|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Не веникиНа днях банк «Северная казна» подписал соглашение о внедрении новой автоматизированной банковской системы (АБС). «Многие начали менять АБС намного раньше, - говорит председатель совета директоров “Северной казны” Владимир Фролов. - И сегодня я вижу грубые ошибки, которые совершали банки, покупая морально устаревшие системы. Мы не стали торопиться и уделили большое внимание выбору». Владимир Фролов Долгие поиски наощупь- Владимир Николаевич, почему вы решили пойти на внедрение новой системы? В последнее время банкир Фролов очень часто говорит об информационных технологиях. Он уверен, что в ближайшие два-три года всем универсальным банкам придется менять АБС. Те, кто этого не сделает, просто уйдут с рынка. Второй важнейший момент - надежность ПО. Особенно четко я понял это, когда биржа в Токио не работала три дня изза того, что «упало» программное обеспечение. У нас тоже была подобная ситуация, правда, время сбоя исчислялось всего несколькими десятками минут. Виновата была компанияпоставщик, но нам-то от этого не легче. Все наши обращения к разработчику программного обеспечения ничего не дали. Наши сотрудники сами решили проблему. Нам просто фантастически повезло: это произошло в будний день, примерно с половины шестого, то есть во время минимальной нагрузки. Юридические лица уже услугами банка не пользуются, те, кто пошли в рестораны и собираются расплачиваться карточкой, еще только листают меню… Поэтому серьезных последствий мы избежали, но масштаб проблемы увидели четко. Программное обеспечение, его работоспособность и надежность - крайне важная вещь для банка. Если любая другая коммерческая фирма может прервать работу на пару дней, то коммерческий банк после трехдневного простоя уже не заработает: клиентура разбежится. Кроме того, в этой ситуации никому не доказать, что виновато «упавшее» программное обеспечение или не работает железо. Тут же найдется масса недоброжелателей, которые начнут рассказывать леденящие душу истории о том, что банк разорился, что у него нет денег на проведение операций и так далее. - Я придаю этому вопросу огромное значение: от него зависит, будет ли банк конкурентоспособным. Во-первых, в последнее время банковский бизнес стал расширяться быстрее. Например, раньше «Северная казна» в год росла на 30 - 40%, а в 2006-м по отдельным показателям - на 60 - 90%. Кроме того, раньше финансовые показатели увеличивались соотносимо с клиентской базой, а сегодня последняя растет значительно быстрее. Это общая тенденция, обусловленная усилением работы банков с физическими лицами, а также с малым и средним бизнесом. - Вывод, который мы сделали, крайне неутешительный: сколько-нибудь эффективного программного обеспечения - подчеркиваю, именно АБС, а не прикладного ПО, - на рынке сегодня нет. Достойных внедрений - тоже. Когда мы выбирали систему, нам часто говорили: в таком-то банке внедряется такаято система. Едем смотреть: как обычно, ничего еще не сделано. Нам говорят: работа идет полным ходом, уже через год система будет работать. Отлично - у нас есть год. Приезжаем через год - ничего… Сегодня назрела революционная ситуация: банки не могут работать на существующем программном обеспечении, а рынок не в состоянии предложить новые адекватные решения. - Вы долго выбирали новую АБС. Как можете охарактеризовать существующее предложение на рынке? С моей точки зрения, сегодня иностранные системы внедрить у нас практически невозможно. Я разговаривал с руководителем одного крупного банка, где ставят западные разработки. Он называл такие астрономические суммы, которые за это приходится платить, что даже вслух произнести страшно. Это большой банк, у него много дочерних структур, и через два года после покупки этого программного обеспечения они не смогли заставить его работать даже в одном из небольших дочерних банков, не говоря уже обо всей структуре. Предложение на рынке можно разделить на две части: иностранные и отечественные программные продукты. Начнем с иностранных. Это мощные системы, которые разработаны для иностранных же банков. Естественно, во всякой стране есть свои нюансы ведения банковского бизнеса. Поэтому, когда система начинает продаваться за пределами той страны, где произведена, она дорабатывается с учетом местной специфики. Но делается это только там, где есть мощный спрос. Потому что локализация ПО обходится разработчику дорого, и рынок должен окупить эти затраты. Чем больше в местном бизнесе нюансов, тем дороже локализация. Именно в этом причина того, что иностранные продукты для России локализованы плохо. С одной стороны, новации, которые нужно вписать в иностранную систему, очень существенны. С другой - российские банки не настолько велики, чтобы платить огромные деньги за ПО. Поэтому западные АБС внедряются по следующей схеме: к иностранному продукту цепляют российскую программу, которая позволяла бы хоть как-нибудь учитывать местную специфику. Но эта российская система, как правило, или морально устаревшая, или с очень узким функционалом. - А вы покажите, где это реально сделано? Одна из фирм нам назвала банк, а мы отвечаем: извините, мы в этом банке были уже три раза, никакого прогресса. Там начинают приводить аргументы: что-то у них поменялось, продуктовая линейка, бизнеспроцессы. Ну так все постоянно будет меняться, а система должна работать вне зависимости от этого. - Но иностранные производители утверждают, что их системы полностью локализованы под российские условия… - Это просто спекуляции. Нет ни одного рыночно состоятельного российского программного продукта, чтобы в нем не было, например, международной финансовой отчетности. А о западном ПО вообще публично говорится много глупостей. Один из мифов: внедрение дорогого западного продукта увеличивает капитализацию. Не верю. Банк «Северная казна» не продается, я акционер и буду им всегда. Однако приходит большое количество людей, готовых купить наш банк. И ориентируются они не на разработчика софта, а на то, насколько стабильно и уверенно работает банк, насколько хорошо действует его АБС и вообще система в целом. Эти мифы про удорожание распространяют разработчики. - Обычно приводится еще один аргумент в пользу западных систем - мол, не надо цепляться за российскую специфику: со временем нормативная база и правила игры в банковском бизнесе сравняются с международными, и системы, учитывающие особые российские условия, окажутся не нужны, а западные уже содержат в себе все современные бизнеспроцессы, международные стандарты отчетности и так далее. - А что вы можете сказать о российских системах? У нас есть банки, которыми управляют люди, любящие кричать, что они первыми что-то сделали. Например: «Мы первые купили дорогую западную систему». Но это - сотрясание воздуха. Если человек думает о фундаментальном развитии, он будет стремиться работать на пиар собственного бизнеса. А они рекламируют западное ПО, помогая плодить мифы о нем. У нас сейчас стоит подобная. И для того, чтобы обеспечить ее работу на должном уровне, мы покупаем сумасшедшее количество железа. Просто заваливаем ее оборудованием. - Их можно разделить на две неравные части. Первая, самая большая, - банковские системы, которые имеют весь функционал, необходимый банку. Но написаны они, как правило, 15 - 20 лет назад. С тех пор, конечно, дорабатывались, но глубоко их не перепахивали. То есть это полнофункциональные, но низкопроизводительные и морально устаревшие банковские системы. Допрос с пристрастием- А как проходил сам выбор системы после того, как вы изучили предложение на рынке? И есть еще малая часть программного обеспечения: современные продукты, написанные менее пяти лет назад. Они очень «скорострельные», быстрые. Но у этих продуктов одна общая беда: если производители банковских систем первого типа могут похвастаться большим перечнем успешных внедрений, то у новых внедрений просто нет. Что это за продукт, как он работает, непонятно. Их толькотолько написали и представили - с пылу, с жару. - Зачем нужно, чтобы производители выступали в присутствии конкурентов? - В мае 2006-го мы объявили тендер. Провели его нетрадиционно: участвовало 11 фирм, шесть западных и пять российских. Мы предложили каждому вытянуть номерок и предоставили полтора часа на рассказ о своем программном продукте. При этом все должны были оставаться