Нефть и песок О стали Компрессор - подбор и ошибки Из истории стандартизации резьб Соперник ксерокса - гектограф Новые технологии производства стали Экспорт проволоки из России Прогрессивная технологическая оснастка Цитадель сварки с полувековой историей Упрочнение пружин Способы обогрева Назначение, структура, характеристики анализаторов Промышленные пылесосы Штампованные гайки из пружинной стали Консервация САУ Стандарты и качество Технология производства Водород Выбор материала для крепежных деталей Токарный резец в миниатюре Производство проволоки Адгезия резины к металлокорду Электролитическое фосфатирование проволоки Восстановление корпусных деталей двигателей Новая бескислотная технология производства проката Синие кристаллы Автоклав Нормирование шумов связи Газосварочный аппарат для тугоплавких припоев
Главная страница / Архитектура отрасли

Обгони себя сам

В рабочем графике министра международных и внешнеэкономических связей правительства Свердловской области Виктора Кокшарова страны Евросоюза упоминаются почти так же часто, как страны СНГ. На встречи с партнерами из Европы министр отводит едва ли не половину времени.

Виктор Кокшаров

Микстура от стагнации - Виктор Анатольевич, в каких сферах сближение Среднего Урала и Европейского Союза можно считать эффективным?

Наш разговор - о специфике сотрудничества с европейцами, о новых формах работы властей Среднего Урала на европейском направлении.

Евросоюз для нас - ведущий партнер в развитии торгово-экономического сотрудничества с внешним миром. Причем это не только и не столько поставки в Европу наших металлов, продукции химпрома или деревообработки. Страны ЕС способствуют привлечению на территорию инвестиций и новейших технологий, и это очень важно для Свердловской области. Скажем, для переоснащения металлургических предприятий, как правило, используется оборудование из Германии, в сфере деревообработки - из Германии и Словении. Электротехника, оптические системы - это Франция. Уральский оптикомеханический завод, например, имеет хорошие контакты с французской фирмой Sagem. Немецкая фирма DMG поставляет станки и оборудование, компании «Voestalpine AG »

- Взаимоотношения Свердловской области со странами Евросоюза складываются очень динамично. Это торговля, весь спектр гуманитарных отношений - образование, культура. Для примера: в конце прошлого года прошли триумфальные гастроли Уральского филармонического оркестра во Франции, в Германии и Швейцарии. В Париже концерт был дан в зале «Плиель» - одном из лучших концертных залов мира: лишние билетики спрашивали за 50 метров до входа. Поддерживаются хорошие контакты с представителями государственных органов, в том числе на региональном уровне.

- Видимо, тяга к Европе объясняется тем, что уральский металл в основном экспортируется через европейские торговые площадки?

(австрийская, но входит в немецкий концерн Siemens) и SMS Demag (в составе германского концерна Schlemann Siemag) - оборудование для металлургического производства. Таким образом, в вопросах поставок техники и технологий для промышленности мы в основном ориентируемся на Европу, хотя США и Япония их тоже предлагают.

Объем денежных вложений европейских компаний и граждан в экономику Среднего Урала увеличивается. Мне понятна их логика: где еще работать, как не на развивающихся рынках? В 2005 году мы с губернатором Свердловской области были на конференции в Штутгарте с участием тогда еще канцлера ФРГ Шредера и председателя правительства РФ Фрадкова. Там выступили немецкие бизнесмены, работающие с Россией. Они прямо заявили, а канцлер их слова подтвердил: российский рынок - едва ли не единственное спасение для стагнирующей экономики Германии. Они же советовали коллегам: чтобы всерьез закрепиться на рынке, нужно не просто торговать, а инвестировать в экономику России.

- Не только. Европа - мировая законодательница мод во многих основных для экономики Среднего Урала отраслях, например в станкостроении или производстве оборудования и технологий. Не секрет, что Германия - мировой лидер по объемам экспорта. И экспортирует она в огромном количестве именно машины и механизмы.

Второй уровень - серьезные деловые круги, крупные компании и холдинги.

