|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли НакатомПрежде чем перейти к политическим заявлениям, собравшиеся в Екатеринбурге единороссы накануне съезда разъяснили свое видение экономического развития страны. Этому был посвящен форум «Инновационная экономика - будущее России». Взяв за основу этот бесспорный тезис, партийцы пришли к выводу: без поддержки бизнеса махину сырьевой экономики в сторону инновационных отраслей им не сдвинуть. В свою очередь представители бизнеса постарались доказать, что готовы работать в тесном взаимодействии с «Единой Россией». Больше Google’ов хороших и разных Подводя итоги прошедшей пятилетки, единороссы с удовлетворением констатировали: российская экономика дошла до стадии стабилизации. Правительству удается сдерживать инфляцию, растут ВВП и доходы населения. После реформирования налоговой системы снизилась нагрузка на несырьевой сектор: теперь более 50% добавленной стоимости государство изымает у компаний, поставляющих сырье, и около 20% - из других отраслей. Но в глобальном плане о конкурентоспособности отечественной экономики говорить не приходится. По этому показателю Россия занимает 63 место среди 125 стран. А по качеству институциональной среды мы стоим на 114 позиции. Это значит, что тормозит развитие само государство. «“Единая Россия” это понимает, и в качестве основного предмета для изменения в среднесрочной и долгосрочной перспективе выбирает государство», - заявил член комитета Госдумы по конституционному законодательству и государственному строительству Андрей Буренин. В числе приоритетных направлений этого изменения он назвал борьбу с коррупцией, оптимизацию работы правоохранительной и судебной систем, а также отстаивание незыблемости частной собственности. Поспорить с этим трудно. : Андрей Порубов В сентябре этого года российское правительство приняло решение о формировании российской венчурной компании (РВК) - государственного акционерного общества с уставным капиталом 15 млрд рублей. Компания будет выбирать частных партнеров и вместе с ними создавать венчурные фонды в виде закрытых ПИФов, где 49% акций будет принадлежать РВК. По словам заместителя министра экономического развития и торговли РФ Андрея Шаронова, значительная часть прибыли венчурных компаний будет отдаваться частным инвесторам, а у государства останется минимальная доходность, сравнимая со ставкой рефинансирования. «Хотя доходность венчурного бизнеса в мире в среднем 30 - 40%, а иногда и гораздо выше, мы будем стимулировать инновационный бизнес», - поделился планами г-н Шаронов. Ожидается, что такое бескорыстие поможет взрастить на бескрайних просторах России собственные Googl’ы и Microsoft’ы. Лишь бы государство не забыло об обещаниях и самоустранилось от распределения средств в инновационной сфере. Помощь по партийным спискам В светлое инновационное будущее хотелось бы верить и присутствующим на форуме представителям бизнеса. Но суровая реальность не дала им помечтать. «Как в старые добрые советские времена у нас начинают возникать дефициты. Только 17% заявок на подключение к сетям было выполнено в этом году, то есть лишь один из шести штепселей включен в розетку», - посетовал председатель общественной организации «Деловая Россия» Борис Титов. Не ограничившись перечислением препятствий, он сделал глобальный вывод: «Сегодня 20 - 30 компаний тянут экономику всей страны, ситуация монополизации ухудшается. По существу мы не являемся рыночной экономикой». Как и с тем, что приоритетным для государства должно стать развитие инновационного сектора экономики. В качестве примера успешной реализации государственной политики в этом направлении единороссы предлагают равняться на Израиль и США. Там правительство стимулировало развитие инноваций через создание венчурного фонда, и результат не заставил себя ждать. Например, в Израиле власти, вложив 100 млн долларов государственных средств, через несколько лет получили 8 млрд долларов капитализации инновационного сектора. Возражать никто не стал. Только координатор партии по взаимодействию с бизнессообществом Владимир Груздев позволил себе заметить: «Говорят, партия работает только с тем, кто является ее членом. Это не так, мы приглашаем всех для сотрудничества. Без поддержки бизнеса нам сложно принимать решения». А президент общественной организации малого и среднего бизнеса Сергей Борисов не стал скрывать, что на пути к инновационной экономике, которую пропагандирует партия, стоят нечистые на руку партфункционеры. «В Московской области были случаи, когда предпринимателей настойчиво просили пополнить фонд “Единой России”. Из Екатеринбурга поступил сигнал: чиновники говорят предпринимателям - если ты не член партии, я твои проблемы решать не буду. Какую же Россию мы здесь выбираем?!». Правда, совсем дистанцироваться от «Единой России» он не решился. «Своизм», когда близкие