|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Ракетами по стереотипамБыстрые темпы экономического развития Свердловской области, сопровождающиеся повышением уровня жизни и доходов населения, приводят к тому, что за эти растущие доходы борется все большее количество магазинов, торговых центров, туристических фирм. Иногда в высоких ценовых сегментах приходится конкурировать с игроками смежных рынков. Вторжение московских и международных сетей на уральский рынок приобрело в последнее время характер эпидемии. Екатеринбург вслед за всем миром переживает эпоху глобализации потребления и унификации технологий производства и продаж. Бизнес-сообщество озабочено: как противостоять стандартизации потребительского спроса, отношений производителей и покупателей услуг. Опасения носят не только экономический характер. Есть в этой всеобщей унификации что-то из памятных советских времен: каждому по стулу, и не беда, что одинаковому. Одно радует - дефицита не предвидится. Мир давно ломает над проблемой голову, настал и наш черед. Соединенные Штаты, пережившие сетевую экспансию еще в 60х, нашли несколько удачных рецептов. Так, сеть маленьких продуктовых магазинов spanader Joe’s легко сосуществует с гигантами вроде Walmart. Секрет успеха - ориентация на индивидуальный подход к каждому покупателю, необычную и редкую еду, особое обслуживание и уют торговых залов. Одноэтажная Америка приняла идею весьма благосклонно - сеть насчитывает уже более 200 магазинов. Не отстают и производители уникальных товаров. Сотни маленьких дизайнерских бутиков - обычное дело для любого крупного американского города. В принципе наши компании способны конкурировать с гигантами. Стандартам и низким ценам они могут противопоставить качество обслуживания и специальные услуги, предлагать отличающийся товар по хорошей цене, сопровождая это индивидуальным подходом к клиенту. Уставший от бесконечного шведского круговорота потребитель готов заплатить больше, лишь бы ему уделили немного больше внимания. Тем более что у внимательных к клиенту компаний и IKEA сейчас просто разные покупатели. Проблема одна - отсутствие действительно необычного, сильного предложения. Что способны противопоставить уральцы мировому бренду? Пока ярких игроков на местном рынке не наблюдается. Появившиеся в Екатеринбурге розничные магазины московских сетей изменили лицо потребительского рынка. В продовольственном сегменте тенденция наиболее ярко проявилась с приходом французской ритейловой сети Аuchan. В непродовольственном - с открытием в октябре 2006 года магазина IKEA, шестой в России точки шведского мебельного гиганта, - конкуренция особенно усилилась в среде мебельщиков. Причем в отличие от продуктовых ритейлеров, предлагающих относительно схожий набор товаров и услуг, торговцы мебелью столкнулись с принципиально новым вызовом: огромные площади, современный дизайн, низкие цены, непривычное для низкого сегмента качество, отточенные формат и технологии продаж… На достигнутом IKEA останавливаться не собирается - в планах строительство супермаркета в Сибири, проекты в лесной промышленности Свердловской области. Местные производители оказались в совершенно новых условиях. Наиболее мрачные прогнозы: IKEA легко вытеснит уральцев из нижнего ценового сегмента их собственного рынка. Как ни парадоксально, от торговой глобализации и прихода сетевых компаний местные производители могут выиграть. Клиент приобщается в той же IKEA к мировым тенденциям в дизайне, начинает понимать, что такое европейское качество, воспитывает вкус. Сегодня он купит дешевую китайскую вазочку, а завтра, зарабатывая больше, будет покупать уже дизайнерские предметы интерьера. Начнется отток покупателей от IKEA: пройдя своеобразную «шведскую школу», они будут ментально готовы к приобретению немассовых вещей. Фирмам, работающим в средневысоком и высоком ценовых сегментах, легче: IKEA переманивает у них незначительную долю потребителей - не всех привлекает аскетизм идеологии «сделай сам» и суматошные столпотворения. Концептуальных изменений в свою стратегию эти игроки не вносят: их клиент не любит резких перемен. Тем не менее борьбы за клиента не наблюдается, и это не может не удручать. Стоит признать, через год в Екатеринбурге практически не останется людей, которые ни разу не купили хоть что-нибудь в IKEA. Все это для маленьких магазинов - единственная возможность выжить. И этой возможности крупные сети лишить их не могут. Чувство локтя, приличные товары и услуги по конкурентоспособным ценам - вот инструмент конкуренции с глобальными игроками вроде IKEA. Региональная специфика предполагает реализацию и других преимуществ - гибкости, скорости поставки. А местные компании в условиях жесткой конкуренции оттачивают мастерство, осваивают новые методы и