|
|
  |
Главная страница / Промышленное строительство Кто в генерации хозяинЕще несколько лет назад большинство уральских предприятий делали первые стратегические шаги: искали предназначение и формулировали миссию, ставили цели и разрабатывали планы. Сегодня ситуация кардинально изменилась. Рассуждения на тему «что такое стратегия? нужна ли она?» и страсти вокруг сбалансированной системы показателей утихают. На повестке дня бизнеса - реализация стратегических планов. Какие изменения произошли за последние несколько лет, какие стратегические задачи стоят сегодня и что будет актуально завтра, нам рассказали специалисты в области стратегического управления и руководители крупных уральских компаний. Как сказал однажды один известный консультант, «добиваясь успеха, нельзя полагаться на случай. Успех - это итог продуманных действий: выявление захватывающей цели, азартная реализация мечты, полная мобилизация всех возможностей». Ни у кого уже не вызывает сомнений: стратегическое управление - необходимое условие успешной деятельности компании, а стратегическое планирование - мощнейший инструмент повышения эффективности бизнеса в долгосрочной перспективе. Ряд компаний начинают отказываться от услуг консультантов для разработки стратегии. «Навыки планирования и постановки целей осваиваются быстро и становятся нормой. Руководители гораздо проще и профессиональнее анализируют рынок, находят и формулируют конкурентные преимущества. Единственное, что в силу объективных причин все еще сложно сделать самостоятельно, - оставаться непредвзятым и внутренне требовательным к самому себе. Непросто задать себе неприятный вопрос и быть честным в ответе, и именно в этом консультанты очень полезны», - отмечает генеральный директор завода ЖБИ «Стройбери» Игорь Трапезников. Перемены к лучшему Еще несколько лет назад эксперты отмечали острый дефицит навыков стратегического мышления у руководителей региональных компаний. Узость взглядов на развитие, стремление решать задачи привычным способом и на знакомых рынках - в этом виделись причины упадка или стагнации предприятий. Сейчас уровень управленческой грамотности заметно вырос. «Практически все руководители уральских компаний мыслят стратегически и на очень высоком уровне. Это произошло незаметно, рывком», - констатирует автор и ведущий курсов в программах МВА, Executive МВА в Урало-Сибирском институте бизнеса Елена Семенова. Характеризуя практику разработки стратегии на уральских предприятиях, эксперты единодушно отмечают большую гибкость топ-менеджеров. Они все чаще уходят от классических канонов и стандартов, описанных в учебниках по менеджменту, «отказываются от следования типовым моделям, таким, например, как лидерство или минимизация издержек», - свидетель-ствует Елена Семенова. Изменяются и обстоятельства появления стратегии. Раньше она рождалась в далеких кабинетах за закрытыми дверями. Теперь отмечается рост степени вовлеченности персонала в разработку стратегии. Генеральный директор «Энергопромметаллснаба» Евгений Курков: «Чем более руководитель дальновиден, тем больше информации он черпает извне, в том числе от сотрудников, коллег. Подход “а что по этому поводу думает товарищ Жуков” в бизнесе себя оправдывает. Часто в самых бестолковых, на первый взгляд, идеях кроется зрелое зерно». Ситуации, когда привлечение консультанта для решения стратегических вопросов действительно необходимо, внешне не всегда очевидны. Пример приводит генеральный директор консалтинговой компании «Активные Формы» Юрий Афанасьев: «Бывает, что для пересмотра позиции и действий компании на рынке директору нужна равновесная фигура эксперта, значимая в глазах собственника. Или есть потребность поговорить начистоту, без обиняков, по существу и “без галстуков” - прояснить позиции и согласовать интересы. В таких случаях ценность внешнего ресурса возрастает». Теперь перед руководителями стоят новые задачи. Прежде всего необходимо учиться видеть альтернативы (как развития компании, так и достижения целей) и уметь прогнозировать развитие ситуации. «Если явные тенденции наши руководители учитывать научились, то с прогнозом сложнее. Важность обладания этими навыками будет возрастать», - утверждает Елена Семенова. «Надо отдать должное руководителям: они очень выросли и действительно преуспели, во многом благодаря амбициям и огромной личной работоспособности. Но сейчас стоит другая серьезная проблема: на ряде предприятий сформировался большой разрыв между руководителями и средним менеджментом в уровне подготовки, опыте и понимании сложившегося положения. Главное сейчас - поднять средний уровень менеджмента в компании, обеспечить пропорциональность роста бизнеса развитию менеджмента», - отмечает Юрий Афанасьев. Генеральный директор Региональной торгово-промышленной компании Сергей Ходусов подтверждает: «Разрыв действительно очень велик, особенно если говорить о региональных компаниях. Он уменьшается за счет прихода рьяной молодежи, готовой