за одним большим круглым столом. Вначале, когда такой регламент был оглашен, практически все сказали, что не будут участвовать в тендере, если из зала не выйдут конкуренты. Я говорю: конкуренты пусть остаются; если вас не устраивает формат - до свидания. Не уехал ни один. После выступления каждому конкуренту разрешалось задать по одному вопросу. Это ограничение вводилось для того, чтобы обсуждение не вылилось в перепалку. Затем, после того как самые болевые вопросы были заданы, пришла очередь спрашивать сотрудников банка: от «Северной казны» было 11 человек. Презентации и обсуждение заняли у нас четыре полных дня. В итоге нам удалось достаточно основательно разобраться и в программном обеспечении, и в истории его внедрений. Руководитель одной крупной российской фирмы мне потом сказал: вы заставили нас рассказывать обо всех своих «потрохах». С таким пристрастием их нигде не расспрашивали. Все знают, что у нас система будет гарантированно приобретена не за откаты. - Во время тендера выяснилось, что на всяких конференциях, симпозиумах и круглых столах производители софта рассказывали только то, что сами хотели, а здесь их заставили рассказать и о том, о чем они предпочли бы молчать. Нам нужны были не парадные портреты систем, а реальная рабочая картинка. Попросту конкуренты не давали друг другу нас дезинформировать. Один говорит: мы внедрили систему в таком-то банке. Поднимается рука: да что ты врешь, был я там, ничего не работает. Или человек говорит о высокой производительности комплекса, в который входит западная система и российская прокладка. Вопрос: а обмен какой, файловый? Отвечают - файловый. Ну и о чем ты говоришь? Он очень медленный. Или когда заявляли о высокой скорости системы, наши программисты предлагали тут же опробовать ее на нашем сервере. Так что вся эта болтовня как пена слетала. Когда за одним столом сидят 30 - 40 информированных человек, врать очень сложно. - В нашем банке все крупные финансовые закупки, в том числе и программного обеспечения, идут через меня. Так как я акционер, мне взятку дать невозможно. Фирмы-программисты, конечно, пытались предлагать откат нашим сотрудникам. Но я сразу говорю: если вы предложите взятку сотруднику, с нашим банком вы не будете работать ни при каких условиях. У нас взятку давать бессмысленно, потому что я все равно пытаюсь разобраться, выслушать мнение многих людей. Например, на этом тендере я присутствовал 100% времени. - А откаты - распространенная практика? - Отечественную. Поскольку мы - банк онлайновый, у нас предельно жесткие требования к скорости и производительности системы. В отличие от оффлайновых банков, которые могут перенести часть операций на ночь, наша система должна обеспечивать работу в пиковые нагрузки. Мы протестировали эту систему - «скорострельность» она показала рекордную. Но была одна проблема. За плечами у этой программы одноединственное внедрение. Да и то сомнительное какое-то, не убедительное. Разработчики говорят, что внедрение плохое изза того, что банк с ними плохо контактировал. Мы побывали там, посмотрели - действительно, банк инертный, программистов мало. И мы решили работать с этой компанией, почувствовав потенциал. - Какую систему в итоге выбрали? - Нам понравилась еще одна прибалтийская система, но мы засомневались: будут ли разработчики поддерживать российского потребителя. И в диалоге они нас не убедили, что смогут это сделать: у них не было подразделения на территории России. Система работает в двух крупных российских банках, но сопровождают ее исключительно сами банки. Нас это не устраивает - это значит взять на себя большое количество проблем. - А были альтернативные варианты? - Мы вели диалог с производителем. Доводили систему до того уровня, на котором можно подписывать контракт. У нас было свое видение ситуации: мы много высказывались о том, что нам надо. Это неизбежный этап работы. Сколько я ни разговаривал с руководителями банков, везде говорится одно и то же: сегодня на рынке нет АБС, которая была бы готова к внедрению. Такой вот вакуум образовался. Разделить обязанности- Тендер прошел почти год назад, а соглашение о внедрении подписали только сейчас. Чем обусловлен такой интервал? - О переработке. Гдето ядро переписывалось, где-то функционал добавлялся. Но это доработка не под «Северную казну», а в принципе под современный универсальный банк. Скажу так: в том состоянии, в котором система была год назад, ее не смог бы внедрить ни один банк. Система имела очень узкий функционал, неудобный интерфейс, плохую настраиваемость. Сегодня, когда основные проблемы решены, эту АБС можно внедрять везде. Доработка потребуется уже небольшая, ее можно сделать по ходу. - Речь идет о каких-то дополнительных настройках или о глубокой переработке системы под «Северную казну»? - Да, и это нормально. Сегодня и банк, и компанияразработчик нуждаются друг в друге. Нам необходимо получить качественный продукт, им - внедрение. Формально мы не первый банк, который внедряет эту систему. Но фактически - первый. И им страшно, и нам страшно. Поэтому обе стороны будут работать на результат, уделять проекту повышенное внимание. - Получается, что вы взяли на себя изрядную долю работы по доработке системы? - Мы хотим сделать надежное внедрение. Поэтому на переходном этапе у нас параллельно будут работать и старая, и новая системы. Будем их сравнивать, отлаживать новую. И только когда новая без проблем и сбоев проработает какое-то время, например квартал, мы полностью переключим работу на нее. - В самом процессе внедрения будут какие-то особенности? - Мы хотим, чтобы ее вела фирма-разработчик. Какието мелочи, конечно, будем делать сами, но существенные моменты будут на плечах фирмы. В договоре пропишем ежегодные суммы, которые мы будем платить за поддержку. - А как вы планируете осуществлять поддержку? - Фирма большая, на рынке работает давно, имеет большое количество клиентов. Это не первый их программный продукт, поэтому я не думаю, что они вдруг уйдут с рынка. Того, что будут каким-то образом давить на нас, тоже не опасаюсь: имидж им дороже. Хотя в принципе опасность, о которой вы говорите, существует. В 90х у нас был случай, когда наши программисты серьезно переписали тиражную прикладную программу, а потом, понимая, что без них в ней уже никто не разберется, начали диктовать условия. Я их всех уволил, хотя и пришлось заменить АБС. - Вы не опасаетесь попасть в зависимость от фирмы-разработчика? - Сейчас много дебатов на эту тему. Мое мнение: люди, которые в жизни руководствуются пословицами и поговорками, живут глупо, потому что это не истина в последней инстанции. Вот банк «Северная казна» взял и изобрел велосипед: сделал свою собственную скоринговую процедуру. И что? Где в России есть хоть одна западная система, которая обеспечила бы просрочку всего в полпроцента? Нет ни одной, везде за 10%. А наш доморощенный «велосипед», сделанный российскими математиками, обеспечивает 0,5%. Другой пример - интернетбанк. Мы делали его, исходя из наших потребностей: чтобы он, например, по максимуму работал с пластиковыми картами. И своего добились: интернетбанк «Северной казны» признан в июле прошлого года одним из лучших в России. - У вас мощный штат программистов и значительную часть работы по ИТ вы проделываете собственными силами. Многие, однако, стремятся передавать ИТ на аутсорсинг. Более того, у вас работают самописные продукты по скорингу, интернетбанку. Но распространенная точка зрения такова: самописные продукты - это первичный этап автоматизации, решение для не зрелого бизнеса. По мере взросления они заменяются тиражными внешних разработчиков. Так сказать, не надо изобретать велосипед. Вы, похоже, с этим не согласны? - А какие побудительные мотивы для того, чтобы мы выкинули наш скоринг и поставили другой, если тот работает хуже? Если у них будет меньше просрочка - будет предмет для разговора. Я понимаю, что нельзя самостоятельно писать гигантские разработки - ту же АБС. Для этого надо держать сотни программистов. Но локальные вполне можно. Даже нужно: еще и потому, что это позволяет нам реализовывать собственный интеллектуальный потенциал. На создание скоринг-системы у нас ушла пара человеколет. И все. Если кто-нибудь наберет хоть тысячу человек и будет писать программу год, такой системы, как у нас, не сделает. Потому что она требует высочайшей квалификации, индивидуальных