технологии, впитывают европейский стиль. В первую очередь - учатся позиционировать себя, искать свое лицо. Правда, пока они способны противостоять, лишь объединяясь в крупные мебельные центры. Остается вопрос интересов потребителя. Большинство, кажется, вполне довольно - европейская мебель по предельно низким ценам их вполне устраивает. Но у активной и развивающейся прослойки покупателей есть повод для беспокойства: а что если шведским стандартам местные производители противопоставят стандарты екатеринбургские? Выбор из двух зол, конечно, лучше, чем полное отсутствие альтернативы, но изрядно пугает однозначностью. Словом, для производителей ситуация не так опасна, как кажется. Законы рынка в Швеции, Москве или Екатеринбурге одни и те же - слабые умирают, сильные развиваются. Можно сказать, что местным мебельным компаниям, в отличие, скажем, от ритейлеров бытовой техники, повезло: в России просто нет серьезных мебельных сетей (да и в мире их, кроме IKEA, практически нет). Каким бы гигантским и мощным шведский концерн ни был, он занимает лишь определенную долю рынка. Для новых предложений всегда останется ниша. Поэтому для того, кто не растеряется и не сдастся, есть все возможности не только выжить, но и вырасти. 30 ноября исполнительный директор холдинга «Металлоинвест» НазимЭфендиев сообщил о создании СП «Уралмаш» на базе машиностроительногоконцерна «Ормето-ЮУМЗ» (Орск, контролируется «Металлоинвестом») и ОАО«Уралмашзавод» (УЗТМ, Екатеринбург; входит в группу ОМЗ, принадлежащуюГазпромбанку). Соучредители надеются сохранить и с выгодой для себяиспользовать легендарный бренд предприятия. Между тем сегодня подмаркой Уралмаша на законных основаниях выступают уже несколькокомпаний. Дело в том, что бренд «Уралмаш» был использован для наименованияструктур, выделенных из УЗТМ в ходе реструктуризации: «УралмашБуровоеоборудование» (продана группе «Интегра»), «УралмашМеталлургическоеоборудование» (контролируется Северсталью), дивизиона «ОМЗУралмаш», вкоторый вошли ОАО «Уралмашзавод» и ряд бизнесединиц, а также ООО«УралмашСпецсталь». За двумя последними структурами сохранилось около80% промплощадки завода. : Андрей Порубов Но Газпромбанк обошелся собственными силами. Минувшим летом сталоизвестно, что «Ижорские заводы» будут переданы в СП с«Атомэнергомашем», а «Уралмашзавод» - в СП с холдингом «Металлоинвест»,который внесет в новую компанию активы «Ормето-ЮУМЗ». В конце ноябряучастники сделки по УЗТМ официально подтвердили намерения. Правда, отподробных комментариев отказались, сообщив, что параметры ещеобсуждаются. Вероятнее всего, доли участников СП будут разделены впропорции 50/50. «Размывание» бренда давно заботило участников рынка. Весной 2006 годагендиректор ЗАО «УралмашБуровое оборудование» Владимир Городиловотмечал, что «отсутствие бренда приводит к отрицательным последствиям всбытовой политике». Сетуя на разобщенность технологических центров, онпредлагал «консолидировать активы» и «воссоздать предприятие с брендом“Уралмаш”». По его словам, ЗАО «УралмашБО» готово было выступитькоординатором этой сделки. Отметим, что «Металлоинвест» получает малорентабельный актив. УбыткиУЗТМ за девять месяцев 2006 года составили 39 млн рублей. Заводнуждается в срочной реконструкции: по данным генерального директора ОАО«УЗТМ» Бориса Василь-ева, 85% станков имеют возраст более 20 лет.Однако промплощадка завода (300 га) втрое больше, чем у «Ормето-ЮУМЗ»,он сохранил ряд рынков сбыта в России и за рубежом. А главное - осталсябренд советского завода. Его оборудование работает не только в России истранах СНГ, но и на всех крупных меткомбинатах Восточной Европы,буровых площадках Азии. Как сообщил Назим Эфендиев, специально длясохранения торговой марки решено разместить головной офис СП вЕкатеринбурге и назвать новую компанию «Уралмаш». Правда, как брендбудут делить с правообладателями из других компаний, он не пояснил. Источник в правительстве Свердловской области объяснил скрытностьпереговорщиков тем, что «существует несколько вариантов развития УЗТМ»,в том числе не подразумевающие создания СП с «Ормето-ЮУМЗ». Понеофициальным данным, заинтересованность в контроле над УЗТМвысказывала группа «Интегра». Однако в пресс-службе «Интегры» сообщили,что никаких переговоров на этот счет не ведется и сослались насоответствующее заявление исполнительного вицепрезидента помашиностроению «Интегры» Виталия Ткачева, сделанное, правда, еще всентябре 2006 года. В ОМЗ тоже говорят, что больше заинтересованы всотрудничестве с «Ормето-ЮУМЗ» - оно работает в одном сегменте с УЗТМ,вместе заводы контролируют 40% российского рынка металлургическогооборудования. Кроме того, совладелец «Металлоинвеста» Алишер Усманов -давний бизнеспартнер Газпрома, фактически контролирующего Газпромбанк. Состояние отечественного