учиться. Но в них надо постоянно вкладываться. Стратегия развития должна не только позволять выстроить систему управления, но и создавать перспективу в головах сотрудников. Когда в стратегии компании самостоятельно проработана кадровая составляющая, тогда работа идет гораздо легче». Как показывает практика, руководителю не обязательно быть «стратегом от природы». Формировать управленческие навыки и развивать стратегическое мышление ему помогает системное внедрение в компании соответствующих процедур: проведение сессий стратегического планирования, настройка оперативного управления для достижения стратегических целей. О личном опыте рассказывает заместитель генерального директора по экономике и финансам «Тюменинвестстрой» Максим Кривцов: «Для меня работа на сессии стратегического планирования была сродни перевороту в голове. Такой формат позволил не только лучше осознать цели компании и пути их достижения, но и раздвинуть границы личного видения. Если до сессии я видел себя специалистом, то сейчас пришло ощущение менеджера: сам понимаю, что делаю, и другим могу подсказать». Кроме того, важно учитывать циклы стратегического планирования: периодически анализировать изменения среды, актуализировать цели, планы, мероприятия. Если этого вовремя не делать, стратегия быстро отрывается от реальности. Так, многие ведущие мировые лидеры работают в процессе непрерывного стратегического планирования: на протяжении всего года, а не стандартно в два-три последних его месяца. Желаемое = действительное Основной задачей стратегического управления по-прежнему остается реализация стратегии. Сложностей, связанных с воплощением стратегии в жизнь, - масса: от недостаточной информированности, отсутствия единого понимания до нечеткого закрепления ответственности, несогласованности планов, сроков и прочего. Правильной стратегия будет только в том случае, если она увязывает будущее с настоящим, в ней есть осмысление целей и путей их достижения. «Опыт подтверждает: придумать можно все. Самое главное на этапе планирования - обеспечить актуальность и реалистичность целей, соблюсти их баланс и соразмерность общей динамике развития бизнеса. Порой увлеченность высоким результатом отрывает от земли, а невысокие цели не дают азарта и нужного тонуса. Поэтому избавиться от ложных установок на этапе постановки целей очень важно», - обращает внимание исполнительный директор группы компаний «Лиал» Дмитрий Багиров. Для компаний, разрабатывающих стратегию впервые, стандартна ситуация: стратегия готова, руководители и сотрудники немного «отходят от угара» и впадают в эмоциональный упадок, понимая, что еще необходимо воплощать задуманное. В мировой практике существует множество примеров компаний, которые, не сумев реализовать стратегические замыслы, прекратили существование. В отдельных случаях это может сглаживаться или усиливаться. Но позиция акционера всегда консервативна, директора - более инновационна. И практика это подтверждает», - отмечает Игорь Трапезников. Одним из ключевых вопросов в стратегическом управлении остается взаимоотношение собственника и топ-менеджера. «В этом взаимодействии изначально существует конфликтная точка. Акционер всегда более щепетилен к инвестициям. Если для генерального директора ошибка - это возможная потеря его должности, для акционера - это потеря денег, репутации, а иногда и угроза бизнесу. Это сущностные вещи. По мнению Елены Семеновой, «чистота ролей - залог успешного развития бизнеса. Основные вопросы, которые должны находиться в зоне внимания собственника, - это финансовые показатели, сохранение границ (профиля) бизнеса, репутация компании и качество решений. Все остальное - компетенция генерального директора. Важно, чтобы собственники, не участвующие в оперативном управлении, не заходили далее этих границ и держали в фокусе стратегию развития бизнеса». Находится ли собственник у руля или передал бизнес в оперативное управление, отошел от дел или принимает активное участие в развитии компании, входя в совет директоров, - в любом случае его позиция играет ключевую роль в формировании стратегии развития предприятия. «Стратегия должна исходить от собственника. Генеральный директор видит и учитывает гораздо больше деталей и нюансов. Он вносит уточнения и корректировки с учетом складывающейся практики», - считает Сергей Ходусов. Единых правил, которые определяют роль и степень участия собственника в стратегическом управлении, нет. Размер и масштаб бизнеса, тип акционирования и количество акционеров, характер взаимоотношений между собственником и генеральным директором - каждый из этих факторов оказывает непосредственное влияние на степень и систему контроля. Даже в крупных компаниях, где действуют процедуры корпоративного управления и решения принимаются через совет директоров, уровень влияния собственников на бизнес очень разный: от формального согласования и утверждения до ситуации, где совет директоров остается реальным актором в принятии