администрациям структуры получают преференции, он предложил изживать с помощью создания системы партийного контроля снизу. На 1 января 2007 года, по информации начальника торгового отдела комитета по товарному рынку Екатеринбурга Надежды Клиновой, парфюмерно-косметическую продукцию в городе продавали 64 специализированных магазина. С приходом нового сетевика конкуренция ужесточится, и в первую очередь - в сегменте премиум-класса: средний чек в магазинах АП - 1200 рублей. Федеральные конкуренты АП активно осваивают эту нишу: за последние два года сеть «Л’Этуаль» открыла в Екатеринбурге десять магазинов, «Ив Роше» - пять, «Иль де Боте» - два. Среди местных игроков главный конкурент - сеть парфюмерно-косметических супермаркетов «Золотое яблоко». Как считает вицепрезидент экспомедиагруппы «Старая крепость» (Москва) Анна Дычева-Смирнова, одно из главных преимуществ АП - широкий ассортимент и относительно низкие цены: «Компания сможет с успехом конкурировать за счет цен, поскольку поставщики предоставляют сети неограниченные преференции». Всего в 2007 году компания планирует открыть в городе до 20 магазинов площадью от 200 до 1500 кв. метров, сообщил генеральный директор и единственный владелец сети Владимир Некрасов. Стартует АП в основном с арендованных площадей, но затем намерен приобретать помещения в собственность. Инвестиции в открытие каждого магазина, по неофициальным данным, - от 300 до 700 тыс. долларов. Екатеринбург АП уже пытался занять нишу на уральском рынке: в 1998-м открыл первый магазин в Челябинске, в 2001-м - в Екатеринбурге. Однако екатеринбургский закрылся через два года (неофициальная причина - неудачное месторасположение), а челябинский - в 2005-м (управляющая компания АП в этом городе решила начать собственный бизнес). Напомним, в первом конкурсе инновационных образовательных проектов в сфере высшего образования, итоги которого подведены в мае прошлого года, от УрФО был только один победитель - Пермский государственный университет. Причин неутешительных результатов несколько: короткий срок, отведенный на разработку программ (у многих вузов не хватило кадровых ресурсов и времени на подготовку заявки), необходимость поддержки статусных московских вузов, меньшее количество грантов (17 против 40 в этом году). Министерство образования и науки Российской Федерации обнародовало список вузов - победителей второго конкурса инновационных образовательных программ в рамках приоритетного национального проекта «Образование» (подробнее о некоторых программах уральских конкурсантов см. «Креатив на потоке», «Э-У» № 6 от 12.02.07).Из 267 проектов выбрано 4 Они получат государственное финансирование. Среди высших учебных заведений УралоЗападносибирского региона федеральный грант выиграли шесть университетов: екатеринбургские Уральский государственный технический (УГТУУПИ) и Уральский государственный (УрГУ), Пермский государственный технический (ПГТУ) и Тюменский государственный (ТГУ), Уфимский государственный авиационный технический (УГАТУ) и Южно-Уральский государственный (ЮУрГУ, Челябинск). Общая сумма грантов, выигранных уральскими вузами, составит почти 3,4 млрд рублей. Поровну или по справедливостиПоложительных моментов в грантовом финансировании несколько. Во-первых, нет «уравниловки»: государство поддерживает только сильнейших. Во-вторых, проект инновационного развития каждый вуз разрабатывает самостоятельно и с учетом местных особенностей. «Да, высшему образованию нужна модернизация, но причесывать всех под одну гребенку невозможно. А в этом случае каждый вуз сам формирует свой путь развития», - считает ректор ТГУ Геннадий Куцев. Втретьих, проект мотивирует вузы к взаимодействию с предприятиями региона: без поддержки промышленников достаточное финансирование проектов не обеспечить. Суть программы господдержки в следующем. Между государством и победившим вузом заключается контракт. Из федерального бюджета на развитие инновационных образовательных программ выделяется 80% от суммы, указанной в конкурсной заявке. Остальное университет добавляет из собственного бюджета (или из средств, предоставленных предприятиямипартнерами). Срок программы - два года. Отчеты о тратах перед Минобразования РФ еженедельные. Грант способен стать хорошей стартовой площадкой. «После реализации программы созданные нами научнообразовательные центры никуда не денутся. Мы будем продолжать работать по тем направлениям, которые указали в заявке», - планирует проректор по учебной работе УГТУУПИ Александр Соболев. Его поддерживает ректор ЮУрГУ Александр Шестаков: «Реализация двухгодичной программы даст импульс развитию университета, по крайней мере, на ближайшие десять лет». Большинство вузов, выигравших конкурс, имеют статус федеральных. финансируются они из двух источников: федерального бюджета и за счет собственных средств (в том числе полученных