энергомашиностроения становится такой же тревожащей, активно обсуждаемой в стране темой, как и грозящий экономике энергодефицит. Казалось бы, программы модернизации энергетики, выдвинутые РАО ЕЭС, открывают перед отечественным энергомашем огромные рыночные перспективы. Но сейчас отрасль не в состоянии дать требуемые объемы качественно нового оборудования в сжатые сроки. Все более очевидно: параллельно с реформой энергетики нужно срочно, «за ночь», модернизировать одрябшее из-за прежней невостребованности машиностроение, поставляющее для отрасли оборудование. Проблема в том, что времени на это нет. Энергодефицит уже на пороге. Что необходимо энергомашу для рывка? Где точки его роста? На вопросы «ЭкспертУрала» отвечали руководители уральских предприятий энергетического машиностроения, эксперты рынка. Рынок пока наш - Какие изменения происходят на внутреннем рынке энергетического оборудования: ощущаете ли вы рост платеже-способного спроса, числа заказов? : Андрей Порубов - Интенсивный рост начался на рубеже 2004 - 2005 годов. За этот год введено столько же мощностей, сколько за пять предыдущих лет. Мы на энергетическом рынке десять лет, поэтому хорошо ощущаем изменения, как качественные, так и количественные. Игроки стали серьезнее. Увеличивается число заказчиков, они профессиональнее управляют бизнесом и хотели бы иметь независимый источник электроэнергии для повышения эффективности компании, снижения затрат. Анатолий Васильев, генеральный директор ЗАО «ИскраЭнергетика» (Пермь): - Платежеспособный спрос за год вырос по сравнению с 2005м - на 20%, с 2004м - на 30%: идет обновление энергетического оборудования и ввод новых мощностей. На нашем предприятии количество заказов увеличилось на 40%. Мы ощущаем и увеличение импорта продукции нашей номенклатуры на рынке. В дальнейшем энергомашиностроение может начать расти в разы. Павел Андреев, заместитель генерального директора ХК ОАО «Привод» (Лысьва): - Число заказов в этом году выросло на 20 - 30%. И это только начало: энергосистемы пока не вкладывают деньги, поскольку определяются с будущими хозяевами, формируют инвестпрограммы. Лишь на некоторых станциях повышается КПД турбин, продлевается ресурс. Еще очень далеко до реализации масштабной программы, которую энергетики запланировали. То есть ожидаемый огромный спрос на нашу продукцию только на подходе. Предложение со стороны российских производителей тоже увеличилось. Но и наш завод, и «Силовые машины» уже приближаются к пределу производственных возможностей. Мы спешно формируем инвестиционные программы обновления фондов и увеличения производственного ресурса. Подниматься будем пять лет - Кому отдают предпочтение заказчики: западным или отечественным производителям? В чем принципиальная разница рыночных стратегий, продуктов, инструментов продвижения? Виталий Недельский, гендиректор Уральского турбинного завода (Екатеринбург): - Это самый главный вопрос, здесь точки зрения и расходятся. Я не согласен с утверждением, что отечественные компании рынок проиграли, безнадежно отстали по технологиям. Существует очень хорошая российская техника. Например, газотурбинные установки по техническим параметрам не отличаются от западных. Да, конкуренция усиливается, пришли западные компании со своими продуктами и предложениями. Но вместе с тем увеличилось и количество российских компаний, которые делают хорошее оборудование. Конкурентоспособность продукта, его преимущество по отношению к другим, становится все более определяющим в выборе заказчика. Анатолий Васильев: А наши в силу достаточно высокой инфляции и искусственного соотношения рубля и доллара имеют непрерывный рост цен продукции в долларах. Напряженность конкурентной борьбы приведет к тому, что количество российских компаний, которые на этом рынке выживут и будут успешны, уменьшится. Уверен, что энергомашиностроительные предприятия Пермского края будут среди победителей, поскольку мы уже контролируем в нашем диапазоне мощности 25 - 30% рынка. Однако в целом есть тенденция в сторону увеличения продаж западного оборудования. Хотя это не та ситуация, как в автомобилестроении, где в этом году была пройдена точка равновесия: закупили больше иностранных автомобилей, чем произвели у себя. С 1998 года по 2006й цены российских производителей постоянно растут, сегодня стоимость отечественного оборудования уже сопоставима с западным. Зарубежные компании у себя дома вынуждены снижать цены изза конкуренции. Павел Андреев: Рынок все больше требует инжинирингового подхода, когда компания может разработать проект, реализовать и сдать «под ключ». Заказчику нужны именно комплексные поставки, а не отдельные энергоблоки. В этой плоскости происходят изменения. «ИскраЭнергетика», например, уже предоставляет такие комплексные решения, мы