творческих качеств. Это в первую очередь интеллект, а уже потом рутинная работа. - То есть собственные ИТ-разработки вы рассматриваете как конкурентное преимущество и менять их на «рыночные» продукты не намерены? Не правда ваша Мы предложили игрокам ИТ-рынка прокомментировать некоторые тезисы, выдвинутые Владимиром Фроловым. Они оказались не согласны по большинству пунктов Дополнительные материалы: Сергей Карпуничев Тезис: АБС западного производства, во-первых, неадекватно дороги, вовторых, требуют слишком большой доработки в процессе внедрения, поэтому российским банкам не подходят Управляющий директор практики информационно-аналитических систем Columbus IT Russia Сергей Карпуничев - Стоимость любого решения, не важно западного или российского, складывается из нескольких составляющих: оплаты лицензий на поставку ПО, стоимости методологического консалтинга, внедрения системы и ее адаптации в соответствии с дизайном решения, внутренних затрат компании, связанных с обучением и мотивацией персонала, и, наконец, сопровождения внедренного решения. Приобретая дешевое решение сейчас, вы сможете столкнуться с необходимостью постоянно его донастраивать или в конечном счете перейти на новую платформу, что уж точно не сэкономит ваши деньги. Поэтому по такому критерию, как совокупная стоимость владения решением на ближайшие три-пять лет, западные системы зачастую не только не проигрывают российским, но и выигрывают у них. Что касается доработки систем в процессе внедрения, думаю, это справедливо как для российских решений, так и для западных. Главное отличие, на мой взгляд, заключается в том, что средняя российская система создана под определенного клиента и требует серьезного допрограммирования при внедрении в другом банке. Западные системы в большинстве случаев универсальны, поэтому вам скорее всего потребуется адаптация уже разработанного ПО, его настройка на конкретные потребности заказчика. Директор департамента банковского ПО RSBank/Pervasive компании RStyle Softlab Михаил Дробышевский Михаил Дробышевский - Не согласен. Западные АБС несомненно повышают капитализацию банка, лейбл известной зарубежной компанииразработчика положительно работает на имидж. Иностранные программные продукты помогают также получить готовую систему отчетности, отвечающую международным стандартам. Тезис: Дорогие западные АБС повышают капитализацию банка, который внедряет подобную систему - это миф, растиражированный производителями систем в целях рекламы - Не согласен. Любое внедрение предполагает проектную работу. Прежде чем установить и настроить в банке какой-либо программный продукт, составляется план, формируется команда, определяются цели. В результате даже если в ходе реализации проекта необходимо было выполнить множество доработок, поставленные задачи успешно решаются и внедрение считается завершенным. Другое дело, когда АБС приходится постоянно совершенствовать в зависимости от меняющихся потребностей кредитного учреждения. Но такую работу нельзя считать проектом внедрения - это процесс, не имеющий временных пределов и напрямую зависящий от реалий банковской сферы. Тезис: На российском рынке в принципе не существует законченных внедрений современных (разработанных в последние пять лет) АБС. В лучшем случае речь идет о процессе внедрения с непредсказуемым результатом Даниэль Зеленский Тезис: «Не надо изобретать велосипед» - глупость. В банке вполне успешно могут работать самописные прикладные системы, например автоматизирующие скоринг. Причем качество таких систем может превышать аналогичные на рынке Глава филиала ExperianScorex в России и странах СНГ Даниэль Зеленский Существует ряд глобальных банков, использующих собственные разработки. Но успешно реализовать подобный подход смогли только те, для которых работает эффект экономии от масштаба. Быть может, это станет справедливо и для какогонибудь российского банка, как только он войдет в список 100 крупнейших банков мира. - Большинство собственных банковских разработок объективно ограничены широтой взглядов их создателей. Это могут быть прекрасные технические специалисты, они способны эффективно автоматизировать процесс в рамках поставленной задачи. Однако самописные решения редко остаются столь же хороши в долго- и среднесрочной перспективе: в них не заложен потенциал «на вырост». - Мы живем в разной России. Регионы существуют по собственным законам, адаптируя к своим условиям то, что придумывает федеральный центр. Экономический рост и развитие, считают аналитики, не ведут к выравниванию дифференциации регионов, наоборот, в перспективе способствуют ее нарастанию. Стало быть, нужно смотреть, как складывается ситуация на территориях. Сегодня нельзя однозначно отвечать за всю Россию. Как региональная власть и бизнес совместно реализуют социальную политику? Ответ на этот вопрос не так давно пытался найти Независимый институт социальной политики (НИСП). Итоги исследования* комментирует ответственный исполнитель проекта доктор социологических наук Алла Чирикова. Неведомая страна- Алла Евгеньевна, чем вам интересны регионы? Монополизация ответственности власти при невнятной государственной стратегии и дефиците финансовых ресурсов порождает стремление властных субъектов привлечь к реализации социальной политики крупные компании. Бизнес втягивают в оказание поддержки регионам, городам, поселениям, отдельным категориям граждан. Они, конечно, нуждаются в помощи. Но посильна ли такая социальная нагрузка бизнесу, не мешает ли она его развитию, - этот вопрос для публичного и экспертного обсуждения не ставится. Априори предполагается: подобная стратегия поведения власти и характер ее взаимодействия с бизнесом единственно возможны и ревизии не подлежат. Навязывая бизнесу участие в социальных акциях и проектах, власть предстает в его глазах то как хищник, то как государственный рэкетир. Почему бизнес, привыкший считать деньги, соглашается на подобные затраты? Действительно ли роль игрушки в руках власти неизбежна или за счет покорности он достигает важных для себя целей? И что произойдет, если власть откажется от целенаправленного давления? Как поведет себя бизнес, если власть пригласит его к стратегическому партнерству, перестав воспринимать его только как большой кошелек? На эти и другие вопросы мы стремились найти ответы в ходе исследования. Алла Чирикова - Мы смотрели, как реализуется социальная политика в регионах с разной ресурсной базой. Оказалось, в сильных регионах с сильным бизнесом (в Свердловской области и Пермском крае) эти взаимодействия строятся по одним моделям, в слабых (в Ивановской области) - по другим. Анализ трех региональных моделей показал: стихийно власть и бизнес постепенно учатся соответствовать ожиданиям друг друга, но оптимальный баланс еще не найден. Власть не в силах смириться «с прагматичностью, эгоизмом и несознательностью бизнеса», а бизнес не может принять «неэффективности и нецелевого использования своих социальных пожертвований» в сочетании с высокой инерционностью властных институтов. - Чем определен выбор регионов? - Я думаю, в сильных регионах: правила игры, хоть и формальные, там вполне устоялись. Сильная власть более склонна к поиску баланса отношений. - А где бизнесу комфортнее? - Представителями власти, экспертным и научным сообществом. Все исследования в рамках НИСП обязательно доводятся до правительственных структур, где экспертный материал учитывается при принятии тех или иных решений. Обычно таких решений приходится ждать от двух до пяти лет: процесс небыстрый. - Кем востребовано ваше исследование? - Оно становится все более осторожным. Противоречия между бизнесом и властью нарастают, но носят непубличный характер. На региональном и федеральном уровнях доминируют неформальные договоренности. Основное требование бизнеса к власти прежнее - установление правил игры, одинаковых для всех. Власть на это упорно не идет. Почему - понятно: пока эти правила четко не заявлены, она может манипулировать бизнесом и добиваться тактических побед. Поэтому тактические договоренности очень часто построены по модели торга. - Вы изучаете российское предпринимательство с начала 90-х. Что характеризует его сегодня? Алла Чирикова: «У социальной политики новый дизайн» Время, когда стратегический альянс между крупным бизнесом и властью будет востребован, уже приближается. В регионах есть