от научных разработок и за платное обучение). Соотношение первого и второго источников колеблется от 15 к 85% (ТГУ) до паритета (УрГУ, УПИ). Но руководители вузов сходятся в том, что денег хватает только на стабильное существование. «Наш годовой бюджет составляет около 600 млн рублей, - рассказывает президент УрГУ Владимир Третьяков. - Половину из них мы зарабатываем самостоятельно. Эти деньги позволяют нам не допускать разрушения. Но на рывок, на модернизацию денег просто нет». За капиталистические кадрыОсновная задача инновационной программы - повысить качество высшего образования и добиться того, чтобы вузы выпускали конкурентоспособных специалистов, востребованных российскими и зарубежными предприятиями. Грант предполагает целевое расходование средств: оснащение лабораторий, разработку и внедрение в образовательный процесс новых технологий. Руководители вузов-победителей считают, что поддержка сильнейших учебных заведений - грамотный государственный подход. Александр Шестаков: «В стране около 700 вузов, и профинансировать все невозможно. Если распределять федеральные средства поровну, они просто уйдут в никуда. А крупнейшие региональные вузы смогут выступить точками роста и обеспечить регион необходимыми кадрами, научными разработками». Геннадий Куцев: «Большинство российских вузов просто не способны освоить большой объем финансирования. Они не знают о новых технологиях, оборудовании, не знают, где можно их найти и купить. Я считаю, крупные вузы должны получать государственную поддержку, а небольшие университеты, работающие только на регион, - финансироваться из местного бюджета, как это происходит в США и Германии». Сотрудничество между вузами и предприятиями есть и сегодня. ММК за прошлый год предоставил площадку для практики более 1700 студентам магнитогорских и челябинских вузов, специалисты предприятия участвуют в разработке образовательных программ. Этим же занимаются и специалисты Уральской горно-металлургической компании: в течение нескольких лет они поддерживают связи с УГТУУПИ, ведут целевую подготовку студентов. «С точки зрения бизнеса мы решаем кадровую проблему. С точки зрения частногосударственного партнерства - оказываем поддержку развитию системы образования, содействуем укреплению не только материальной, но и научной базы учебных заведений», - объясняет стратегию поведения предпринимателей заместитель директора по персоналу ОАО «УГМКХолдинг» Валерий Сартаков. «Уровень образования выпускников уральских вузов недостаточен для полноценной работы на современных предприятиях, - выражает мнение промышленников директор по персоналу и социальным вопросам Магнитогорского металлургического комбината Александр Маструев. - Этому есть объективные причины: малое количество практики во время обучения студентов и устаревшее оборудование. Поэтому комбинату, активно обновляющему свое производство, приходится вкладывать средства в дополнительное обучение и стажировку молодых сотрудников». Это не означает, что качество высшего образования упало. Скорее, требования работодателей выросли, а условий, чтобы доучивать и переучивать молодого специалиста на производстве, нет. Выход - позаботиться о будущем работнике, когда он только собирается поступить в вуз и «затачивать» его под требования конкретного предприятия. «Тюменский университет поддержали десятки предприятий, бизнесструктуры готовы дать на развитие проекта около 100 млн рублей, - рассказывает Геннадий Куцев. - Среди предприятий можно назвать Роснефть, Газпром, Shell, ТНК-ВР». Реализация инновационных проектов должна подтолкнуть вузы к более тесному сотрудничеству с промышленниками хотя бы потому, что последние помогут обеспечить самофинансирование проекта. Так, из 194 млн рублей, которые должен по контракту вложить в проект УГТУУПИ, 130 миллионов обеспечат предприятияпартнеры: ТМК, УГМК, НПО Автоматики. Ректор ЮУрГУ Александр Шестаков сообщил, что финансовую поддержку в размере от 1 до 14 млн рублей университету готовы оказать крупнейшие промышленные и строительные предприятия региона: Челябинские тракторный и трубопрокатный заводы, ММК, производственное объединение «Маяк», компания «ТПлатформы» и другие. Примеры плодотворного сотрудничества ЮУрГУ с бизнесом уже имеются. Например, совместно с Ашинским металлургическим заводом планируется строить филиал университета в Аше. Промышленная группа «Метран» создала для ЮУрГУ лабораторию, заплатила за написание новых учебников и методических пособий по лабораторным работам. «Конечно, это пока единичные проекты, такая практика не стала массовой. Надеюсь, выполнение инновационных программ активизирует связи вузов и бизнессообщества», - говорит Александр Шестаков. Только этого малоМежду тем мнения промышленников по поводу нового способа финансовой поддержки вузов разделились. Одни считают, что федеральные деньги помогут вывести