стараемся найти оптимальные варианты для каждого заказчика. Следующая задача - выход на территориально новые рынки: в Казахстан, Узбекистан, Белоруссию. Необходимо срочно расширить присутствие и на международных рынках. И еще одно направление развития тоже очень для нас интересно: появляется все более сформированный и ясный рынок коммунальной энергетики. Дальние города, регионы, районы, маленькие поселки - там огромное количество энергообъектов, которые требуют модернизации. У нас более дешевое сервисное обслуживание и гарантийный ремонт. Конкуренцию мы ощущаем, но потребитель отдает предпочтение российскому производителю: он знает нужды заказчика и условия, в которых эксплуатируется оборудование. А за рубежом производители не всегда учитывают специфику северного исполнения, перепады напряжения в сети. - Большую часть внутреннего рынка пока занимают отечественные производители. Хотя растет число и влияние на потребителей импортных поставщиков. Мы делаем похожие продукты, но наши более адаптированы к российскому рынку. Мы сильнее тем, что находимся рядом с заказчиком, можем оперативно решать вопросы сервисного обслуживания и ремонта, сокращать сроки поставки оборудования, между нами нет таможенного барьера. - В основном покупают отечественное оборудование. Оно хорошо себя зарекомендовало высокой надежностью: некоторые российские турбины в полтора-два раза превышают по работе паспортный ресурс, стоимость их жизненного цикла дешевле. На единицу мощности цена нашего оборудования вдвое ниже. Поставки импорта тоже начались, но в меньшей степени. Надеюсь, такими и останутся. Можно оценить доли российских и зарубежных производителей оборудования в деньгах как 70 к 30%. Виталий Недельский: - Состояние отечественного энергомашиностроительного комплекса таково, что объекты, предназначенные РАО ЕЭС к строительству, не могут быть на 100% оснащены российским оборудованием. Аркадий Егоров, генеральный директор ОАО «Инженерный центр энергетики Урала» (Екатеринбург): РАО ЕЭС пошло на запуск нового энергомашиностроительного комплекса, купив пакет «Силовых машин». Но это дальняя перспектива. Результат альянса мы увидим только через пять лет. А строить новые энергетические мощности надо уже сегодня. Поэтому пока будет применяться в значительной мере иностранная техника. Мы должны изучать основные приемы проектирования объектов с импортным оборудованием, отправлять молодых специалистов на стажировку в зарубежные компании. При этом РАО надеется, что за эти пять лет наши машиностроители наверстают упущенное. Они уже начали. У энергомаша за последние 15 лет не было крупных заказов, не было строек. Естественно, он отстал, а персонал разбежался. Эти годы отбросили нас назад и в машиностроительном комплексе, и в проектировании. Старые турбины морально устарели, новые никто не разрабатывал. По технической политике РАО ЕЭС турбины со столь низким КПД использовать нельзя. - Пока отечественное машиностроение практически стояло, в эту огромную пустую нишу мягко, на демпинговых ценах пришли иностранные компании. Они за эти годы обновили свой станочный парк и находятся на принципиально другом технологическом уровне. Кстати, часто берут неиспользуемые у нас разработки российских ученых. Юрий Бродов, заведующий кафедрой «Турбины и двигатели» УГТУУПИ: Андрей Тихонов, руководитель центра управления инвестиционными проектами ОАО «ОГК1» (Москва): Сегодня преимущества иностранцев - эффективное оборудование с высоким КПД, налаженная система производства, полное сервисное обслуживание компанииизготовителя: все в одних руках и одной зоне ответственности. Это очень важная позиция. У нас же действуют отдельно машиностроительный завод, компании по наладке, эксплуатации и ремонту. Павел Андреев: - Говорить, что российский энергомаш производит все что нужно, неправильно. Я не представляю, насколько быстро он сможет ввести новые мощности. Мне кажется, на это уйдут годы. Даже если инвестиции в энергетику активно пойдут, и все планы будут выполняться, есть вероятность, что мы все же перейдем на западное оборудование. ОГК1 будет использовать турбины Fкласса западного производства (Siemens или Alstom). У нас они в принципе не производятся. Бояться будем китайцев - Основные проблемы отечественных производителей энергетического оборудования? Пути их решения? Андрей Тихонов: - От чего страдают российские предприятия? У них отсутствует доступ к новым технологиям. Российские заказчики, в отличие от зарубежных производителей, опаздывают с их внедрением. Сказывается и отсутствие совместных с государством инвестиционных проектов. Я разделяю мнение о необходимости значительной финансовой государственной поддержки отечественных энергомашиностроителей. Потому что объема инвестиций, требуемого машиностроением, чтобы