решений. И это напрямую определяется тем разрывом, который существует в понимании стратегии у руководителей разного уровня. Можно применять административный ресурс, выстраивать системы мотивации или не делать этого. Но если синхронизация целей и действий не произошла, то при прочих равных условиях результат может быть одинаково плачевным». Елена Семенова указывает на часто недооцениваемый фактор: «Не поверите, но нашему человеку в регулярном менеджменте просто скучно. Сложнее всего даются простые задачи - локальные, частные изменения, касающиеся привычного стиля работы и выполнения функций». Существует еще ряд типичных факторов, которые усложняют реализацию стратегии или препятствуют ей. Критически важный - отсутствие или недостаток изменений в системе управления для того, чтобы учесть в текущей деятельности все стратегические установки. Морально и идейно все готовы, но сама система не поддерживает этих действий, не заставляет следовать принятым решениям, то есть реализация стратегии не переведена на регулярный уровень. Дмитрий Багиров приводит пример: «На практике самое сложное - синхронизировать отдельных руководителей (а затем и сотрудников) в действиях, связать понимание каждого с конечным результатом. Наконец, один из наиболее распространенных факторов, препятствующих реализации стратегии, - необеспеченность достаточным количеством ресурсов (человеческих и временных). Зачастую эти риски недооценены. «Кадровые ограничения на сегодняшний день - самое серьезное препятствие для развития бизнеса. Рынок позволяет очень многое, но кадровый вопрос, особенно в регионах, сдерживает движение. По сравнению с этим фактором доступность финансовых ресурсов, например, отходит на второй план», - подтверждает Сергей Ходусов. Отчасти причина в непоследовательности действий руководителя. Запланированные мероприятия не выполняются первым лицом, отсюда снижение значимости принятых решений и демотивация сотрудников. Как преодолеть разрыв между желаемым и действительным положением компании? Как превратить требования акционеров к бизнесу в плановые показатели для топ-менеджмента? Как сделать стратегический план руководством к действию для среднего звена? Как синхронизировать понимание результата и действия руководителей и сотрудников разного уровня? И, наконец, как в движении к более высоким финансовым результатам» не забыть о порядочности? Эти вопросы руководителям еще только предстоит решить. Новые задачи Наличие стратегии - аксиома, норма современного бизнеса. Несомненно, самым сложным вопросом стратегического управления стал перевод работы над созданием будущего желаемого положения в конкретные действия. Основные подводные камни - нереалистичность разработанной стратегии, недостаток изменений в оперативном управлении, дефицит ресурсов. В подготовке материала принимала участие Светлана Ханафиева Автор статьи - руководитель отдела продвижения консалтинговой компании «Активные Формы». Наши партнеры: Росатом намерен сделать Уральский федеральный округ базовым регионом для атомной отрасли. Для этого необходимо увязать в общую производственную цепочку уральские ЗАТО и Белоярскую АЭС Николай Ошканов Позже, на закрытом для прессы совещании «О производственной программе и перспективах развития предприятий атомной отрасли УрФО» в резиденции полпреда Кириенко заявил, что Уральский федеральный округ станет базовым регионом для атомной отрасли, поскольку здесь сосредоточены ее крупнейшие, основные предприятия. Что стоит за этим заявлением, рассказывает Николай Ошканов. Белоярскую АЭС глава Росатома Сергей Кириенко осматривал вместе с полпредом президента РФ в УрФО Петром Латышевым и гендиректором концерна «Росэнергоатом» Александром Локшиным. Площадку строящегося энергоблока БН-800 гостям представлял директор Белоярской АЭС Николай Ошканов. В начале года стройка серьезно выбилась из графика, потом строители взяли нужный темп, и все запланированное на 2007 год обещали выполнить. В 2008 году объем строительно-монтажных работ удвоится. «Пуск БН-800 непременно должен состояться в срок, в 2012 году», - подчеркнул глава Росатома. - Скажу сразу: БН-800 сегодня - одна из немногих строек атомной отрасли, где инвестиционная программа выполняется на все 100%. В мае 2006 года Сергей Кириенко, побывав здесь, сказал: «Ваш блок - визитная карточка федеральной целевой программы строительства атомных станций, вы идете первыми». А тогдашний председатель правительства области Алексей Воробьев шутя пригрозил: «Только попробуйте мне испачкать эту визитную карточку!». Это сродни тому, когда Сталин и Берия говорили: сделай, иначе мы тебя расстреляем. Мы понимаем, на нас все смотрят: ренессанс российской атомной промышленности начался с Белоярской АЭС - в июле 2006 года мы возобновили строительство четвертого блока БН-800, замороженное с чернобыльских 90-х. На год позже начали строительство новых блоков атомные станции Волгодонская, Калининская, Воронежская, Ленинградская. Но