университеты на качественно новый уровень. «Деньги, конечно, лишь один из факторов, которые могут повлиять на качество образования, - считает президент концерна “НИККА” (Тюмень) Александр Юффа, - но без них добиться его повышения невозможно». «Благодаря гранту появилась возможность развивать новые технологии обучения и улучшать общеобразовательную подготовку будущих специалистов», - надеются в УГМК. Участвовать в развитии инновационных программ предприятия будут не только финансово. Форма реализации проектов почти у всех уральских вузов выглядит одинаково: по указанным в заявке направлениям будут созданы научноисследовательские центры образования. Называются они поразному: в УПИ - научнообразовательные центры, в ЮУрГУ - учебнонаучные центры, в ТГУ - центры компетенции. Но суть одна: создать в рамках выбранных направлений научноисследовательские коллективы, которые будут вести фундаментальные исследования, заниматься прикладной наукой, разрабатывать оборудование и программное обеспечение для уральских промышленников готовить конкурентоспособных специалистов. «Такая схема взаимодействия промышленности и вузов позволяет продуктивнее выстроить процесс обучения, реагировать на запросы работодателей. Они диктуют нам некий набор требований, компетенций, которыми должны обладать выпускники. Мы переводим их в курсы, дисциплины, после чего разрабатываем методическое обеспечение, создаем образовательные программы. На выходе получаем специалиста, который максимально устраивает компанию», - объясняет Александр Соболев. Безусловно, разовый грант систему высшего образования не преобразит. Проверено: массовая реакция на сообщении о любом выделении денег государством однозначно негативна - «половину разворуют…». Даже если не брать крайний вариант, ясно: помощь позволит вузу «подлатать дыры». В лучшем случае - развить отдельные направления. Но системная модернизация вдруг не случается. Конкурсная основа при распределении финансирования и потребность в освоении механизма частногосударственного партнерства заставит руководство вузов разрабатывать и реализовывать новые проекты в образовании. Поддержка лучших вузов посредством грантов действительно повысит качество подготовки кадров, если войдет в регулярную практику. Другие в один голос настаивают: единичное денежное вливание кадровый голод на уральских предприятиях не утолит. «Эти средства направлены на улучшение качества образования, а не на увеличение количества мест. Кадров все равно будет не хватать», - уверены специалисты ООО «Уралтрубпром». «Эпизодическое вложение в единичные вузы и специальности малоэффективно, - считает Александр Маструев. - Для повышения качества образования необходимо усовершенствовать устаревший государственный образовательный стандарт, активнее заниматься переподготовкой преподавательского состава, улучшить демографическую ситуацию в стране. Только снятие этих вопросов в комплексе позволит приблизиться к решению проблемы кадрового голода на предприятиях». За десять лет до востребованности В долгосрочной перспективе бизнес-сообществу понадобятся гуманитарии, считает президент Уральского государственного университета Владимир Третьяков Дополнительные материалы: - Владимир Евгеньевич, какую программу вы представили на конкурс? Владимир Третьяков - Почему выбраны именно такие направления? - Идеология любого университета, его миссия - давать фундаментальное научное образование, а не конкретную профессию. На этом основании мы подготовили семь инновационных направлений. Назову некоторые: проблемы перспективных материалов, экология и природопользование, информационная безопасность. Последнее - не только математика и защита компьютеров: сегодня каждое сказанное слово имеет влияние. Нужны специалисты, которые будут уметь управлять словом, защищать не только информацию, но и от информации. Есть направление, кажущееся совсем узким, - русский язык. Между тем через десять лет именно профессионалы в этой сфере станут очень востребованными. Интересное направление - толерантность: будем готовить специалистов в области теории установления согласия, в сфере диалога цивилизаций. - Вы получили 510 млн рублей. Они обеспечат прорыв в образовательном процессе? - Это опережающая подготовка. Сверхзадача любого вуза - предугадать, какие кадры понадобятся через некоторое время. Если какаято компания скажет, что ей нужен специалист, которого сейчас вуз не выпускает, высшему учреждению понадобится 10 - 15 лет, чтобы его подготовить. Бизнес без новых специальностей не проживет. Профессионалы с университетским образованием понадобятся прежде всего в бизнесуправлении. - Как повлияет реализация инновационных проектов в образовании на создание Большого Евразийского университета? - Эти деньги дадут нам толчок к развитию. Они пойдут исключительно на науку: приборы, стажировки, новые образовательные