оно было способно обеспечить увеличение в полтора раза энергетических мощностей по программам РАО «ЕЭС России», предприятия не имеют. Смогут ли они без поддержки в получении этих средств со стороны государства самостоятельно найти источники финансирования? Конечно, предприятия будут изыскивать эти возможности. Но все это скажется на сроках обновления мощностей. Отечественные банки дают кредиты энергомашу под 10 - 17%. Это не способствует развитию производства. Планируем покупку оборудования через западные банки. Виталий Недельский: - Тут первая проблема - кредиты. Проекты имеют окупаемость 10 -15 лет. Таких денег в России мало, их дают в основном западные банки. А они хотят знать, кто строит, на каком оборудовании и кто отвечает за исполнение сроков. В связи с этим возникают минусы: наш энергомаш с трудом выдерживает договорные сроки. Анатолий Васильев: - Мы могли бы на треть увеличить загрузку производственных мощностей за счет увеличения сменности. Но первое - у нас проблема с рабочими, как и у всех машиностроителей. Второе - чтобы двигаться дальше, надо менять оборудование. У российского энергомашиностроения чудовищная изношенность оборудования - 70 - 80%. Третье - отсутствие даже среднесрочного горизонта планирования развития отрасли, необходимого для инвесторов, неопределенность позиции федеральных властей. Необходима хоть какаято стратегическая рамка, с которой предприятия энергомаша могли бы выходить к инвесторам. Четвертое - пока нас тормозят первые три проблемы, иностранные производители займут значительную долю рынка, заберут наши заказы. Года через три мы точно начнем бояться китайцев. У них хорошее оборудование, они успешно развиваются. В этом году вводят у себя мощности - на треть от общероссийских! В какой-то момент они выйдут в мир с дешевыми, довольно качественными турбинами, которые к тому же быстро строят. Перспективы у российского энергетического машиностроения существуют. Несправедливо все красить черным. Будущая роль его как отрасли-лидера становится все более очевидной, потому что энергодефицит будет подтормаживать всех. Сегодня нужно быстробыстро строить энергомощности, добиться того, чтобы через открытые механизмы инвестирования этот процесс начался. Это поднимет и энергомаш. - В первую очередь предприятиям энергомаша нужен контроль себестоимости и получение качества, соответствующего западным образцам. Качество остается вопросом исключительно важным. Государство не обязано как-то особенно поддерживать отрасль. Хотя кредитные средства должны существенно подешеветь, быть долгосрочными и доступными. - В 2002 - 2003 годах наш энергомаш начал оживать исключительно благодаря тому, что наверху наконец поняли: энергетика - определяющая отрасль, а без энергомашиностроения ее не развить. Но пока все, что там говорят, - сплошная декларация. Новые разработки есть, но на бумаге, их надо реализовывать, а для этого нужны огромные деньги, реальные заказчики, гигантские инвестиции. Кроме того, хозяева энергообъектов часто рассуждают так: легче купить оборудование за границей сейчас, чем вкладываться в машиностроение и ждать годами. Все желают ставить парогазовые установки, вводить новые мощности, но не учитывают, что пропускная способность газопроводов регламентируется. Чтобы получить возрастающее количество газа, надо класть новую трубу. Инвестировать еще и в газовую промышленность. На этот клубок проблем надо смотреть с позиций государства. Юрий Бродов: В специальном обращении, направленном в правительство РФ, Государственную думу и Минэнерго РФ, сформулированы конкретные меры, которые могут быть включены в концепцию государственной промышленной политики на ближайшие годы: В каждом регионе нужно выстраивать свою концепцию развития энергетики применительно к конкретным условиям - виду топлива, мощностям энергомашиностроения, условиям эксплуатация вплоть до учета среднегодовых температур. Но, к сожалению, пока энергетики и машиностроители только самоутверждаются, конкурируют на своих рынках. Государство поможет - и энергомаш победит Воссоздать конкурентоспособность энергетического машиностроения России - задача № Для этого нужна помощь государства, считают большинство экспертов. Поддержать развитие отечественного энергомашиностроения предложили федеральным органам и участники конференции «Энергетическое машиностроение России - новые решения», которая прошла 16 ноября в Екатеринбурге. - сориентировать отечественные финансовые институты и налоговую систему на поддержку отечественных промышленных предприятий; - разработать и законодательно закрепить меры государственной гарантийной поддержки экспорта продукции машиностроения; В государственном поощрении нуждается объединение российских машиностроительных предприятий в крупные компании, способные