стройку мы в начале 2007 года, конечно, завалили. Ренессанс по-белоярски - Николай Николаевич, причиной беспокойства Росатома и визита Кириенко стала задержка со строительством четвертого энергоблока на БАЭС? - Во-первых, не было денег, которые госбюджет дает БАЭС на год. Раньше марта они не приходят. Работали в долг и под честное слово. Январь - февраль потеряли, осваивали всего по 40 млн рублей в месяц. Кстати, новый год наступит - все повторится. Все бюджеты для атомной отрасли рассчитаны на один год, а стройка - на много лет. Из одного года в другой деньги перекидывать нельзя. А как нам сооружать реактор, который изготавливается несколько лет? Проблема еще не решена. Перестройка бюджетного процесса - актуальный вопрос. - В чем была проблема? Во-вторых, из-за скупости госбюджета стройка экономически не привлекательна: рядом Екатеринбург, зарплата в частных стройкомпаниях в разы больше, народ бежит туда. Только наберем строителей, обучим - их сманивают. Завал был до июля. Генподрядчиком была специально созданная управляющая компания Уралэнергострой (плюс 80 субподрядчиков - специализированных компаний: никто же таких реакторов никогда не строил). С 1 июля Росэнергоатом ставил вопрос минимум о смене руководства этой компании, как не справляющейся. Потом мы выползли на 120 млн рублей освоения, в августе сделали 165, в сентябре 190, сейчас 19 Вышли на нормальный режим работы. Теперь мы в графике: в пять раз подняли производительность труда, не меняя количества работающих. Кириенко разрешил оставить генподрядчика. Сейчас идет акционирование отрасли: 100% акций останутся у государства, тем не менее это расширит наши возможности. Можно будет отдавать в залог имущество, брать кредит. Это резко меняет ситуацию. Сегодня сделку на 5 млн рублей нужно согласовывать в Москве. А что такое 5 миллионов? У меня бочка мазута, ежедневно расходуемая котельной, стоит 6 миллионов. Каждую бочку в Москве согласовывать? - Как обычно: крик, шум, людей нагнали, график перекомпоновали... Мы очень напряглись. Изменили планирование, взаимодействие с подрядчиком: стали принимать готовую работу, а не следить, «как сороконожка ходит». В этом году дано 1,6 млрд рублей на стройку, 3,5 млрд рублей - стоимость оборудования для БАЭС. На следующий год - более 3 млрд рублей плюс на 7,5 млрд рублей - оборудование, на прочие расходы еще миллиард. Всего около 12 млрд рублей. Помимо проблем со строительством по проекту БН- 800 тяжело идет создание оборудования. - За счет чего выползли? - Росатом считает, что 20% оборудования для атомных станций можно делать здесь. Федерально-целевой программой развития атомной энергетики и атомного машиностроения предусмотрено выделять на изготовление оборудования почти половину от стоимости каждого проекта. Построить наш БН-800 до 2012 года стоит 65 млрд рублей. Значит, на оборудование - 30 млрд рублей. Наши основные поставщики уже определены - завод имени Орджоникидзе (Подольск) и Севмаш. Они выиграли конкурс: делают нам сам реактор, то есть основное оборудование, его атомную часть. Конкурс на изготовление турбины выиграли «Силовые машины»: турбина - она и в Африке турбина. А 6 млрд рублей могло бы осесть на Урале, если местные заводы возьмутся изготовить нам оборудование. Жадные и спящие - Что конкретно стоит за заявлением «Уральский федеральный округ станет базовым для отрасли»? После того, как Сергей Кириенко озвучил эти цифры, полпред Латышев обратился к директорам заводов: «Чего спите?». Правда, риторически: никого из директоров на совещании почему-то не было, только областные свердловские и челябинские представители власти. У полпреда при этом было очень изумленное лицо. Руководитель Росатома называл конкретные заводы, которые не шьют, не порют, более того - вообще отказались от атомной тематики. Например, Уралэлектротяжмаш, хотя он единственный в России может делать для всей атомной энергетики мощные двигатели, использующиеся в насосах реактора. Считаем дальше. Только у нас строится не имеющий аналогов реактор на быстрых нейтронах, быстрый натриевый - БН. Все остальные энергоблоки делают для атомных станций другого типа - с тепловыми, водо-водяными реакторами. Каждый стоит миллиард долларов. Для них, по Кириенко, 10% оборудования тоже можно делать на Урале. Умножаем 100 млн долларов на 15 энергоблоков: эти деньги тоже могут осесть в регионе. - ? Кириенко, я полагаю, сделал нашим заводам таким образом специальное предложение участвовать в конкурсах, которые проводит Росатом. Местное машиностроение в них почти не участвует. Одна из причин, почему «спят» машиностроители, - жадность. - Почему все-таки речь зашла об уральских машиностроительных предприятиях? - Это оценка заместителя гендиректора образующегося концерна «Атомэнергопром» Сергея Обозова. Он сравнил данные за пять лет: зарубежная продукция для атомного машиностроения выросла в цене на 30%, у российских предприятий-немонополистов - на 60%, у монополистов - на 450%. Кому она