направления. По условиям конкурса мы должны дополнительно вложить 120 млн рублей из собственных средств. Я веду переговоры с губернатором Эдуардом Росселем о том, чтобы область выделила нам эти деньги: для нас 60 млн в год - роскошь непозволительная. Уже сформирована дирекция по расходованию средств, которая каждую неделю будет отчитываться перед министерством образования. Выше. На порядок Чтобы российская высшая школа вышла на международный уровень, нужно десятикратно увеличить ее финансирование, считает ректор Тюменского государственного университета Геннадий Куцев - Под каждое направление будет создан или уже существует научноисследовательский центр. Они станут скелетом будущего университета. Мы нашли семь направлений, УПИ и медики найдут по десять. К этим институтам притянутся остальные специальности. Геннадий Куцев - Тюменские вузы в плане бюджетного финансирования уникальны. Мы работаем на три субъекта федерации, причем очень богатых. Средства, объем которых сравним с выделенным грантом, мы получаем каждый год в виде внебюджетных источников (государство обеспечивает только 15% от нашего годового бюджета). Но тратим их на социальные нужды: зарплаты, стипендии, строительство. Сейчас получили деньги на реализацию конкретных инновационных образовательных программ: покупку нового оборудования, программного обеспечения, повышение квалификации и переподготовку кадров. Это позволит нам в течение полутора лет существенно повысить уровень научных исследований. Как изменится качество подготовки студентов, аспирантов, магистрантов, можно будет оценить только года через четыре. - Геннадий Филиппович, в чем принципиальное отличие разового вливания денег от ежегодного бюджетного финансирования? - Бюджет должен в равных долях формироваться из бюджетов области, федерации и за счет самофинансирования. Сегодня государство выделяет около 800 - 900 долларов на одного бюджетного студента в год. А чтобы университет вышел на уровень европейских и американских вузов, надо вкладывать в каждого минимум 10 тыс. долларов. - В каком объеме должен финансироваться российский вуз в идеале? - Еще в советское время мы как-то проводили совет ректоров в Сургуте у нефтяников. Руководители кадровых служб кричали, что молодые специалисты не умеют даже наряд оформить. Один из ректоров тогда сказал: «Как надо оформлять наряд, они знают, они не знают, как оформляют наряды у вас». Я уверен, что специалисты должны уже на месте доводиться до ума под конкретную компанию, конкретное производство и руководителя. - Поможет ли реализация программы решить проблему нехватки кадров в промышленности? Поперек закона Существующая нормативная база не позволяет вузам мгновенно реагировать на требования рынка, считает проректор по учебной работе Уральского государственного технического университета Александр Соболев - Александр Борисович, по каким направлениям будет идти развитие вашего вуза в рамках грантовой программы? Александр Соболев - В чем специфика реализации проектов? - Это металлургия и металловедение, поскольку на ближайшие десять лет в стратегическом плане развития Уральского региона данная отрасль занимает ведущее место. Это новые информационные технологии и телекоммуникации: рост телекоммуникационного рынка и оборонного комплекса страны обуславливает опережающую подготовку специалистов и ведение научных исследований. Атомная промышленность и энергетика: здесь наша задача - подготовить профессионалов, способных решать любые проблемы, от добычи сырья, безопасного и эффективного его использования до утилизации отходов. Последнее направление - проект глубокого реформирования базового образования, нацеленного на формирование фундаментальных, языковых и общеинженерных знаний и навыков. - Какие проблемы могут возникнуть? - Собственно в проектном подходе, который будет наложен на существующую систему образования: мы четко формулируем, что намерены получить на выходе, и действуем в соответствии с поставленной задачей. В реализации этой нашей инновационной программы примут участие и работодатели, для которых мы готовим специалистов, и наши партнеры по образовательной и научной деятельности: институты Российской академии наук и промышленные предприятия. В текущем году екатеринбургская транспортно-экспедиционная компания «Лорри» намерена открыть сеть представительств в восточноевропейских странах и потеснить прибалтов, белорусов и украинцев на транзитных потоках из Евросоюза на Урал и обратно. Это восстановит историческую справедливость, считает председатель совета директоров «Лорри» Андрей Гостяев. Лошадиные силы- Андрей Николаевич, как давно компания «Лорри» занимается грузовыми автоперевозками? Андрей Гостяев - Компания изначально была открытым акционерным обществом? - Не погрешу против истины, если скажу, что наша транспортная компания - одна из первых, созданных на Урале. Она была