достойно конкурировать на мировом рынке, в поддержке - НИОКР в сфере энергетики и машиностроения, выводящие отрасль на уровень мировых достижений. - активизировать привлечение частных инвестиций в энергомаш. Ряд вузов, в том числе Уральский государственный технический университет (УГТУУПИ), должны стать базой для создания учебнонаучнометодических центров подготовки, переподготовки и повышения квалификации высококвалифицированных специалистов энергомашиностроения. Российские энергоносители вполне могут поставляться на внешние рынки, прежде всего азиатские, вместе с отечественным оборудованием, для чего нужно создать соответствующий механизм - к примеру, заключать пакетные межгосударственные соглашения. Второй актуальный вопрос: поставщик с заказчиком должны перейти в более тесные отношения, чем просто покупатель и продавец, научиться выстраивать долгосрочные партнерские отношения. Очень актуальна задача производственных коопераций. Это то, чему нам предстоит научиться у Запада: делать вместе оборудование, строить электростанции, поставлять машинные залы. Подтверждая тенденцию укрупнения компаний на рынке, генеральный директор ЗАО «Уральский турбинный завод» Виталий Недельский заявил о намерении создать новый энергохолдинг (см. схему) - второй в России после «Силовых машин». : Юрий Шаров Владимир Вольман Битва с ветряными мельницами На стене в вестибюле «Новатора» красовался плакат: «Поздравляем коллектив ОКБ “Новатор” с подписанием акта государственных испытаний комплекса с противокорабельной крылатой ракетой для вооружения подводных лодок и надводных кораблей 3М54». По словам первого заместителя генерального директора - генерального конструктора ОКБ «Новатор» Владимира Вольмана, этого события на предприятии ждали почти десять лет. Работая преимущественно на экспорт, «Новатор» не прекращал за собственный счет вести разработки ракеты с повышенными боевыми характеристиками для отечественного флота. - После перестройки гособоронзаказ не исчез: как было шесть направлений военных разработок, так и осталось. Но финансирование убыло. Численность сотрудников упала: от 2,5 тысячи осталось менее одной. Сильно поубавилось количество функционеров. В 1991 году машиностроительный завод им. Калинина разделили на приватизируемую и неприватизируемую части. Наше КБ выделили в качестве самостоятельного юридического лица. Естественно, у «Новатора» были не очень развиты структура управления и экономическое звено. Когда пошло недофинансирование гособоронзаказа и появились перебои с зарплатой, вся экономическая верхушка сбежала: заместитель гендиректора по экономике, начальник планово-финансового управления, главный бухгалтер, их заместители. Пришлось формировать блок заново. - Владимир Иванович, как выжило ваше предприятие после резкого сокращения гособоронзаказа в 90е годы? Сегодня производство гражданской продукции практически свернуто. Конечно, у нас есть высококвалифицированные конструкторы, которые могли бы придумать что-либо по гражданской тематике. Но конкурировать в ширпотребе с заграничными товарами невозможно. Кроме того, нужны силы, чтобы заниматься продвижением товаров народного потребления, понимать экономические законы, связанные с маркетингом, конкуренцией и прочим. Чтобы спасти уникальное предприятие и коллектив, необходимы были новые идеи. Слава богу, сохранились люди старшего поколения - основа коллективного мозга КБ. В начале 90х мы пытались начать производство гражданской продукции: стали выпускать алмазные круги, микроволновые печи, гвозди и даже ветряные мельницы. Но, как мы сказали тогдашнему председателю правительства России Виктору Черномырдину, посетившему ОКБ в то тяжелое время: «Новатор» всегда производил вооружение, и что бы мы ни делали, все равно получается оружие… Мы ему подарили пистолет собственного изготовления. Дубина из торпедного аппарата - На что вы тогда надеялись? А мы всю жизнь разрабатывали ракеты и хорошо умеем делать только это. С этой целью в середине 90х годов мы предложили отечественным разработчикам кораблей новую ракету, которую можно запускать из торпедных аппаратов. У кораблестроителей в плане продаж была такая же яма, как у нас. - Недавно мне подарили записную книжку. Первая фраза, которую я там записал: «Успех - плохой учитель». Когда предприятие поставлено в жесткие условия, все начинают лихорадочно думать, как-то группироваться. Сформированная управленческая команда «Новатора» занималась одним - поиском выхода из создавшейся ситуации. А если делать что-то непрерывно, любую проблему можно проломить. Так у нас возникла идея преобразовать торпедоносные подводные лодки, проданные еще Советским Союзом за границу, в ракетоносные. Представители Росвооружения нас спрашивали: где же ваша ракета? Мы отвечали: пока ее нет, но есть