нужна? Таких денег нет в бюджете. Просто-напросто не будем мы делать атомную энергетику за такие деньги. Я больше, признаться, боюсь за оборудование, чем за строителей. Оборудование - это проблема номер один для активно развивающейся атомной отрасли. Нельзя сказать, что мы потеряли всю машиностроительную промышленность для атомщиков. Но мы потеряли поток, продукция стала единичной, цена растет. Из-за этого производимое оборудование для атомной энергетики становится «серебряным», а для уникального БН-800 и вовсе «золотым». Одна и та же стойка под ЛЭП для РАО ЕЭС будет одной цены, для общей атомной энергетики - другой, а для БН-800 - третьей. Некоторые позиции в России уже не знают, как делать. В Канаду обращаемся, в Китай. - Кто на территории мог бы увязать эти разные отрасли? - Кириенко видит необходимость увязать в общую цепочку БАЭС и закрытые уральские города, где мощная атомная промышленность, готовая рабочая сила. Налоги в регионе остаются. Ему же задают вопросы: какая от Белоярской станции будет прибыль? Идея Росатома: Урал - это центр атомной промышленности. Она имеет две составляющие: одна - атомная станция, другая - города Лесной, Новоуральск, Трехгорка, Снежинск, Озерск. Их потенциал надо использовать. Лет через десять они на треть потеряют свои закрытые программы. Ставится вопрос: какой гражданской продукцией загрузить каждое предприятие? Технологии у них двойные. Людей тоже надо будет чем-то занять: в атомной отрасли высвободится две трети персонала. Кто съест плутоний - Вопрос по строительству БН-1800 уже решен? - Губернатор. Министр промышленности, энергетики и науки Свердловской области Владимир Молчанов начал координационную деятельность. Если все благополучно сложится, то в 2012 году БАЭС даст в объединенную энергосистему Урала 900 МВт. И срок работы БН-600 продлим до 2025 года, хотя он должен был эксплуатироваться до 2010 года. Итого с БАЭС - 1500 МВт. Это очень сильно. Других энергомощностей в энергодефицитном регионе до 2012 года никто не успеет построить. - На каком топливе будет работать БН- 800? - Идеологически. Но в федеральной целевой программе развития атомной энергетики и машиностроения до 2015 года его нет, он выходит за эти рамки. БН-1800 будет строиться как головной коммерческий, начнет серию таких реакторов (в отличие от несерийного БН-800). Наше предложение: строители не должны уходить, завершив четвертый блок, надо сразу начинать пятый на той же площадке. Мне бы очень хотелось, чтобы он был готов в 2018 - 2020 годах. А начинать надо в 2010-м. Потому что в 2012-м пойдут монтаж, наладка оборудования на четвертом блоке, строители уже будут не нужны. - Успеют со строительством завода к пуску вашего блока? - На смешанном плутониево-урановом, его называют мокс-топливо: планируется создание завода на Урале. Его однажды начинали строить, в 80-х годах, но заморозили. Экономика Пермского края развивается вяло. ВРП края растет ни шатко, ни валко: ровно настолько, чтобы не накликать гнев МЭРТ. Причем рост обеспечивается силами торговли и сферы услуг. В апреле Пермский край провел публичные Дни в Совете Федерации. Пермь воспользовалась этой площадкой первым среди уральских регионов и третьим в РФ (после Калининградской и Рязанской областей). Быть пионером в чем бы то ни было становится доброй традицией Прикамья. Именно поэтому первый в этом году региональный выпуск «ЭУ» мы посвятили Пермскому краю. Его можно назвать территорией инноваций. А еще - территорией противоречий, в которых, не исключено, тоже рождается истина… Методика, может, и несовершенна, но на весь машиностроительный комплекс в Перми едва приходится 12% промышленности. А сырьевые отрасли (добыча полезных ископаемых, нефтепереработка и химия) обеспечивают до 53% краевого промышленного производства. Тенденции к диверсификации экономики - как та халва: сколько ни говори, реальнее не становятся. Структурное неравновесие налицо. Промышленность региона отказывается расти вовсе: индекс промышленного производства все никак не может отклеиться от отметки в 100%. Некоторые пермские аналитики огрызаются, мол, методика подсчета индекса несовершенна и не учитывает выпуска многих специфичных инновационных продуктов, которыми так славится местное машиностроение. У калийщиков тоже не все гладко. Верхнекамское месторождение калийномагниевых солей можно было бы спокойно разрабатывать еще долгие десятилетия, но под ним как на грех обнаружили скопления нефти. И сейчас в Пермском крае разгорается битва двух отраслейгигантов. Кроме того, Верхнекамское месторождение имеет сложную структуру, и калийные рудники здесь хрупкие. Что в очередной раз доказал рудник первого рудоуправления «Уралкалия», затопленный в октябре 2006 года. Происшествие сократило производство с плановых 6,2 млн тонн хлористого калия до 4,2 млн тонн в 2006 году, что позволило выйти вперед «Сильвиниту» (5,28 млн тонн в 2006 году), давнему конкуренту «Уралкалия». Кроме того, ситуация напомнила: почти 