примеры таких альянсов: компания Лукойл и пермская власть, компания УГМК и свердловская. Я не могу сказать, что все в этих альянсах прозрачно, но то, что они приходят на смену неформальным договоренностям, очень важно: крупному бизнесу, чтобы стать стратегическим игроком на внешних рынках, нужна именно стратегическая власть. Они будут двигаться друг к другу сквозь огромное количество противоречий, но это неизбежный процесс. Когда речь идет о крупном бизнесе, нельзя говорить, что власть обязательно выступает с позиции силы. Но в случае с малым - давление очевидно. И если можно уверенно прогнозировать, что крупный бизнес и власть движутся в регионах к модели партнерства как более рациональной, то предполагать, что взаимоотношения власти и малого бизнеса вырастут в цивилизованную модель, нужно очень осторожно. - Региональные элиты, вопреки ожиданиям, национальные проекты оценивают без оптимизма. Простое вкачивание денег в социальную сферу спасет ее от полного разрушения, но не позволит развиваться. Поэтому национальные проекты обязательно должны быть дополнены глубокими структурными социальными реформами. Тем более что 15 - 20 регионов России, по оценкам экспертов, уверенно начали структурную перестройку здравоохранения и образования. Им нужно помочь - финансовыми вливаниями и методически. Но центр не оставляет регионам денег на эксперименты. - Если власть не в состоянии справиться с социальной сферой в регионах, как в этом контексте можно оценить национальные проекты? Уровень конфликтности реформы здравоохранения для врачей оказался чрезвычайно высок, систему здравоохранения лихорадит. Федеральный центр загасил конфликты обещаниями, что зарплаты будут повышены всем группам врачей. Серьезным непросчитанным последствием для образования стало то, что педагоги, которым предлагали гранты, оказались не готовы конкурировать за звание лучшего учителя. Для них жить спокойно, ни за что не конкурировать и этим не вызывать раздражение коллег, оказалось важнее. Это говорит о том, что в России нельзя проводить несистемные реформы. Безусловно, нацпроекты усилили ожидание средств от федерального центра: теперь региональные элиты их больше ждут, нежели ищут собственные. Я считаю, это одно из серьезных негативных последствий для регионов. Но есть и позитивные тенденции: многие региональные сообщества и власти вынуждены наряду с нацпроектами мобилизовать и собственные ресурсы в соцсферу. Тот, кто на это пошел, выиграл. - Я пользуюсь формулировкой доктора экономических наук, главного научного сотрудника Института народно-хозяйственного прогнозирования РАН Якова Паппэ. По его мнению, бизнес, много вкладывая в несистемные для себя проекты, пытается наладить взаимодействие с властью, найти средство защиты от ее агрессии. На взгляд Паппэ, это отвлекает ресурсы предпринимательства от основных бизнеспроцессов. Мы упремся в их стандарты- В исследовании вы говорите о феномене гиперответственности российского бизнеса. Что это такое? Если обратиться к опыту промышленно развитых стран, особенно Америки, можно убедиться: подобная постановка проблемы совершенно оправдана. Процессы глобализации и конкуренции на товарных и финансовых рынках способствовали тому, что американские корпорации были вынуждены сменить политику социальной ответственности, типичную для 60 - 80х годов, на политику повышения доходности и капитализации компаний. Соответственно объемы корпоративной благотворительности снизились. Одновременно столь же явно обозначилась и другая важная тенденция - в американской благотворительности стали преобладать частные вложения бизнесменов, а не пожертвования компаний. Для одних регионов гиперответственность бизнеса очевидна, в других я ее не наблюдаю. Свердловская область как раз из тех, где этот феномен действует: здесь очень велик объем социальных проектов, в которых участвует бизнес. Но не факт, что тактический выигрыш, который сейчас получает от этого власть, сработает на перспективу. Если бы бизнес не отвлекал эти средства, не исключено, через несколько лет регион имел бы большую налоговую базу и лучшие результаты, а значит, и большее количество средств на социальную сферу. Общемировые тренды участия компаний в поддержке территорий и отдельных категорий населения страны имеют тенденцию к свертыванию, уступая место благотворительности бизнесменов как частных лиц. Государство и местная власть побуждают бизнес к благотворительности, используя лишь моральные аргументы, жесткого императива нет. Роль государства ограничена правовым и налоговым регулированием благотворительности. Европейская практика также свидетельствует: усиленное втягивание бизнеса в благотворительную деятельность, а тем более узаконенная практика давления на него со стороны государства с целью получения внебюджетных средств отсутствует. Социальная ответственность бизнеса выдвигает на передний план долгосрочную конкурентоспособность и приверженность этическим принципам поведения - в коммерческой деятельности, политике занятости, природопользовании и так далее. - Какая модель взаимодействия бизнеса и власти в реализации социальной политики будет определяющей в последующие годы - мировая или российская? В России ситуация складывается иначе. Государство осознанно прибегает к политике повсеместного привлечения бизнеса к реализации социальных проектов самого разного содержания, объясняя это то нехваткой бюджетных средств, то текущими задачами управления территориями, то моральными обязательствами. Нечеткость стратегий, реализуемых федеральным центром в области социальной политики, дает негласное разрешение регионам на поиск собственных моделей, которым они с успехом пользуются. Заявляемое и реальное- Свердловскую модель вы назвали «большой стройкой». В чем ее специфика? - Я думаю, еще лет пятьсемь будут доминировать стратегии переходные, смешанные, в которых содержатся компоненты и мировых, и российских. Но примерно к 2020 году международные стандарты взаимодействия станут определяющими. Транснациональный компонент будет нарастать. Наш бизнес не может быть замкнут в границах одной страны, он работает и на внешних рынках, и должен подчиняться тем правилам, которые диктуют эти рынки. Модель оценивается представителями элит региона и экспертами весьма противоречиво. Неоднозначность обусловлена тем, что по форме реализации социальная политика напоминает квазисоветскую модель с ярко выраженными чертами патернализма, но по сути она развивается в сторону рыночной модели, построенной на принципах рациональности и взаимного торга между бизнесом и властью. - Найдется не так много регионов, где участие бизнеса в весьма затратных проектах строительства социальной инфраструктуры столь масштабно. Здесь власть инициирует те направления, где бизнес должен ей помогать. Все крупные ФПГ, средний и мелкий бизнес в той или иной форме участвуют в реализации социально значимых проектов, каждый по своему карману. Чтобы обеспечить столь масштабное участие бизнеса в реализации социальных программ, власть использует различные методы: от давления до взаимовыгодного обмена возможностями. Причем каждая сторона диалога научилась извлекать пользу: власть с помощью бизнеса расширяет масштаб социального участия, а бизнес не только добивается ее лояльности, но и проводит «благотворительный маркетинг», формирует позитивный имидж компаний. Одни эксперты объясняют ситуацию так: губернатору в России приходится играть роль субъекта социальной политики, которую ранее выполнял обком партии. Ктото должен все координировать, чтобы интересы ведомственные и отдельных ФПГ не разорвали территорию. И эта координация выполняется в лучших традициях советского стиля. Другие полагают, что крен в сторону патерналистской модели вызван стремлением к адекватности ожиданиям широких социально незащищенных слоев населения, благодаря чему растет устойчивость региональной власти. - А что такое пермский «публичный либерализм»? Предприниматели сходятся в том, что взаимоотношения власти и бизнеса - до сих пор «пространство непубличных договоренностей». Чаще всего эти отношения строятся по принципу «обмена возможностями», и, следовательно, роль персоналий в них чрезвычайно велика. Но абсолютизировать либеральную направленность подобной модели не стоит. Намерения губернатора освободить бизнес от социальной нагрузки пересекаются с «суровой реальностью». И она