основные проработки. Раньше был гособоронзаказ в этом направлении, но потом резко сократилось финансирование. А ракету еще необходимо было доразработать, доиспытать. Кроме того, привести в состояние, в котором можно экспортировать, то есть понизить боевые характеристики, например, сократить дальность полета. Мы попросили на доработку 30 млн долларов. В результате всех перипетий сами корабелы, остро нуждающиеся в экспортных заказах, пошли на то, чтобы выдать нам заем. Волна экспортных заказов получилась такой, что судостроительная промышленность начала оживать. И мы этому способствовали. На сегодняшний день на экспорт продано уже 18 военных кораблей и подводных лодок с нашим комплексом CLUB. Прошло некоторое время. В 1997 году к нам приехали представители Росвооружения (до 2000 года - посредник в сфере военнотехнического сотрудничества России с зарубежными странами, предшественник Рособоронэкспорта. - Ред.). Хотели узнать, живы мы или нет. То есть наша идея прошла. Появились зарубежные заказы как на модернизацию лодки под стрельбу из торпедных аппаратов ракетами, так и на строительство новых дизельных лодок, тоже с ракетным вооружением. - Что значит название CLUB? Ракетное вооружение делают много московских фирм. Если бы Москва могла не дать нам экспортный заказ, его бы не дали. В условиях жесткой конкуренции, чтобы обойти москвичей, нам нужна была своя ниша. Мы ее нашли: из торпедного аппарата не стреляет никто! Такую ракету кроме «Новатора» до сих пор никто в мире не выпускает, поскольку она родилась на знании специалистов нашего предприятия, работавших в разных направлениях - и зенитном, и морском. Крылатая ракета, которую мы делали еще в советские времена, использована как носитель. Впереди она несет еще одну ракету, которая при подходе к цели отделяется от первой и на сверхзвуке, на предельно малой высоте поражает корабль противника. Но если бы такая ракета не входила в торпедный аппарат, никому не было бы интересно, что она лучше других. Так появилась ракета 3М54Э (последняя буква означает экспортный вариант) в составе комплекса CLUB. - Вы и разрабатываете, и производите эти ракетные комплексы? - Инозаказчики просили нас сделать «тяжелую дубину». Вот мы так и назвали свою продукцию на английском языке. Работа коллективного мозга : Юрий Шаров Было трудно, но с этой задачей мы справились. В 2000 году успешно провели заключительные испытания нашего комплекса на Балтике, на глазах у всего НАТО. - До выделения в самостоятельное юрлицо мы занимались разработками, а производили только опытные образцы. Но на создание CLUB нам отвели всего три года, то есть к 2000 году мы должны были успеть доработать конструкцию ракеты, провести необходимые испытания и сдать готовый комплекс государственной комиссии. Для ускорения процесса мы взяли на себя и разработку, и производство. Работать по такой же системе предложили смежникам. Нам важно было сохранить кооперацию разработчиков. И важно было, чтобы они выжили за счет этих экспортных денег. Цепочка смежников «Новатора» сохранилась. Ее основные звенья - петербургское НПП «РадарММС» (головки самонаведения), московское ГосНИИП (бортовая система управления), обнинское НПП «Технология» (обтекатели), Омское моторостроительное КБ (маршевые двигатели), пермский НИИПМ (стартовые двигатели). В комплекс CLUB кроме собственно ракеты входит еще и система управления стрельбой, которую производит московский концерн «Моринформсистема-Агат». - Я сказал: костяк специалистов остался. Всех конструкторов, работавших по шести направлениям, нацелили на одно. Когда объединяется команда единомышленников, плюс к этому - команда смежников, возникает коллективный мозг. Такой коллектив смог сформировать вокруг себя генеральный директор - генеральный конструктор «Новатора» Павел Иванович Камнев. Никто не хотел возвращаться в ту яму, когда по полгода задерживали зарплату, каждый готов был гранит грызть, чтобы осуществить этот проект. Поэтому мы все сделали вовремя, и появилась первая возможность получить за экспорт деньги. - Но вы говорили - люди ушли? - Опытные образцы мы могли производить на старых мощностях. Но когда получили большой экспортный заказ, вынуждены были резко обновить производство: закупили станки с ЧПУ из Японии, Германии, Чехии, со Стерлитамакского станкостроительного завода. Сегодня у нас 2,5 тыс. работающих. При этом 1,5 тысячи из общей численности сотрудников - только разработчики. Мы способны выполнить тот объем заказов, которые получили. - Как вы организовали серийное производство? Кроме того, «Новатор» стратегически изменил ценовую политику. Мы не пошли на те правила, которые нам навязывало министерство обороны: низкую заработную плату работников и накладные по факту. Если бы мы следовали этим нормативам, то крепко попались