Здесь, на Урале, мы эти настроения европейского бизнеса улавливаем и соответствующим образом выстраиваем отношения на самых разных уровнях. Первый уровень - политический, когда, скажем, губернатор в составе правительственной делегации во главе с президентом или председателем правительства РФ едет на Запад и общается с высшим руководством европейских стран. Так, в прошлом году состоялись визиты в Финляндию, Чехию, Венгрию, Германию.

От торговли - к производству - Изменился ли характер встреч с европейцами, учитывая, что более 70% национальных законов стран-членов Евросоюза разработаны в Брюсселе?

И здесь тоже контакты возникают, когда губернатор встречается, например, с руководством RollsRoyce, Siemens. В прошлом году он специально летал во Францию для встречи с Мартеном Буигом - владельцем концерна, занимающегося строительством, связью, телекоммуникациями, машиностроением и многим другим. Обсуждался целый ряд вопросов, в частности инвестирование в строительство в Екатеринбурге жилого района Академический и гостиничных комплексов. Кроме того, организуются встречи с топ-менеджерами крупных банков. Наконец, есть контакты между предпринимателями, которые, пользуясь серьезной административной поддержкой, ищут выходы на западных контрагентов. Правительство в данном случае - своего рода толкач: мы подталкиваем бизнес, а дальше он развивает связи и контакты, исходя из своих интересов и предпочтений.

Отдельные хозяйствующие субъекты представляют не столько свои страны или Евросоюз, сколько самих себя. Зачастую это транснациональные компании, которые трудно разделить по страновому признаку.

- Нормы ЕС оказывают на нас определенное влияние. Если мы как субъект федерации подписываем соглашение, скажем, с министерством экономики и транспорта Венгрии или с министерством экономики Словении, то речь идет о документе, стандартизированном под нормы всего Европейского Союза. Но о наличии отношений субъектов федерации с Евросоюзом говорить нельзя. Мы будем выстраивать отношения с местными властями, регионами стран или, если для этого есть возможность, с самими европейскими странами, но не с ЕС как субъектом.

- Если не касаться уголовно-правового характера этой проблемы, а рассуждать сугубо с маркетинговой точки зрения, то мой совет европейским поставщикам - формируйте комплексные предложения. Это значит, что надо не просто предлагать купить технологии и оборудование, а быть готовым инвестировать в создание производства, с тем чтобы технология стала местной, российской. Желаете просто продавать - пожалуйста, работайте самостоятельно с потенциальными потребителями, участвуйте в тендерах, договаривайтесь по ценам. Но если вы намерены создать у нас производство, скажем, отопительного или газораспределительного оборудования, - другой разговор. Есть очень хорошие, важные для нас примеры. Так, предприятие «Уромгаз», которым владеют АО «Уралтрансгаз» и немецко-французский альянс Schlumberger Rombach, производит в Екатеринбурге по западным технологиям отличное оборудование для газовиков. Сейчас «Уралсевергаз» с чешскими и венгерскими фирмами налаживает производство современного оборудования для котельных. Когда проект подкрепляется финансами, а на нашу территорию переносятся технологии, мы включаем административно-политическую поддержку.

- От представителей дипломатического корпуса европейских стран нередко приходится слышать, что в России, в частности на Среднем Урале, трудно заключать контракты на поставку оборудования с государственными и муниципальными структурами. Европейцам сложно вписаться в наши, мягко говоря, таинственные процессы, часто завязанные на не вполне законные финансовые интересы конкретных людей, прежде всего чиновников…

- Тричетыре года назад обозначилась тенденция выхода промышленных холдингов, в том числе металлургических и машиностроительных, на европейские рынки. Регулярно стала появляться информация о покупке россиянами предприятий в странах Центральной и Восточной Европы. Задумка отечественных промышленников очевидна: покупая актив на Востоке Европы, в стране, уже ставшей членом ЕС или претендующей на получение этого статуса, они открывают себе весь бескрайний европейский рынок. Как вы оцениваете такую политику компаний?


Возьмем тот же Vitkovice Steel. После завершения сделки Евразхолдинг стал производить в Чехии конечный продукт, прокат, поставляя слябы с Нижнетагильского металлургического комбината. Это значит, что сократились объемы производства в Нижнем Тагиле и на других металлургических предприятиях области, где есть прокат. То есть производство продукта более высокого передела переместилось в Европу, при этом экономические интересы Свердловской области не учитывались.