заставляет власть просить бизнес о добровольно-принудительных вложениях в реализацию социальных программ и помощи в отдельных благотворительных акциях. Это заставляет нас обозначить такую модель как «публичный либерализм», заявленную свободу. Либерализм как принцип взаимодействия бизнеса и власти нередко корректируется неформальными договоренностями, при которых либеральные установки фактически заменяются привычными «советскими» уговорами о необходимости нести ответственность за социальные процессы. - Пермский край в свое время был отнесен экспертами к одному из самых демократичных регионов в России. Процент голосования за правые партии здесь более чем вдвое превышал общероссийский уровень. Вы знаете, что Олег Чиркунов в бытность свою губернатором объявил предпринимательству практически Юрьев день. Он заявил, что основная задача бизнеса - добиться максимальной экономической эффективности, наращивать налоговую базу. Это, по замыслу реформаторов, позволит стабилизировать экономические процессы и повысить рост в регионе. А социальной политикой займется власть. В Пермском крае не привлекают бизнес к соцпроектам так активно, как это делает Россель. - Безусловно, модель либерализма, только не заявленного, а реального. Потому что в либеральной модели власть берет на себя ответственность за проведение социальной политики, а бизнес - за получение прибылей для того, чтобы у власти была возможность проводить эту политику. Кроме того, такая модель не предполагает значительной доли неформальных договоренностей, на которых строится модель «большой стройки». - Какая из моделей более перспективна? - Во-первых, парадоксален следующий факт. Часто по набору внешних форм соцполитика крупной компании еще выглядит «советской», но качественно она уже иная. Заинтересованность бизнеса во внутрикорпоративной социальной политике очень высока, он сформировал для ее проведения внутренние силы. Компании становятся все более рациональными субъектами этой политики. Этот феномен свидетель-ствует: у бизнеса есть собственные стимулы для того, чтобы действовать в пространстве социальной политики. Выход из убежища- Какие открытия для себя лично вы сделали в ходе исследования? Втретьих, социальная политика из советского рычага постепенно превращается в действенный инструмент капиталистических отношений. У нее появляется новый дизайн, управленческие структуры в компаниях. Это говорит о том, что пора перестать представлять соцполитику как бывшее убежище советской власти. Во-вторых, в соцполитику пришли уже не только крупные и не только успешные предприятия. Оказывается, иногда выгоднее обеспечить соцпакет своим работникам, чем поднимать им зарплату. Поняв это, предприятия, балансирующие на грани выживания, используют соцпакеты как средство удержания кадров, чем добиваются некоторой стабилизации. Социальная политика - это не всегда траты, этот механизм может приносить дивиденды. - Как скажется новый политический цикл на системе взаимоотношений бизнеса и власти в регионах? Но было бы неправильно представлять ситуацию и таким образом, что во взаимодействии власти и бизнеса только бизнес находится под давлением власти. В определенных ситуациях он сам может давить на власть, определяя условия своего участия в социальной политике. Именно так складываются взаимоотношения между городскими властями и градообразующими предприятиями. Владеющие ими компании обладают ресурсами, несопоставимыми с доходами городского бюджета. Бизнес в таких городах фактически содержит объекты социальной сферы, патронирует все социальные программы, на реализацию которых у власти нет денег. Поэтому он может жестко диктовать власти условия инвестиций в социальную сферу. * Дополнительные материалы: - Я думаю, власть потратит много усилий, чтобы обеспечить лояльный фон для выборов, проходимость нужных кандидатов. Она потребует многих вложений особенно от лояльного бизнеса. Поэтому мобилизация бизнеса на участие в социальной политике будет еще более серьезной. Рост - абсолютный, падение - относительноеКак известно, динамика может быть хорошей, только если считать от нуля. Однако пример региона показывает: несмотря на бурное развитие и первичную насыщенность рынка банковских платежных карт, резервы для дальнейшего значительного роста есть. И сохранятся они, похоже, на протяжении еще минимум двухтрех лет. Для регионального рынка банковских платежных карт 2006 год выдался особым. Совокупное количество карт, выпущенных для физических лиц на территории Урало-Западносибирского региона (Тюменской, Свердловской, Челябинской, Оренбургской, Курганской областей, Пермского края, Башкортостана и Удмуртии, ХантыМансийского и ЯмалоНенецкого автономных округов), перешагнуло психологически важную отметку - 10 миллионов. К 1 января 2007 года оно составило 11 030 638 штук. Чтобы в полной мере осознать масштаб рынка, достаточно вспомнить: совсем недавно, пять лет назад, объем эмиссии в целом по стране составлял 10,5 млн карт (данные Банка России на 01.01.02). Правда, с тех пор многое кардинально изменилось. Впрочем, несмотря на зафиксированные успехи локальных рынков, в федеральном масштабе пластик концентрируется в Москве и Московской области: к началу нынешнего года там выпущено 31,5 млн карт, это 42,3% от общероссийской эмиссии (74,6 млн штук). Любопытна динамика: на 1 января 2003 года доля столичного региона составляла 24%. За 2003 и 2004 годы она выросла до 32,2%, в 2005м - до 41,4% и в прошлом году - до 42,3%. Судите сами. В 2005 году рынок отметил первый полноценный юбилей - десятилетие. Массовая реализация зарплатных проектов на Урале развернулась в 1995-м, хотя точечное распространение карт началось несколькими годами раньше. Очевидно, что за десять лет участниками рынка сделано немало (более подробно - в статье «С Москвой и без Москвы», см. «ЭУ» № 10 от 13.03.06). Но темпы роста рынка только увеличиваются: если в 2005 году прирост составил 2 млн карт (32,9%), то в 2006 году - более 2,7 млн карт (33,2%). Соответственно, бурный подъем уральского рынка в абсолютных показателях оборачивается падением в показателях относительных. Доля Большого Урала в национальной эмиссии теперь составляет 14,8%. Год назад было 15,2%, два - 17,7%, три - 19,8%. А по состоянию на 1 января 2003 года на регион приходилось 25% федеральной эмиссии, что сегодня воспринимается как фантастически высокий показатель. Как бы то ни было, все понимают: концентрация финансовых потоков в Москве неизбежно стягивает в центр инструменты обслуживания этих потоков. И в обозримом будущем ситуация вряд ли изменится. Анализ структуры операций по банковскому пластику, «прописанному» на территории Урало-Западносибирского региона, показывает: доля безналичных расчетов в торгово-сервисной сети (ТСС) с использованием банковских платежных карт последовательно увеличивается. По данным Банка России, в 2005 году в целом по стране она составляла 5%, в прошедшем году - уже 8%. При этом местные показатели значительно выше: 13,4 и 14,6% соответственно. Правда, объемы потраченных на покупки денежных средств в относительных цифрах выглядят скромнее - 2,49% в 2005 году и 2,95% в 2006 году. Но за этими процентами - многие миллиарды рублей. Кстати, детализация среднестатистических показателей по отдельно взятым территориям в разрезе последних двух лет весьма показательна. Переход наличностиБанковские карты практически всех представленных на Урале платежных систем (см. «Системотехники», с. 33) исправно выполняют востребованные клиентами функции. Большую часть повседневных платежей - за услуги ЖКХ, стационарной и сотовой связи, интернетпровайдеров - давно уже можно провести через банкоматы, и продвинутые владельцы карт пользуются доступным сервисом. Число транзакций по оплате товаров и услуг растет на фоне бурного развития торгово-развлекательных центров и, соответственно, покупательской активности. Последняя стимулируется кредитными картами: снимать наличные невыгодно изза высокой комиссии, а в ряде случаев - повышенной процентной ставки. Впрочем, окончательное решение о том, как именно пользоваться картой, всегда остается за ее владельцем. Многим обладателям пластика попрежнему удобнее несколько раз в месяц снимать деньги в банкомате и тратить наличные, нежели оплачивать покупки картой. Таким образом, дело не в возможностях, а в потребностях и способностях держателей