бы. Судите сами. У нас более 7 млрд рублей реализации в год. Кооперация уже привыкла, и мы не хотели бы, чтобы эта планка опускалась. Мы пошли другим путем: купили современный станок с ЧПУ, платим оператору 40 тыс. рублей плюс наладчику еще 40 тысяч (при этом он может обслуживать несколько станков), а остальные 20 тысяч экономим. Мы также урезали накладные расходы. Утеплили крыши - сократили расходы на электроэнергию. Хотя, если следовать политике Минобороны, нам выгоднее открыть все форточки, «топить атмосферу», все эти деньги включить в затраты, а потом 25% прибыли накрутить. Что сегодня делают многие серийные заводы, выполняя государственный оборонный заказ? Предприятие стремится взять с Минобороны свои деньги за то, что делает продукцию. А зарплата ограничена. К примеру, не более 10 тыс. рублей в месяц. На эти деньги принимают десять токарей, ставят их на старые малопроизводительные станки. Рабочие выбирают в месяц 100 тыс. рублей зарплаты. У Минобороны возражений нет, оно платит эти деньги. Но когда со стороны приходит заказ, завод вываливает структуру стоимости, где доля накладных расходов огромна. При этом он не может выполнять высококвалифицированную работу, потому что нет соответствующих кадров и оборудования. В результате заводы остаются без заказов. - Первые ракетоносцы ушли на экспорт, а как обстоят дела с заказами нашего Минобороны? То есть, с одной стороны, работать с министерством обороны выгодно: впихивать ему все свои затраты, в которых накручивается прибыль за счет искусственно создаваемой высокой себестоимости. Но с другой стороны, теряются сторонние заказы. Кроме того, зарплата рабочих низкая, а себестоимость продукции очень высокая. Мы на это не согласились. Сегодня для нас заказы Минобороны убыточны (в структуре выручки они составляют меньше 30%, остальное - заказы Рособоронэкспорта). Но мы надеемся, что ценообразование изменится. - Как сказалось на деятельности «Новатора» его включение в состав концерна ПВО «АлмазАнтей»? - Мы выбрали такую стратегию: за счет экспортных денег, сдавая эту ракету для экспортного комплекса CLUB, просто зачли порядка 70% объемов работы при разработке отечественного образца. Для удешевления государственного оборонзаказа практически унифицировали все блоки с экспортными, только, конечно, боевые характеристики у наших ракет выше. Благодаря этому Россия теперь может иметь такую ракету и у себя на вооружении. Министерская опека Другое дело, что это «министерство», в отличие от федеральной власти, нам немного ближе: глава концерна Владислав Меньшиков стал председателем совета директоров ОКБ «Новатор». Благодаря этому мы получили исключительную позицию в концерне: несколько лет у нас дивиденды исчисляются не от прибыли, а в размере 2% от объема реализации. Отчасти такой способ исчисления дивидендов способствовал увеличению выручки с 2000 года в шесть раз. Я считаю, это правильный вариант. В противном случае все будут минимизировать прибыль. А реализацию не скроешь, она присутствует как цифра в балансе. Пожалуйста, назначайте процент от реализации, мы его сразу уберем из своих условных доходов. Теперь мы точно знаем, сколько у нас возьмут. Исходя из этого, можем планировать средства, которые необходимо пустить в развитие предприятия. В прошлом году в проектирование новых разработок мы вложили свыше 500 млн рублей. Так мы фактически авансируем наше министерство обороны, продвигаем новый гособоронзаказ. Кроме того, когда система на выходе, с помощью рекламного паспорта можно искать потенциального инозаказчика. - По указу президента мы были акционированы и вошли в «АлмазАнтей» в 2002 году. 25,5% акций «Новатора» находятся в федеральной собственности, остальная доля передана в управление концерну. При этом 100% акций концерна владеет государство. Таким образом, «АлмазАнтей» - это назначенный собственник, он управляет «Новатором» по поручению государства. По сути, для нас концерн - как министерство: мы - бизнес, он - власть. Если власть видит, что бизнес развивается успешно, то старается не вмешиваться. На сегодняшний день у нас положение на предприятии нормальное, поэтому отношения с концерном тоже нормальные. Сейчас в концерне идет структурная перестройка, но нам сказали, что «Новатор» трогать не будут. Опытное конструкторское бюро «Новатор» создано в 1947 году в качестве отдела главного конструктора Свердловского машиностроительного завода им. М.И. Калинина. В 1991м стало самостоятельным юридическим лицом. В 2002м акционировано, введено в состав концерна ПВО «АлмазАнтей». Специализируется на разработке и производстве ракет класса «воздух - воздух», зенитных ракет и пусковых установок, противокорабельных и противолодочных ракетных комплексов. Дополнительные материалы: Главная страница / Архитектура отрасли |