200тысячный город Березники в любой момент может уйти под землю (см. «Мускулы на химии», с. 70). Материя вторичнаИ бог бы с ним, с равновесием. Качали да копали бы на благо Родине и краевому бюджету, но и у сырьевиков обозначились трудности. Истощаются нефтяные запасы земли Пермской. Добыча за 2006 год выросла всего на 6%. По самым оптимистичным оценкам, ЛукойлПермь сможет увеличить уровень с 11 до 13 млн тонн в год к 2008 - 2010 годам и на этом стабилизироваться. (Для сравнения: ТНКВР к 2010 году в рамках Самотлорского месторождения планирует нарастить добычу с 24 до 36 млн тонн в год, а в рамках Уватского - построить новый комплекс на 10 млн тонн ежегодно.) Многократно предсказанный инвестиционный бум до сих пор так и не начался. Конечно, 2006 год был более успешен, чем предыдущие: рост инвестиций составил 115,1%, в 2005м - 89,7%. Но говорить о грядущем взрывном росте пермской экономики не приходится. «Прикамье - энергоизбыточный регион», это характеристика множество раз повторялась за прошедший год. Край провозгласили чуть ли не центром энергетического спасения Урала, хотя электросетевое хозяйство крайне изношено, а в отдельных узлах Пермской энергосистемы пугающими темпами нарастает дефицит мощностей. Все с нетерпением ожидают постоянно откладывающегося ввода четвертого энергоблока на 800 МВт Пермской ГРЭС, строительства высоковольтной линии на 500 кВ Северная - БАЗ. Губернатор же со всей серьезностью предлагает фантастический план строительства АЭС в КомиПермяцком округе (см. «Еще можно договариваться», с. 30). По инициативе Чиркунова в Пермском крае реализованы передовые бюджетноналоговые мероприятия: снижен налог на прибыль с 24 до 20%, введена система распределения дополнительных доходов бюджета «18:42:40» и трехлетнее бюджетное планирование. В качестве инструмента координации деятельности госаппарата в июне 2006 года утверждена амбициозная система целей и задач исполнительных органов государственной власти Пермского края. Для обеспечения прозрачности деятельности чиновников лишили самого главного бюрократического символа - бумажки: их массово пересадили на систему электронного документооборота. Столь масштабная «оцифровка» чиновничьей деятельности была предпринята впервые в стране (см. «Прагматизм плюс эффективность», с. 12). Сознание первичноНесмотря на скромные экономические достижения края, его губернатор Олег Чиркунов становится заметным в стране политиком. Так, в 2006 году он был единственным губернатором, который постоянно участвовал в заседаниях правительства РФ. В мае вступил в силу Устав Пермского края, что поставило очередную символическую точку в процессе формирования нового субъекта федерации (см. «С правом тиражирования», с. 58). Предыдущее «многоточие»: переименование Чиркунова из губернатора Пермской области в губернатора Пермского края (с 1 декабря 2005 года), перекраивание исполнительной власти области и формирование правительства края с десятью министерствами осенью 2006го, наконец, выборы в единое краевое законодательное собрание в декабре. Следующей точкой должно стать исполнение первого совместного краевого бюджета200 Руководство края умело использует инструменты маркетинга, эффективно взаимодействует со СМИ. С 2004 по 2006 год Олег Чиркунов занимал первое место в медиарейтинге губернаторов Урала и Сибири, проводимом MediaReport, агентством анализа открытых источников информации в регионах России. В январе 2007го он занял 29 место в рейтинге «Топ 40 глав регионов РФ по количеству сообщений в региональных СМИ», проведенном компанией «Медиалогия» (разработчиком многофункциональной системы мониторинга и анализа информации из открытых СМИ) и информационным порталом REGNUM. Таким образом, застойное спокойствие в промышленности края стало фоном для более красочной общественнополитической жизни. Общее наблюдение: о Пермском крае в минувшем году говорили заметно больше, чем ранее. Вся страна скорбела по погибшим в декабре 2005 года в результате обрушения бассейна в Чусовом, обсуждала «фашистские высказывания» губернатора на Молодежном форуме в феврале 2006го. Неожиданный успех СПС на выборах в краевой парламент в декабре 2006го имел резонанс федерального масштаба. Сейчас не менее широко обсуждается неравный судебный бой директора сельской школы с Microsoft. Так постепенно складывается образ «края агрессивного либерализма». Слияние области и автономного округа обсуждалось как прецедентное событие в современной истории России. На деле все прошло быстро и без осложнений. И действительно, когда в область с населением в 2,6 млн человек вливается 130тысячный автономный округ, а доля его в экономике края не превышает и полпроцента, обывательское мышление может этим фактом пренебречь. Приходится привлекать внимание к округу планированием фантастических проектов - строительства атомной станции в Гайнах и железной дороги «Белкомур». 