карт. Причем, вопреки стереотипу, уровень финансовой грамотности не определяется количеством карт в отдельно взятом субъекте РФ. Правило «чем больше карт, тем больше доля безналичных операций» не работает. В ТСС в 2005 году зарегистрировано 23,7 млн операций на сумму 14,3 млрд рублей (средняя сумма транзакции - 601 рубль). Доля важнейшей функции пластика - безналичной оплаты товаров и услуг - в общем объеме транзакций по итогам предыдущего года составила 13,4%. Да, не так много, но тенденция все-таки положительная. Например, в 2002 году на долю таких операций приходилось 12,5%, а в 2004м - 12,8%. Львиная доля операций в ТСС (7,0 млн, или 29,7% от количества в целом по региону) зарегистрирована в Башкортостане. Предпосылки создали банк УралСиб и власти республики активным участием в свое время в развитии безналичных расчетов с использованием карт. Средняя сумма покупки по карте сравнительно невелика, 212 рублей. Люди готовы оплачивать небольшие повседневные покупки, и это, пожалуй, наиболее убедительное подтверждение того, что пластик работает каждый день, а не только при разовых крупных покупках. Работает каждый день Итак, оглянемся назад. В 2005 году по картам физических лиц в целом по Большому Уралу зафиксировано 177,3 млн транзакций, большая часть которых, 153,6 млн (86,6%), пришлась на снятие наличных. В общей сложности за год снято 557,8 млрд рублей. Средняя сумма операции - 3632 рубля. Лидером в этом функциональном сегменте пластика стали Тюменская область, ХМАО и ЯНАО (в статистике Банка России сведения по этим трем территориям даются единой строкой). Здесь осуществлено почти 44,7 млн транзакций (29,1% от общего количества операций по снятию наличных в регионе), а средняя сумма оказалась много выше - 5212 рублей. В 2006 году по картам оплачено 34,8 млн покупок (на 46,8% больше по сравнению с 2005 годом). Совокупная сумма операций - 24,2 млрд рублей, средний чек - 694 рубля. Как и год назад, в лидерах Башкортостан: 8,5 млн операций, или 24,5% от общего числа таких операций по региону. Средний чек - 282 рубля. Теперь - данные по 2006 году. В целом по региону по картам физических лиц проведено 237,3 млн операций: на 60 миллионов (33,8%) больше, чем в 2005 году. Традиционное первенство - у операций по снятию наличных: 202,5 млн транзакций на общую сумму 795,9 млрд рублей (средняя сумма - 3931 рубль). И все же доля таких операций в очередной раз снизилась - до 85,4%. Как и год назад, большая часть подобных транзакций зафиксирована в Тюменской области, ХМАО и ЯНАО: 55,8 млн операций (27,5% от показателя по региону) со средней суммой 5710 рублей. На полюсах статистикиС одной стороны, лидерство Башкирии в части развития безналичных расчетов в региональном масштабе неоспоримо. С другой - анализ отдельно взятого локального рынка, без сравнений с соседями, вызывает еще больший оптимизм, вряд ли очевидный для всех участников уральского рынка банковских платежных карт. Оказывается, в Башкирии на долю расчетов в ТСС в 2006 году пришлось 23,8% от общего числа операций по картам. На других территориях региона складывается следующая картина. Доля операций по оплате товаров и услуг в 2006 году в Удмуртии достигла 18,2%, в Свердловской области - 14,0%, в Пермском крае - 13,7%, в Челябинской области - 13,4%, в Курганской - 11,1%. Любопытна статистика и по отдельно взятой Оренбургской области. Именно эта территория оказывается на «полюсе наличности», обгоняя все другие территории Большого Урала по доле операций снятия денег. В 2006 году она составила 92,7%. Соответственно, на безналичные операции в Оренбуржье приходится 7,3%. Это чуть меньше, чем в среднем по России, и значительно меньше, чем в среднем по Уралу. Кстати, в признанно «наличностных» Тюменской области, ХМАО и ЯНАО доля операций по снятию в общем объеме транзакций составляет 88,1%, а доля операций в ТСС - 11,9%. При подготовке статьи использованы статистические данные, размещенные на официальных сайтах Банка России, Сбербанка России, платежных систем, а также расчеты, сделанные на основе этих данных. Столь ощутимые величины - вполне достойный результат года. И если к платежным системам, банкамэмитентам и торговым центрам в продвижении безналичных расчетов наконец-то присоединится государство, то новые достижения рынка, выводящие наличные из тени, не заставят себя ждать. Системотехники На Урале представлено около десятка платежных систем - международных, федеральных, локальных. Среди них Visa, MasterCard, «Золотая корона», Сберкарт, Юнион Кард, Accord. Как показывает мониторинг статистики, публикуемой самими платежными системами, степень их информационной открытости напрямую зависит от коммерческих успехов: чем выше показатели карточного бренда, тем более полные и оперативные сведения можно почерпнуть из официального первоисточника. Дополнительные материалы: Международная платежная система MasterCard, также активно осваивающая российский рынок банковского пластика, текущие результаты работы на территории РФ не обнародует. Тем временем только лидер на рынке пластика Сбербанк России эмитировал 8,6 млн карт MasterCard. Очевидный лидер как в федеральном, так и в локальном масштабе - попрежнему платежная система Visa. К началу этого года в России находилось в обращении более 32 млн карт, что на 42% превышает аналогичные показатели годичной давности. На долю Visa приходится 43% национальной эмиссии. При этом с каждым годом набирает обороты тенденция, наметившаяся еще в начальный период освоения регионов в 2000 - 2001 году, когда карты Visa в большей степени, чем конкуренты, использовались для расчетов в торгово-сервисной сети. Так, оборот по картам Visa в ТСС в стране на конец 2006 года увеличился на 68% по сравнению с аналогичным периодом 2005 года и составил более 5,7 млрд долларов США. Количество транзакций по картам Visa в ТСС увеличилось на 73% и превысило 98 миллионов. Сбербанк России с 1993 года развивает платежную систему Сберкарт. Как российская платежная система (РПС) Сберкарт создана в конце 2005 года. Учредители (наряду со Сбербанком): Национальный резервный банк, Межрегиональный инвестиционный банк, Русско-германская лизинговая компания (РГ Лизинг) и BGS Smartcard Systems AG (Австрия). Как декларирует система, «по показателям РПС Сберкарт занимает лидирующее положение среди российских платежных систем <…> Ориентирована на рынок массовых ежедневных платежей населения». Количество микропроцессорных карт Сберкарт превысило 3,1 млн штук. Данных по оборотам, в том числе в ТСС, Сберкарт не публикует. Среди российских платежных систем передовые позиции занимают «Золотая корона» и Сберкарт, которые делают ставку на микропроцессорные карты. В системе «Золотая корона» на 01.01.07 эмитировано более 4,5 млн карт, из которых 83,6% - микропроцессорные и 16,4% - магнитные. Обороты по ним по сравнению с аналогичным периодом 2005 года выросли на 63,7% и составили 199,6 млрд рублей. Доля безналичных операций в торгово-сервисной сети - 35,4%. Как утверждает сама «Золотая корона» на официальном сайте, это «лучший показатель среди всех платежных систем на российском рынке». Прирост безналичного оборота в 2006 году по сравнению с прошлым годом составил 72,2%. С созданием новых торговых центров на уральский рынок по договору франшизы заходят ранее не представленные торговые марки, такие как Marks & Spencer, Camelot, Lollipop, Lulu Castagnette и др. Франчайзинг становится одной из популярных стратегий развития бизнеса. Традиционная формула франчайзинга «быть в бизнесе самостоятельно, но не одному» в российской интерпретации преобразовалась так - «быть в бизнесе не одному, но себе на уме» В конце прошлого года в Челябинске по договору франшизы заработал третий универсам «Патэрсон». В Тюмени и Тюменской области сеть «Мосмарт» запустила программу франшизы и в 2007 - 2008 годах планирует открыть еще три гипермаркета. Рисковое делоИдея франчайзинга заключается в том, что добившаяся успеха компания (франчайзер) передает права на использование товарного знака и бизнестехнологий другой компании (франчайзи) на определенных условиях. Для франчайзера это один из наиболее эффективных способов расширять бизнес, продвигать товарный знак и держать непрерывную связь с потребителем. Для франчайзи - наилучшая возможность организовать надежное собственное дело, вступить в высококонкурентный рынок при поддержке сильного бренда