- С точки зрения глобальных экономических процессов выход уральских компаний на мировой рынок вполне оправдан. И тенденция очевидна. В Румынии закрепилась Трубная металлургическая компания, Евразхолдинг купил в Чехии металлургический завод Vitkovice Steel. У Уралвагонзавода есть совместное предприятие в Эстонии, которое выпускает цистерны и продает их с маркировкой «Made in EU». Но здесь также надо учитывать интересы Свердловской области и Российской Федерации в целом. На мой взгляд, в ряде случаев этого не наблюдается.

- Опытом объединения экономических интересов, на базе которых возникает необходимость политического единения. Он может пригодиться в деятельности Евро-Азиатского экономического сообщества, где, в отличие от СНГ, внедрен принцип обязательного исполнения совместных решений. В некоторой степени ЕврАзЭС - калька с Евросоюза.

Опыт для ЕврАзЭС- Виктор Анатольевич, чем для вас как специалиста в сфере международных отношений интересен проект создания Евросоюза?

- В странах Европы существуют разные модели управления: федеративная - в Германии, достаточно жесткая иерархичная - во Франции. Но что очень важно: везде доминируют интересы граждан и гражданского общества. Основной упор делается на то, что власть должна большую часть времени заниматься защитой интересов граждан, быть ближе к народу. Это европейский подход, и он правильный.

- В какой степени опыт ЕС может быть полезен для внутренней политики России как федеративного государства?

Европа тем и ценна, что при всей схожести стран они - разные. Проезжаешь всего ничего, из Люксембурга в Бельгию, и слышишь разные языки, видишь разных людей, архитектуру, пробуешь разную кухню. При всей унификации Европа всегда будет объединением разных стран и народов, и в этом залог ее успеха. Многоголосье должно сохраниться.

Нам не надо стесняться перенимать опыт европейцев, внедрять современные технологии связи, реагирования на нужды граждан. Хотя, конечно, сами европейцы зачастую жалуются на бюрократизм и волокиту, на не всегда обоснованное доминирование Брюсселя. Да, там не все гладко. Но нужно учиться искать золотую середину.


Одной из первых к прямым инвестициям в европейские предприятия приступила Стальная группа «Мечел». Как пояснил руководитель пресс-службы «Мечела» Алексей Сотсков, «Восточную Европу компания всегда рассматривала как перспективный регион с развивающейся экономикой, обладающей огромным потенциалом».

Уральские бизнесмены одними из первых среди россиян занялись приобретением активов в Восточной и Центральной Европе. Бизнесмены рассчитывали, что появление европейских «дочек» облегчит им выход на местные рынки и позволит получить доступ к современным технологиям. Вступление стран, где расположены дочерние компании уральцев, в Евросоюз заставило владельцев предприятий столкнуться с таможенными барьерами и протекционизмом со стороны ЕС. Поход на ЗападВ 1990-е, в эпоху низких цен на металлы и политической нестабильности, российскому бизнесу было не до скупки заводов за рубежом. Ситуация изменилась с началом XXI века, когда благодаря мировой конъюнктуре позиции отечественных компаний на европейском рынке стабилизировались. По данным заместителя министра промышленности и энергетики РФ Андрея Дементьева, за девять месяцев 2006 года российский экспорт в страны ЕС составил 127,6 млрд долларов, а импорт - 40,9 млрд долларов. Возросшие доходы меткомбинатов позволили им сделать заявку на приобретение активов в Европе, прежде всего - в Восточной. Как отмечают эксперты, в странах бывшего соцлагеря наши предприниматели чувствуют себя гораздо комфортнее (см. «Граница проходит не между ЕС и неЕС, а между Западной Европой и бывшим соцлагерем»). Немаловажно и то, что промышленные активы стоят там относительно дешевле, чем в Германии или Франции.

Включение предприятия в производственную цепочку «Мечела» позволило быстро обеспечить его сырьем с материнской компании. Катанку завод начал закупать на Челябинском и Белорецком меткомбинатах. А сам «Мечел» стал зарабатывать на поставках продукции в Евросоюз: туда уходит более 80% продукции завода.