организована еще в 1929 году на территории нынешнего Уральского завода тяжелого машиностроения. Сначала использовались лошади, потом появились автомобили. По тем временам хозяйство было солидное: пять грузовиков АМО, ЯГ, ГАЗ и семиместный легковой FIAT. В 1933 году парк насчитывал уже 70 автомобилей. Тогда же автотранспортное хозяйство переехало в новое здание, где располагается по сей день. Первоначально наше предприятие использовалось при строительстве УЗТМ, для перевозки заводской продукции, а также для бытовых нужд города. Все было просто: как и повсюду в нашей стране, здесь действовали принципы планового хозяйства, была разнарядка на подачу автомобилей для администрации района, УЗТМ, других заводов. В 1994 году автоколонну приватизировали, акционировали и на ее базе организовали компанию «Лорри». Это название в переводе с английского означает «грузовик». - После акционирования эти задачи сильно изменились? - Да. При этом изменялся состав акционеров, приходили новые инвесторы. На сегодняшний день между акционерами, инвесторами и управленческим персоналом отношения устоялись, что способствовало увеличению выручки минимум на 100% ежегодно. Ныне акционеры «Лорри» - топ-менеджеры, непосредственно управляющие компанией. Это позволяет максимально эффективно использовать акционерный капитал: менеджер должен не только решать текущие управленческие вопросы, но и ставить задачи стратегического развития. - Как вы искали клиентов? - Кардинально. В первую очередь поменялась клиентская база. Так, в советские времена доля Уралмашзавода в объеме грузоперевозок компании «Лорри» составляла почти 90%, а сегодня она микроскопична. - А как компанию приняли в АСМАП, если не было современных машин западного производства? - Когда все машины встали, нашим работникам оказалось нечем платить зарплату. Тогда было принято решение о вступлении компании в АСМАП (некоммерческое объединение международных автоперевозчиков грузов и пассажиров; создано в 1974 году. - Ред.) и переориентации с внутренних перевозок на международные. Мы исходили из спроса на тот момент. Кроме того, уже тогда было ясно, что международные перевозки более эффективны. Впоследствии практика подтвердила правильность принятого решения: активность уральских предприятий во внешнеторговой деятельности очень высока и имеет тенденцию к росту, причем опережающему средний по России. И это будет продолжаться еще долго. - Вас свободно пускали с такими машинами в страны Евросоюза? - Раньше стать членом АСМАП было проще. Требовалось подать документы, совершить несколько пробных перевозок, соблюсти некоторые условия. Первые автомобили, на которых мы стали осуществлять международные автоперевозки, были КамАЗы. Это был настоящий подвиг, совершенный нашими водителями. Когда КамАЗы еле-еле плелись в гору, то вытягивали за собой вереницу машин на километр: на горных дорогах в Европе обгонять сложно. Доходило до рукоприкладства со стороны иностранных водителей. У нас до сих пор работают люди, которые объезжали на КамАЗах Эйфелеву башню (около нее была разгрузка). КамАЗ был основным автомобилем нашей компании примерно до 2000 года. - Почему именно Volvo? - Раньше пускали, но с 2000 года начали вводить жесткие меры вплоть до запрета использования такого подвижного состава. Проверяли на границах техническое состояние автомобиля, если обнаруживали неисправности, просто не пропускали. Приходилось почти каждый месяц, после каждого рейса, производить капитальный ремонт тягача. Были случаи, когда стоимость транспортировки из Европы сломанной техники оказывалась равна стоимости самой техники. В 1998 году у нас появился первый автомобиль Volvo. - Меньше чем за десять лет парк Volvo вырос у вас до 150 машин. Как вы их приобретаете? - Спонтанно. В Екатеринбурге были представители этой компании, и мы нашли с ними общий язык, как обычно это происходит, через рюмку водки. Когда у нас появился этот автомобиль, стали смотреть, какие у него относительные достоинства и недостатки. Критически важным стало наличие у компании приличной сети сервиса. Позже пытались перейти на другие машины, но сравнительные характеристики все-таки дают некоторые преимущества Volvo. Мы до сих пор не разочаровались в этой марке. Потом вследствие изменения политики самой компании условия ужесточились. Пришло время, когда мы вынуждены были отказаться от ее финансовых услуг. Перешли на прямое финансирование со стороны банков. В частности плотно сотрудничаем с Уральским банком Сбербанка РФ. К сожалению, местные банки не в состоянии нам предложить приемлемые условия. - Поначалу было финансирование компании Volvo на достаточно неплохих условиях (и лизинг, и продажа в рассрочку). Уральцам - уральское- С каких грузов вы начинали международную деятельность? Изменился ли их характер? У «Лорри» всегда есть несколько инструментов обеспечения потребностей