и опытного старшего партнера. Обе стороны франчайзингового договора - единомышленники, которые ведут длительное, взаимовыгодное сотрудничество. Так выглядит универсальная модель франчайзинга в Европе и США. В российской интерпретации традиционная формула франчайзинга «быть в бизнесе самостоятельно, но не одному» звучит так: «быть в бизнесе не одному, но себе на уме». Но эта стратегия может привести и к негативным результатам. Так, холдинг «Марта», приобретатель франшизы сети аксессуаров «Colours & Beauty», принял решение о запуске собственной сети «Pur Pur», напрямую конкурирующей с франчайзинговым проектом. Аргумент: ассортимент и цены, предлагаемые головной компанией, не востребованы российским потребителем. Компаниям, развивающим сетевую торговлю по франчайзингу, и предпринимателям, решившим начать или диверсифицировать бизнес по договору франшизы, следует учесть опасности, которые ждут их на этом пути. Серьезная проблема - «субсидиарная ответственность» франчайзера и франчайзи. Это означает, что владельцу торговой марки необходимо вести всеобъемлющий надзор за покупателями франшизы, дабы обеспечить себе защиту по серьезным искам в суде. Также препятствия создают бюрократические проволочки, возникающие изза необходимости двойной регистрации договора в Роспатенте и Регистрационной палате (требуется несколько десятков нотариально заверенных документов). Первое, с чем сталкиваются держатели и покупатели франшизы, - неопределенность правового статуса франчайзинга в России. Понятие «франчайзинг» в российском законодательстве отсутствует, его заменяет термин «коммерческая концессия». Но франчайзинг не всегда подразумевает использование договора коммерческой концессии в основе правовой базы. В рамках франчайзинга могут заключаться альтернативные договоры (поставки, агентский, лицензирования, товарного кредита, ответственного хранения), которые позволяют более гибко регулировать отношения франчайзинга. Так, сеть магазинов «Красный куб» вместо договора коммерческой концессии подписывает с партнерами лицензионный договор и договор комиссии, займа и продажи оборудования. При этом, покупая франшизу, франчайзи не освобождает себя от рисков. Во-первых, можно неудачно выбрать франшизу: концепция бизнеса окажется невостребованной покупателями. «Нужно ориентироваться на результат, достигнутый брендом. Если вы видите, что франшиза хорошо работает и в Москве, и в Саратове, и в Казани, то и в Екатеринбурге она будет успешна», - рекомендует Дмитрий Корнюхин, генеральный директор фитнесцентра World Gym. Компании, решившие развивать сетевую торговлю по франчайзингу, обычно без труда находят местных партнеров. Покупателей франшизы привлекает то, что вступление в готовый бизнес под товарным знаком хорошо зарекомендовавшей себя компании в значительной степени снижает риск банкротства. Известный бренд, передача многолетнего опыта, отработанные должностные инструкции и бизнесформат позволяют даже начинающему франчайзи с успехом вести собственное дело. Однако договор между франчайзером и франчайзи крепко связывает руки получателю франшизы, который нередко не может самостоятельно решить вопрос даже о смене напольного покрытия в магазине. «Иногда зарубежные партнеры прописывают просто немыслимые обязательства, - делится опытом ведения переговоров с франчайзером Дмитрий Корнюхин. - Одна из компаний, франшизу которой мы рассматривали, в договоре выдвинула требование: в случае смерти одного из учредителей компании, берущей их франшизу, весь бизнес переходит в собственность обладателей торговой марки. Пришлось отказаться от сотрудничества с ними». Во-вторых, условия сотрудничества, прописанные в договоре, могут оказаться неосуществимы на практике, а иногда и просто абсурдны. «При подписании контрактных обязательств важно предусмотреть возможность изменения тех пунктов, которые для вас неприемлемы. Со стороны франчайзи все требования должны быть выполнимы без каких-либо дополнительных затрат», - советует Владимир Чебаков, директор ООО «Успенский2004», работающий по договору франшизы c торговыми марками Terranova, Calliope и Oviesse. Не меньше опасностей при подписании договора франшизы подстерегает и держателей торговой марки. Главная из них - отличие ментальности менеджера дочерней компании в регионе и собственникафранчайзи. Наемный менеджер встроен в иерархию, подотчетен центру, его цель - безукоризненная трансляция корпоративных стандартов на региональную сеть. Собственник же, купивший франшизу, прежде всего думает о максимизации краткосрочной прибыли, а не о поддержании единых стандартов качества. В лучшем случае он принимает правила игры только формально. Отсюда - экономия на обучении персонала, закупка низкокачественного сырья у нерекомендуемых поставщиков. Это может нанести удар по репутации владельца франшизы и загубить в регионе торговую марку. Втретьих, новая брендовая политика (например, в случае смены владельца торговой марки), принятая зарубежными партнерами, может оказаться непонятой отечественными потребителями. Повышение отпускных цен на продукцию, качественные изменения ведения бизнеса приведут к падению рентабельности. Посадить на крючок «Когда мы говорим о производстве, в частности о легкой промышленности, где франчайзинг наиболее представлен, речь идет о фанчайзере, который сам является поставщиком и может полностью контролировать и ассортимент и ценовую политику», - констатирует Максим Молодых, директор направления сотовой связи компании «Эолис». Еще одна опасность для держателя торговой марки заложена в ст. 1035 Гражданского кодекса РФ: правообладатель вправе отказать в заключении договора коммерческой концессии на новый срок при условии, что в течение трех лет со дня истечения срока данного договора он не будет заключать с другими лицами аналогичные договоры коммерческой концессии. В противном случае он обязан возместить пользователю понесенные им убытки. Это яркий пример драконовской дискриминации правообладателя. У франшиз игроков уральского рынка есть свои преимущества - дешевизна и мягкие условия работы. Нередко держатели торговой марки не берут паушальный (единовременный, фиксированный) взнос за пользование торговой маркой, а ограничиваются роялти (небольшими периодическими выплатами). Они используют франчайзинг не столько для того, чтобы заработать на имени, сколько для его раскрутки, увеличения стоимости нематериальных активов. Покупателям такой франшизы не приходится рассчитывать на рекламную поддержку на федеральном уровне, зато отсутствует жесткий контроль за соблюдением единых стандартов, имеются низкая цена за пользование и выгодные условия поставки товара. Этой группе франчайзеров действительно легче всех развивать франчайзинговую сеть: региональные партнеры прочно сидят на крючке эксклюзивных договоров и зависят от поставок головной компании. Для производителей это отличный способ обеспечить себе не только гарантированный сбыт на отдаленных территориях, но и решить маркетинговые задачи - тиражирование бренда и увеличение его узнаваемости. Именно поэтому франчайзинг получил распространение среди уральских игроков легкой промышленности, которые продвигают с помощью франшизы такие бренды, как «Мебельвилль» (Тюмень), Partizan (Екатеринбург), «Соло-дизайн» (Екатеринбург), «Лариса Селянина» (Екатеринбург). «Обучение сотрудников за рубежом, оформление торгового зала, музыка, размеры и расположение колонок, высота потолков, освещение, напольная плитка, которую пришлось везти из Италии, - все это довольно жесткие условия, поставленные в договоре франчайзинга. И их приходится соблюдать», - делится опытом Владимир Чебаков. Покупая право работать под торговой маркой федерального или мирового уровня, франчайзи получает раскрученный бренд и мощную рекламную поддержку. Но и берет на себя обязательство соблюдения условий договора, более жестких по сравнению с локальными франшизами. «Начиная работу по франшизе, мы столкнулись с рядом проблем. Так, франчайзеры диктовали нам производителей и поставщиков необходимого торгового оборудования. Некоторые из этих фирм, лояльных к франчайзеру, могли позволить себе оплошности в работе. В итоге мы тратили лишние человеческие ресурсы и время на устранение их промахов», - сетует Рафаэль Шихов, директор сети «Кардинал» (с недавних пор приобретатель франшизы марок одежды Lo (Lollipop), Lulu Castagnette и