В октябре 2003 года группа приобрела литовский завод Nemuno (Каунас), рассчитанный на выпуск 100 тыс. тонн метизов в год. Как объяснял гендиректор «Мечела» Владимир Иорих, компания стремилась сделать бренд «Мечела» международным. Поэтому был проведен ребрендинг: завод получил название Mechel Nemunas.

Вслед за «Мечелом» границу перешли и другие уральские компании. Группа ЧТПЗ (контролирует Челябинский трубо-прокатный и Первоуральский новотрубный заводы) летом 2006 года приобрела 100процентный пакет акций чешского завода MSA a.s. (Бенешов). Это крупнейший производитель трубопроводной арматуры в Европе, также выпускающий специальную арматуру для атомной энергетики. Сделка была оформлена на люксембургскую компанию Arkley Capital S.a r.l., управляющую активами группы.

Затем группа сделала еще два приобретения в Румынии. В январе 2007 года «Мечел» закрыл сделку по приватизации завода Mechel Targoviste, выпускающего сортовой прокат из рядовых и специальных сталей. Сейчас идет подготовка к закрытию приватизационного контракта второго предприятия - Mechel Campia Turzii.

В ТМК рассчитывают, что после запуска оно будет производить до 250 тыс. тонн труб малого диаметра (до 159 мм).

Трубная металлургическая компания, уже контролирующая два завода в Румынии - TMKARspanOM (Слатина) и TMKResita (Решица), заинтересовалась польскими активами. Как заявил гендиректор ТМК Константин Семериков, планируется завершение сделки по приобретению Walcownia Rur Jednic. ТМК присматривается к нему уже два года. В июле 2005 года компания Sinara spanading (входит в структуру ТМК) выиграла право инвестирования в завод. Строительство принадлежащего государству предприятия ведется уже 15 лет - долгострой даже по российским меркам.

На европейский рынок устремлены взгляды не только сырьевиков. По словам начальника отдела экспорта гражданской продукции ПО «Уральский оптикомеханический завод» Александра Жовнера, оборонное предприятие, лидер в отрасли, открыло в феврале 2007 года представительство завода в Швейцарии. Перед ним поставлены задачи освоения новых рынков сбыта, привлечения инвестиций и новых технологий.

Компании, специализирующиеся на черной металлургии, тоже заинтересовались активами в Европе. В ноябре 2005 года Evraz Group получила контроль над заводом Vitkovice Steel - крупнейшим производителем листового проката в Чехии.

Бизнес анонсировал ряд инвестиционных проектов в Европе. По словам Алексея Сотскова, стальная группа «Мечел» инвестировала с момента приобретения более 38 млн долларов в Mechel Targoviste и около 34 млн долларов - в Mechel Campia Turzii. Сейчас группа разрабатывает программу капитальных затрат до 2011 года, куда войдут румынские инвестпроекты.

Пока участники рынка в целом довольны работой европейских активов и не жалеют о приобретениях. А руководство ЧТПЗ, например, не скрывает, что планирует продолжить поглощения на рынках Восточной Европы. Европейские активы «Мечела», изначально убыточные, начинают работать эффективнее. Так, каунасский завод уже через четыре месяца после сделки отрапортовал об удвоении производственных показателей. По предварительным результатам, в прошлом году комбинат Mechel Targoviste, основной зарубежный актив группы, впервые начал показывать чистую прибыль. Завод MSA a.s. после вхождения в состав ЧТПЗ в 2006 году увеличил выручку на 49% до 78,4 млн долларов.

Участники рынка опасения разделяют. В пресс-службе «Мечела» сообщили, что после вступления Литвы и Румынии в Евросоюз препятствием в работе заводов стала проблема обеспечения их сырьем из России - катанкой, поставки которой квотируются по соглашению между ЕС и Россией. Правда, в стальной группе заверяют, что после переговоров с участием Минэкономразвития вопрос снят путем выделения адресной спецквоты на поставки катанки для «дочек» «Мечела».

