многие производители не приветствуют эту практику), а создании совместного предприятия. Интерес партнера в том, что небольшой компании без опыта работы на автомобильном рынке получить дилерство у производителя самостоятельно практически невозможно. Существует ряд объективных проблем, которые препятствуют развитию сети. Основной вопрос, который предстоит решить дилеру, - повышение квоты. При существующем дефиците автомобилей и полугодовых очередях на массовые бренды это наиболее актуально (см. «В очередь за мечтой», «Э-У» № 32 от 04.09.06). Во-вторых, получить дилерство в другом областном центре для иногороднего дилера непросто: зачастую на марку претендуют сразу несколько авторитетных и зарекомендовавших себя на рынке местных компаний, выбирающих мультиформатную стратегию развития. Втретьих, остро стоит проблема размещения дилерского центра. Это связано в первую очередь с получением землеотвода - участка площадью около 1,5 га. Наконец, как всегда не хватает кадров: квалифицированных продавцов, работников сервиса, профессиональных управленцев. Иностранцы готовы и дальше вкладывать большие деньги в покупку российских дилеров, однако пока ведут себя довольно осторожно: риски, по их мнению, велики. Но и дилеры еще не готовы к таким сделкам. Взгляд со стороныОчевидно, в будущем на Урал придут не только крупные московские сети, но и зарубежные компании, вероятнее всего японские. Прецедент на региональном рынке создан: в конце прошлого года завершилась сделка по приобретению ТД «Мицуи» (Япония) автосалона «Тойота центр Екатеринбург Юг». Активная территориальная экспансия региональных автодилеров стала основной тенденцией 2006 года: массовые бренды осваивают вторые города, премиум движется по областным центрам. Претендентами на быстрорастущий уральский рынок выступают столичные компании, в перспективе - иностранцы. Очевидно: автобизнес начал жить по классическим законам сетевого ритейла. Наиболее вероятный сценарий развития ближайших нескольких лет - активизация процесса слияний и поглощений небольших компаний, локальных операторов рынка. - Вряд ли кто-то сейчас захочет продавать свой бизнес, - считает исполнительный директор «Лексус Центр Екатеринбург» Алексей Кокурин. - В начале 90-х годов 30-процентная наценка на автомобили считалась чуть ли не убыточной. Сейчас все работают на 3 - 5%, и это нормально. Тем не менее рынок растущий, бизнес на ближайшее десятилетие рассматривается как весьма прибыльный. Мировой опыт показывает: несмотря на снижение рентабельности собственно продаж машин, высокая доходность сохранится на сервисном обслуживании, продаже некоторых финансовых и прочих дополнительных услуг. Российские компании сейчас торопятся идти быстрее на рынок, как можно больше сделать, больше вложить, чтобы потом, когда наступит период стабильности, работать спокойно. В конце апреля начались официальные продажи нового седана Lada Priora, сменяющего на конвейере АвтоВАЗа «десятку». Производство запущено в январе этого года. По планам завода, за 2007й появится 84 тыс. авто. Рекомендованная производителем розничная цена - 282,5 тыс. рублей. Такая стоимость ставит ее в один ряд с бюджетными иномарками. По оценкам заместителя директора по торговле «Лада-Березовский» Андрея Филоненко, «машина привлекла повышенный покупательский интерес, но ажиотажа не вызвала. В первые же дни была распродана пробная квота - десять автомобилей». Прогнозы относительно будущих продаж неоднозначны. Итоги 2006 года Продажи новых иномарок на уральском рынке в 2006 году составляют не менее 13,6%: это на 1,1 процентный пункт больше, чем в прошлом периоде. Наибольшая доля продаж в регионе приходится на Jaguar (18,5% от общероссийских объемов), а также Peugeot (18%), Skoda (16%), Mitsubishi (15,6%). На остальные марки - в среднем 11 - 12%. Минимальный показатель у Hyundai - всего 8,9%. Такие потребительские предпочтения уральцев отодвинули марку на несколько строк ниже по сравнению с аналогичным рейтингом российских продаж. По совокупному объему реализации, повторяя общероссийскую тенденцию, на Урале лидирует Ford. На первых строчках регионального рейтинга попрежнему мультибрендовые компании - Автоленд Холдинг, ВЕРРАМоторс и Уралавтоимпорт. В 2006 году АвтоВАЗ увеличил производство более чем на 6% до 765,6 тыс. авто. При этом объем реализации упал почти на 3% до 724 тыс. машин, в том числе 625 тысяч продано внутри страны. В целом отечественные производители за последний год потеряли 11% российского автомобильного рынка: их доля снизилась с 47 до 36%. Сократился также импорт подержанных иномарок - до 15%. Существенно нарастили объемы новые авто иностранных производителей, в том числе российской сборки: на них приходится почти половина всех реализованных в прошлом году автомобилей. Совокупный объем продаж превысил 2 млн машин. Темпы роста рынка - 66% за 2006 год против 50% в 2005м. По имеющимся данным, наибольшей популярностью пользуются автомобили класса C. Но хорошую динамику демонстрируют и небольшие городские машины класса А, и солидные класса Е. По итогам года уральский рынок иномарок вырос более чем на 80%. Существенно увеличился объем реализации Audi (175%) и Skoda (147%). Среди уральских дилеров значительный прирост показали екатеринбургский Авантайм (272%, работает с маркой Cispanoen), тюменский Автостар (264%, Volvo), сургутский Новотех (213%, Volvo). За первый квартал-2007 уже продано около трети объема 2006 года. Прогнозная величина продаж на 2007 год по дилерам, принявшим участие в исследовании, - около 90 тыс. авто. Темп роста рынка - 80%. Производство алкоголя на ЕВШК остановлено в 2004 году, в 2005-м на предприятии введена процедура банкротства. Сначала в число главных кредиторов входили несколько крупных банков, но в прошлом году банк «ЦентроКредит» (Москва) выкупил кредиторскую задолженность ЕВШК перед кредитными учреждениями - более 50% общей задолженности, составляющей около 300 млн рублей. Активы обанкротившегося Екатеринбургского виншампанкомбината (ЕВШК) проданы с торгов металлургическому заводу «Красный выборжец» (Санкт-Петербург) за 180 млн рублейПредприятие куплено на первом шаге за начальную цену, сообщил председатель комитета кредиторов ЕВШК Алексей Маслов (на покупку также претендовала московская торговая компания «Алко-Трейд»). «Питерцы решили диверсифицировать производство», - объясняет он. Условие покупки - новый собственник не будет перепрофилировать предприятие. По подсчетам комитета кредиторов, на реанимацию потребуется не менее 10 млн долларов. Начальную цену установили в 180 млн рублей, шаг - 120 миллионов. Алексей Маслов объясняет его размер необходимостью удовлетворить требования всех кредиторов и интересом финансовых структур к ЕВШК. Однако на торгах цену никто не поднял. Полученные 180 млн рублей поделят между кредиторами в соответствующих долгам пропорциях, оставшиеся 120 миллионов возвращены не будут. По правилам процедуры банкротства ЕВШК начали готовить к продаже. Компания «Эксин», с которой заключили договор предыдущие кредиторы, оценила комбинат в 300 млн рублей, что, по мнению Алексея Маслова, не соответствовало реальной стоимости имущества. Федеральное агентство по управлению федеральным имуществом оценку не утвердило. Банк «ЦентроКредит» заключил договор с новой оценочной компанией, окончательная стоимость актива составила 178 млн рублей. Главная страница / Тенденции |