Okita). Соблазн самостоятельностиНа рынке франшиз в сфере розничной торговли компании часто сочетают построение собственной региональной сети и развитие сети франчайзинговых магазинов. «Собственная розница кроме заработка несет в себе основной потенциал в виде рыночной капитализации, а франчайзинг позволяет не только иметь канал реализации товара, но и эффективно продвигать бренд на огромной территории России. Симбиоз двух путей развития дает каждому из них дополнительные преимущества, то есть мы получаем то, что принято называть синергетическим эффектом. Наличие собственной сети у франчайзера - большой плюс в глазах потенциальных партнеров. На собственной сети отрабатываются все технологии ведения бизнеса, начиная от покупки канцелярских скрепок заканчивая продажей товара и подведением итогов деятельности. Все это без малейших ремарок и изъятий передается франчайзинговым партнерам», - комментирует Константин Шептун, генеральный представитель группы компаний DIXIS по Уральскому региону. Всеобъемлющий контроль не заканчивается после открытия магазина, ведь очередной магазин под известной маркой - лицо бренда, которое зарубежный франчайзер боится потерять. «Как минимум раз в неделю мы должны высылать франчайзеру отчет, сообщать итоги продаж. Первое время у нас были некоторые проблемы с маркой Lo: компания скрупулезно контролировала каждый наш шаг», - рассказывает Рафаэль Шихов. В сфере услуг и общественного питания практически невозможно изобрести технологию, которую нельзя было бы скопировать. Поэтому как только франчайзи научился особенностям бизнестехнологии, у него появляется соблазн перенести освоенный формат и наработанную клиентскую базу в свой собственный бизнес под новой вывеской. Младший партнер становится потенциальным конкурентом. Ритейлеры, продавая свою франшизу, преследуют еще одну цель - получение более гибких условий работы с производителями. Чем больше торговых точек в сети под одной вывеской, тем на большую скидку от производителя можно рассчитывать. Отсюда стремление некоторых компаний собрать под крыло как можно больше магазинов. Речь уже не идет о единых стандартах качества обслуживания и обучении персонала. «Но есть и франчайзинговые проекты, просто нацеленные на создание благоприятной почвы в регионе для прихода собственно той организации, которая дает франшизу. Такие компании сначала создают своих франчайзи, а потом их поглощают. Они продают франшизу, чтобы понять рынок и создать почву для построения сети. Это один из способов быстрого построения сети в чужом регионе», - говорит Максим Молодых. Среди екатеринбургских игроков предлагает работать под своей торговой маркой сеть сушибаров «Ем сам», которая уже открыла по договору коммерческой концессии рестораны в Тюмени и Нижнем Тагиле. С 2006 года запустила программу франчайзинга клиника лазерной косметологии «ЛИНЛАЙН», дочерняя компания LINLINE (Германия) и эксклюзивный поставщик аппарата «Мультилайн» в России. Для медицинского учреждения, зарабатывающего репутацию многолетним опытом, проблемы недобросовестных франчайзи стоят особенно остро. «Прецедент врачебной ошибки может нанести всей клинике огромный ущерб. Мы стараемся избежать этого на начальном этапе и не позволяем франчайзи никакой самодеятельности. За тем, насколько четко реализуются все предписания, осуществляется неусыпный контроль, вплоть до видеонаблюдения», - комментирует менеджер по развитию проекта франчайзинга сети клиник лазерной косметологии «ЛИНЛАЙН» Сергей Кочергин. Глобальный бренд с высокой степенью узнаваемости, а также услуги, основанные на эксклюзивных поставках от франчайзера, могут замотивировать франчайзи соблюдать условия договора. Но в сфере услуг раскрученность бренда не имеет такого значения, как для потребительских товаров: фитнесцентр, ресторан, или парикмахерскую выбирают скорее по удобству места расположения. В сфере услуг ценность франшизы - не в известной торговой марке, а в пакете должностных инструкций и подробном описании технологии бизнеса. Дмитрий Корнюхин утверждает: «Франшиза - необходимая вещь для человека, который заходит в новый для себя бизнес. Можно работать и от своего имени, но нужно четко знать, что ты делаешь и как. Это обойдется дешевле. Если бы я сейчас открывал свой собственный фитнесцентр, уже имея все необходимые для этого знания, я бы не стал покупать франшизу и сэкономил 10% от прибыли». Дополнительные материалы: При отлаженной системе контроля франшиза для производителей - отличный способ выходить на новые рынки с минимальным риском, гарантируя себе сбыт и решая маркетинговые задачи тиражирования бренда. Ритейлерам труднее создать некопируемый бизнесформат и бороться с оппортунизмом региональных партнеров. Для них франчайзинг - быстрый способ захвата розницы. По нашим предположениям, когда рынок будет поделен между крупными сетями, большинство франчайзи выкупят в собственность, а число франшизных проектов в сфере ритейла сократится. В сфере услуг франчайзинг чаще всего служит источником дополнительного дохода для франчайзера, сдающего свою торговую марку «в аренду». В этом сегменте преимущества есть лишь у тех игроков, которые обладают действительно узнаваемыми в регионах торговыми марками, и у тех, кому удается построить бизнес на использовании технологии, не имеющей аналогов. Покупателям франшизы не стоит забывать, что когда рынок становится предсказуемым, а бизнес франчайзи приносит стабильную прибыль, владелец торговой марки стремится отказаться от услуг местного партнера и выкупить его компанию. Кому выгоден франчайзингОлег Хабибуллин, депутат городской думы, заместитель председателя комиссии по бюджетной и экономической политике: - Франчайзинг как стратегия развития бизнеса строится только на уникальности, неповторимости предлагаемого будущему партнерудержателю франшизы продукта. Это может быть не только конкретный товар, но и технология работы, ноу-хау - как у компаний Microsoft и Intel, или бренд огромной силы воздействия на потребителей - как у World Gim. Цель в таких случаях одна - посадить франчайзи на товарную иглу. Только тогда франчайзер будет иметь влияние на партнера. Если он не может забрать продукт, расторгнув контракт, то у франчайзингового договора будет недолгая жизнь. Это подтверждает российская практика: классическим доказательством тому стал пример «Пятерочки» в Екатеринбурге, вдруг превратившейся в «Пятачок». Олег Хабибуллин Одни из самых распространенных проблем франчайзинга - неспособность франчайзи выдерживать предлагаемые стандарты и технологии; невозможность юридически правильно зарегистрировать свои права на предмет франчайзинга (частая ошибка - многие компании не определяют ни для себя, ни для партнера, что собственно они продают франчайзи); недобросовестность партнеров. Стоит ли компании развивать бизнес с помощью франчайзинга, от ее жизненного цикла не зависит. Есть масса примеров, когда новые компании, создав уникальный продукт, сразу предлагают его на условиях франчайзинга. И столько же - когда для зрелых и даже умирающих компаний франчайзинг стал «последним вздохом» перед смертью. А некоторые за счет франчайзинга восстают из небытия. Константин Шептун, генеральный представитель группы компаний DIXIS по Уральскому региону: - Сотрудничество с местными компаниями по программе франчайзинга позволяет снизить временные и финансовые затраты при освоении региональных рынков. Для открытия собственного магазина сотовой связи необходимо в среднем 30 - 50 тыс. долларов. При этом нужно изучить рынок региона, выбрать место под магазин, надлежаще все оформить. Кроме того, ориентироваться в рынке труда и знать еще множество специфических, свойственных именно этому региону вопросов. Местные предприниматели обладают необходимыми знаниями, опытом и связями. Им гораздо дешевле обходятся и помещения, и специалисты. Кроме того, развивая франчайзинговую сеть, мы имеем стабильный канал реализации товара. В основном нашими партнерами становятся предприниматели, уже имеющие магазины сотовой связи: таких 85%. Работа по франчайзинговой программе - хороший выход для небольших сетей, которым сложно справиться с натиском федеральных ритейлеров. Еще 10% - это люди, только решившие открыть свое дело. А 5% - бизнесмены, работающие на смежных рынках и желающие диверсифицировать бизнес. Константин Шептун Главная страница / Архитектура отрасли |