в увеличении автопарка: международный лизинг, использование аккредитивов, прямые формы покупки. Мы стараемся использовать все наиболее эффективные. Когда объем денежных отношений переходит за несколько миллионов евро, возникают дополнительные требования и к собственно кредитной сделке, и к залоговым операциям, и к другим составляющим технологии финансирования. У «Лорри» очень много предложений по перевозкам в московский регион, но мы пока осознанно пытаемся сконцентрироваться на Уральском федеральном округе, поскольку наши логистические цепочки построены на грузах, которые идут сюда и отсюда. - Уральские предприятия потребляют очень большой объем технологического оборудования из Европы. А туда из региона идет много металла, леса, вообще всего того, что всегда служило визитной карточкой Урала. Номенклатура перевозимых грузов сильно не изменилась. Но сейчас в экспорте наблюдается некоторый сдвиг в сторону грузов более высокой степени переработки. Так, если раньше это были просто бревна, то сейчас - доска или мебельные щиты. Из Европы везем технологические линии, производства, для некоторых заказчиков - целые заводы. Сегодня среди наших клиентов - практически все крупнейшие уральские экспортеры: Первоуральский новотрубный завод, Трубная металлургическая компания, Магнитогорский меткомбинат, СУАЛХолдинг, ВСМПОАвисма, Уральский электрохимический комбинат. Если брать западные компании, работаем со многими глобальными операторами рынка, такими как IKEA, Danieli, DHL, Schenker. Можем получать грузы от любых компаний, которые имеют направление на Урал. - Это была советская история и советские методы управления. Компания, которая была до нас, имела большую фору: контракты с системообразующими предприятиями Урала, современные автомобили, опытных водителей. Но с рынка международных перевозок ушла, потому что в период жесткой конкурентной борьбы с иностранными перевозчиками делала что-то не так. Люди, которые были у руля этой компании, не почувствовали рыночных ветров, не захотели поменять стиль управления и подходы к работе. - На уральском рынке международных автоперевозок «Лорри» была далеко не первой, а теперь держит 60% (по Свердловской области). Что случилось с остальными игроками? У нас есть контракты как с западными, так и с российскими компаниями, и по условиям они абсолютно не отличаются друг от друга. В принципе мы ничего нового не изобретали, а делали все так, как требуют законы европейского бизнеса. Главное - точность, ответственность, финансовая стабильность, адекватность водителей, менеджеров. «Лорри» практикует в отношениях с клиентом абсолютную прозрачность, страхует его интересы. При этом оказывает услуги и предоставляет автомобили европейского уровня. И менеджеры компании в принципе работают в таком же режиме, как и глобальные операторы по всему миру. - Ясные финансовые схемы оплаты, штрафные санкции, страховки, гарантии, сроки доставки. Мы не используем такие инструменты, которые позволяли бы прятаться от налогов. Нам нечего бояться, именно поэтому мы так активно развиваемся. Вопросы репутации во взаимоотношениях и с клиентами, и государством - не пустой звук. Мы репутацию нарабатывали годами и терять ее изза сиюминутных преимуществ не намерены. - Что вы имеете в виду под прозрачностью отношений с клиентами? - Исторически сложилось, что на Урале не было серьезных местных компаний, которые могли бы составить конкуренцию европейским автоперевозчикам. - Но конкуренция жесткая… - Чем привлекаете новых заказчиков? В основном здесь доминировали фирмы из Белоруссии, Украины, Польши, республик Прибалтики. Уральские перевозчики еще очень слабы, у них и сегодня в среднем не больше 20 автомобилей. А чтобы успешно конкурировать с западными, необходимо не менее ста автомобилей и большие объемы грузов. Поэтому только сейчас на уральских площадках, где мы лоб в лоб сталкиваемся с поляками, белорусами, прибалтами, начинается жесткая конкурентная борьба. Но это в принципе в интересах клиентов. Ломать менталитет сложно. У иностранных компаний сегодня нет преимуществ ни по цене, ни по качеству. Есть только исторически сложившиеся связи с уральскими предприятиями и желание определенной части предприятий верить всему, что имеет иностранные корни. Мы пытаемся соблюсти справедливость: уральские грузы - уральским перевозчикам. - Предлагаем более эффективные условия сотрудничества, чем иностранцы, поскольку мы доступны для любых технологических процессов. Есть много вопросов, которые требуют логистики, их необходимо решать с клиентами совместно, практически в режиме онлайн. При этом наше безусловное преимущество в том, что и мы, и предприятия - уральцы: мы вместе создаем инфраструктуру региона. Это один из главных козырей, с помощью которого «Лорри» пытается склонить предприятия к сотрудничеству. Для них при переходе на работу с нами нет никаких