10 декабря тендерная комиссия РАО «ЕЭС России» зафиксировала итоги приема оферт на приобретение акций ОАО «ТГК-9», принадлежащих РАО и приходящихся на долю государства. РАО готово удовлетворить оферту, поступившую от ООО «КЭС-Холдинг», на приобретение 33,94-процентного пакета акций за стартовые 15,488 млрд рублей (631 млн долларов). Это означает, что у КЭС-Холдинга сосредоточится контрольный пакет в размере около 64% акций ТГК- А 17 декабря закончился прием оферт на приобретение дополнительных акций ТГК-9 в объеме 27,18% от уставного капитала. В результате размещения допэмиссии ТГК-9 рассчитывает получить 17,033 млрд рублей (694 млн долларов). Постреформенная система управления энергетикой будет основываться на двух принципах: государственном контроле и рыночной саморегуляции. Но ничто не удержит новых собственников генерации от пересмотра проектов строительства энергообъектов и отказа от экономически неэффективных РАО уйдет. А кто останется выполнять грандиозные планы развития энергетики? Согласно инвестпрограмме холдинга, в течение ближайших пяти-шести лет мощности электростанций по всей России должны вырасти на 32,4 тыс. МВт. Гарантами в инвестиционных меморандумах прописаны ОГК и ТГК. Их новым собственникам и предстоит реализовать задуманное. Посмотрим, кто по итогам 2007 года претендует на роль хозяина генерирующих мощностей в Урало-Западносибирском регионе. Так постепенно все госпакеты акций ОГК И ТГК к моменту самоликвидации РАО «ЕЭС России» 1 июля 2008 года будут проданы крупным корпорациям. Естественная энергомонополия прекратит существование, уступив место компаниям, созданным в результате реформы отрасли, развития конкурентных отношений между самостоятельными участниками рынка. В мае КЭС-Холдингу достался 41% акций ТГК-5 (контролирует 1% региональных энергомощностей). Сначала компания Виктора Вексельберга наряду с другими миноритарными акционерами воспользовалась преимущественным правом выкупа акций, доведя свою долю до 19%, а затем приобрела весь объем дополнительной эмиссии за 9,2 млрд рублей, получив таким образом 46% акций компании. Кто пришел Продажа генерирующих активов началась с ОГК-3 (на данный момент контролирует 3% расположенных в регионе энергомощностей) в марте 2007 года: тогда в ходе IPO за 3,1 млрд долларов было продано 38% акций. Покупателем стал «Норильский никель». Позже компания воспользовалась преимущественным правом выкупа акций, а затем и офертой, доведя долю до 64,89%. Буквально через месяц Газпром в результате обмена активами между миноритарными акционерами РАО ЕЭС и государством формально получил право на 54,8% акций ОГК-2 (17% энергомощностей), правда, юридически он оформит свою долю только после реорганизации РАО. Следующей компанией, проданной стороннему инвестору, стала ОГК-5 (14% энергомощностей). В июне в ходе активного торга стартовая стоимость 25,03% акций выросла в полтора раза до 1,5 млрд долларов. Победила итальянская Enel (заплатив, к слову, за ОГК-5 в пересчете на киловатт установленной мощности больше, чем «Норильский никель» за ОГК-3). Затем новый акционер увеличил долю до 37,15% путем скупки долей у миноритариев и объявил, что до конца 2007 года проведет оферту. Как сказано в официальном сообщении Enel, компания намерена получить по крайней мере 50% плюс 1 акцию, но не планирует наращивать долю в ОГК-5 больше 74%, так как российская сторона дала понять, что хочет владеть 26% акций компании. Риск монополизма очевиден По итогам свершившихся сделок, главными владельцами крупнейших электростанций Урало-Западносибирского региона станут: СП Газпрома и Сибирской угольной энергетической компании, о создании которого стороны объявили в ноябре, немецкий концерн E.On, итальянская Enel, КЭС, Норникель, ГидроОГК и Росэнергоатом. Как распределятся между частными компаниями еще 34% урало-западносибирских активов, предполагаемые к продаже, будет известно к середине 2008 года. Но уже сегодня очевидно: на рынке энергетики появятся новые монополисты. Как признают в Федеральной антимонопольной службе, сделки по приобретению одной структурой нескольких генкомпаний, прежде всего ОГК, противоречат логике реформы. Чтобы избежать такого развития событий, теперь в соответствии с новой редакцией закона «Об электроэнергетике» объектом антимонопольного регулирования станет так называемая «зона свободного перетока мощности», в пределах которой электроэнергию можно продавать по сетям между регионами без системных ограничений. Таких зон будет от 10 до 1 В каждой доминирующим признано положение, при котором поставщик мощности контролирует 20% рынка (а не 50%, как ранее). Это гораздо более жесткая норма, к которой нужно быть готовым. По таким параметрам в монополисты в Урало-Западносибирском регионе могут попасть Газпром и E.On. Напомним, что и ФАС теперь наделена более чем серьезными полномочиями: введено право на штрафы за нарушение антимонопольного законодательства в размере до 25% от годового оборота компании. В сентябре германский энергетический концерн E.ON купил 60,8% госпакета ОГК-4 (16% энергомощностей), предложив 100 млрд рублей (3,9 млрд долларов): по 750 долларов за киловатт установленной мощности. Затем, выкупив допэмиссию, E.ON увеличил долю в ОГК-4 до 69,3%, оставив РАО ЕЭС лишь 28,9% акций. Еще один шанс увеличить присутствие в урало-западносибирской генерации у Газпрома появится в период размещения доп-эмиссии акций ТГК-10 (57,73% от увеличенного уставного капитала) в начале 2008 года. Если монополисту удастся обойти E.On (его представители в июле официально заявили, что интересуются этим активом), то Газпром сможет довести долю в уральской генерации до 26% и стать крупнейшим собственником в регионе. В противном случае его место займет E.On: за счет покупки ТГК-10 он увеличит объем энергомощностей до 25%. Если в торг вступит Gas de France и «Норильский никель», которые также проявляли интерес, то очерченные выше позиции крупнейших собственников в уральской генерации изменятся. Если допэмиссию ТГК-10 выкупит Норникель, его доля генерации с учетом мощностей ОГК-3 увеличится с 3 до 12%. Если нет - новым крупным собственником (владельцем 9% уральских энергомощностей) станет иностранец Gas de France. Кого ждать еще Учитывая заявления, уже сделанные потенциальными стратегическими инвесторами в отношении предстоящей продажи госакций ТГК-10 и Волжской генерирующей компании (ТГК-7), возможны несколько вариантов развития событий. Так, при выкупе допэмиссии (12,87% после размещения) и госпакета (28%) ТГК-7 претендующий на них КЭС может столкнуться с серьезным соперником: в ноябре свой интерес к допэмиссии обозначил Газпром, владеющий 5% акций Волжской ГК. Если газовый монополист выкупит допэмиссию и госпакет, он консолидирует минимум 28% акций генкомпании. Затем речь может пойти о выкупе и принадлежащего КЭС блокпакета. Если это произойдет, то Газпром аккумулирует в своих руках до 20% энергомощностей Урало-Западносибирского региона (с учетом того, что Газпром уже владеет ОГК-2). Если в борьбе за ТГК-7 выиграет КЭС, он увеличит долю в местной генерации с 9 до 12%, а газовый монополист останется на уровне 17%. Заветы выполнять будем. За деньги Есть риск, что с уходом РАО государство практически потеряет контроль над генерирующими активами. А как показывает практика, новые владельцы ОГК и ТГК следовать инвестпрограмме РАО не намерены. И реализовать экономически неэффективные проекты они не будут: их интересует прежде всего создание собственного прибыльного бизнеса, обеспечивающего возврат вложенных средств. Просто выполнять «заветы Чубайса», не добившись на этом пути хорошей рентабельности, желающих не найдется. Первый же явленный пример поведения инвестора в этом убеждает: новый собственник ОГК-3 «Норильский никель» сразу начал пересмотр инвестпрограмм, разработанных РАО совместно с регионами в сторону сокращения вводимых мощностей. Предвидя это и опасаясь, что новые владельцы энергокомпаний не доведут проекты создания энергомощностей до конца, РАО ЕЭС разработало механизм контроля за реализацией инвестиционных программ компаний. В частности энергохолдинг обязывает ОГК и ТГК перед допэмиссией акций подписывать договор с администратором торговой системы о гарантированных поставках новой мощности на оптовый рынок электроэнергии. При этом штрафы за нарушение договора будут насчитываться от заявленной в инвестпрограмме мощности, а не от недопоставленного на рынок объема энергии. Черной лошадкой остается только ОГК-1, самая крупная в регионе: будущий собственник этой компании может сделаться монополистом автоматически. Основным претендентом на покупку аналитики называют финскую Fortum, однако официально компания эти предположения не подтверждает. Как отмечают сами энергетики, любой контроль вряд ли сможет удержать будущих собственников от пересмотра списка проектов строительства энергообъектов и отказа от экономически неэффективных. К тому же энергооборудования для выполнения программ РАО недостаточно не только в России, но и за рубежом. Именно поэтому генкомпании начинают сдвигать сроки реализации проектов. По всей видимости, властям придется смириться с этой ситуацией Глава РАО на совещании 2 ноября анонсировал постреформенную систему управления энергетикой. Она основана на двух принципах: государственного контроля с одной стороны, рыночной саморегуляции - с другой. Осуществлять контроль, как и выполнять прочие госфункции, связанные с управлением отраслью, РАО доверяет только что созданному агентству по энергетике Росэнерго. На его базе, полагает Анатолий Чубайс, необходимо выстроить реальную государственную систему управления реформированной, либерализованной, частной энергетикой. Вторая сторона - рыночная. Совет рынка - новое юридическое лицо, саморегулируемая структура - будет создаваться на базе администратора торговой системы. Именно там сосредоточатся все рычаги управления рынком в интересах и поставщиков, и потребителей. К ней мы должны подготовиться за предстоящее время. Главная страница / Промышленное строительство |