потерь ни в цене, ни в качестве. Но иногда сложно ломать психологию менеджеров предприятий: многим руководителям из отдела и сбыта или подразделений по логистике проще оставить все как есть. Между тем это оборачивается для уральских предприятий дополнительными расходами: наши заводы покупают европейское оборудование с условиями доставки, а в цене заложена двойная накрутка, которую используют, допустим, немецкие перевозчики, нанимая тех же прибалтов или белорусов. - Они могут ездить без оформления дополнительных документов, в этом смысле им намного легче. Мы же вынуждены в каждую страну Евросоюза оформлять визу. Например, если наш водитель везет через несколько государств груз во Францию, то в результате поездки туда и обратно все страницы его загранпаспорта заполняются визами, приходится оформлять новый и на общих основаниях ждать не меньше месяца. - В Европе «родным» перевозчикам работать проще, чем вам? - Поэтому компания «Лорри» решила начать внедрение в стан конкурентов? А для прибалтов, например, нужна только одна виза - российская, потому что по Евросоюзу они ездят как у себя дома. Кроме того, в Европе мы обременены постоянными платежами за использование дорог, прохождение контроля, оформление документов. Иностранные же перевозчики за это не платят и многие процедуры просто не исполняют. Но в планах компании «Лорри» географическое расширение и в российских регионах: открытие филиалов или дочерних компаний. Такие компании мы уже имеем в Челябинске (создали предприятие с партнером) и Перми (купили долю в предприятии, которое исторически было нашим партнером), там есть свой парк машин. Также есть представительства в Москве, Кургане, Магнитогорске. Если в регионах у «Лорри» есть партнеры, с которыми можно вступить в тесные отношения, мы пытаемся войти в их акционерный капитал. Если нет - открываем свои представительства. Все наши подразделения будут иметь собственные автоколонны. «Лорри» - единственная региональная компания и одна из четырех российских грузоперевозчиков, имеющих автопарк свыше ста единиц (остальные - из Москвы и Петербурга). - Да. С этого года мы начинаем жесткое внедрение на рынки Прибалтики, Белоруссии, Украины. Там мы будем создавать собственные подразделения, которые будут искать заказчиков и нанимать водителей. - Мы уже сейчас перевозим грузы в Казахстан. На китайском направлении объем заказов пока минимален: не понятно, что с клиентами и условиями перевозок, а самая сложная проблема - дороги. Но азиатское направление очень перспективно. Работать на склад- Есть ли планы по другим международным направлениям помимо Европы? - Сейчас почти половина происшествий на уральских дорогах случается из-за плохого их качества: если оно улучшится, мы меньше будем бить машины. Если бы кто-то сделал нормальный подъем на дороге Пермь - Екатеринбург и за его использование брал деньги, он окупил бы его за год. Почему к нам не идут москвичи? Они знают, что по этой дороге не каждая машина проедет. - А сами не хотите вкладывать в дороги? Тем не менее мы собираемся входить на рынок строительных перевозок и закупаем первые пять самосвалов Volvo: будем возить насыпные грузы внутри региона. Сейчас до Урала начинают доходить бюджетные средства на строительство дорог: раньше они были только в Центральном и Северо-западном федеральных округах. Заказчики хотят не КамАЗы, а современные машины. Это будет новое направление в нашей транспортной деятельности. Мы стали заниматься этим, поскольку появились необходимые объемы, которые можно осваивать. Но каждому свое. Есть финансовые институты, которые специализируются на строительстве дорог и на оценке их окупаемости. Они и должны этим заниматься. Мы и без того много платим, чтобы дороги строились и ремонтировались, - транспортные налоги, отчисления на инфраструктуру. - Развиваем складскую логистику и региональные грузоперевозки на малотоннажных (от 3 до 10 тонн) автомобилях. - Какие еще направления вы считаете перспективными? Андрей Гостяев Родился в 1964 году в Магнитогорске. Закончил Магнитогорский горно-металлургический институт по специальности «инженер-электрик». Работает в ОАО «Лорри» с 2000 года, с 2002 года - председатель совета директоров компании. У нас есть подразделение «Лорриэкспресс», которое занимается внутригородскими и региональными перевозками. Филиалы в Челябинске, Уфе, Перми ведут складскую логистику. В рамках создания Евроазиатского логистического центра в Екатеринбурге вкладываем 5 - 6 млн долларов в строительство первого коммерческого объекта - складского терминала площадью 10 тыс. кв. метров. В начале следующего года планируем построить еще два десятитысячника на сумму 15 млн долларов. Это нам необходимо, чтобы успешно конкурировать с теми компаниями, которые заточены на более широкий спектр предложений логистических услуг. Главная страница / Архитектура отрасли |