Европа стелет жестко Насколько успешной окажется реализация этих инвестпроектов - пока большой вопрос. Дело в том, что страны, на территории которых расположены купленные активы, успели вступить в Евросоюз. И условия игры сразу изменились. Как отмечено в открытом письме, направленном в правительство России в ноябре прошлого года Фондом развития трубной промышленности и Союзом экспортеров металлопродукции России, при расширении ЕС протекционистские ограничения, действующие на территории Евросоюза, распространяются на новых членов организации. В результате режим торговли сталью для российских предприятий может резко ухудшиться.

Будущее уральских игроков на рынках Евросоюза зависит от того, сумеют ли они адекватно реагировать на запросы европейских потребителей. Многие компании, в том числе и сам УОМЗ, доказали, что умеют приспосабливаться к специфике работы в ЕС. Но получается пока не у всех, да и сам процесс непрерывен: рынок изменчив.

Есть некоторые проблемы, связанные со спецификой рынка. По мнению Александра Жовнера, компаниям, работающим в странах ЕС, приходится сталкиваться с жесткими нетарифными ограничениями (в их числе соблюдение требований европейской сертификации, соответствие нормативной документации, требований к упаковочной таре, экологической безопасности). К качеству их продукции, особенно в высокотехнологичных сегментах, предъявляются повышенные требования (ценовые характеристики отходят на второй план, требуется обязательное сервисногарантийное обслуживание).

Дело в марке
Проникновение на рынки ЕС не зависит от размера компании. Это вопрос экономической целесообразности, считает генеральный директор ОАО Концерн «Калина» (Екатеринбург, один из лидеров российского парфюмерно­косметического рынка) Тимур Горяев

- Если есть экономическая цель, которая достигается с помощью активных поглощений, нужно выходить на европейские рынки и приобретать торговые марки. В 2005 году наш концерн купил контрольный пакет акций немецкого производителя косметики Dr.Scheller Cosmetics AG. Благодаря этому «Калина» вышла на рынки Германии, Австрии, Швейцарии, стран Восточной Европы. Концерн активно использует сбытовую сеть Dr.Scheller, получил доступ к немецким технологиям и рецептурам. Сегодня в работе совместные проекты выведения в Западную Европу марок «Калины» с использованием опыта Dr. Scheller: продукты будут адаптированы к европейскому рынку по рецептуре и дизайну.

Дополнительные материалы:

Работать в Европе гораздо безопаснее и перспективнее, чем в Китае или Латинской Америке. Если соблюдаешь правила игры, получаешь то, на что рассчитываешь. Но важно не экономить на адвокатах: это большая и очень важная составляющая затрат в любой деятельности в Западной Европе, где с юристами приходиться сверять каждый шаг, особенно в вопросах трудового законодательства и обращения с ценными бумагами.

Производство на территории ЕС не дает никаких преимуществ. Выпускать в Европе можно крайне ограниченный перечень высокотехнологичных изделий, скорее всего, штучно. Массовое производство практически невозможно. Вопрос даже не в дороговизне. Необходимость согласовывать каждый сверхурочный рабочий день с профсоюзами (даже если вы знаете, что профсоюз вас поддержит) лишает предприятие гибкости. Вы же конкурируете с американцами, японцами, корейцами, а они времени на обсуждение графика работы не тратят. В условиях, когда нужно немедленно заполнять склады продукцией, выполнять заказы, компания должна быть очень гибкой. Поэтому средства по уходу за кожей Dr. Scheller будут производиться в Екатеринбурге. Это нормальная практика. Сегодня «мерседес», собранный в Германии, не отличается от «мерседеса», собранного в ЮАР или Китае. Технологии сборки, контроля качества развиты во всем мире. Есть методика, по которой все работают. Это обезличенные технологии: немец не должен стоять над конвейером и проверять качество.

- Считается, что продукция российского машиностроения не слишком интересна западному потребителю. Что говорит опыт вашей компании: есть ли смысл вкладываться в выставки и продвижение товара в Европе?

Граница проходит не между ЕС и не ЕС, а между Западной Европой и бывшим соцлагерем
Директор по международной торговле компании PSM Hydraulics (ОАО «Пневмостроймашина») Ибадулла Сатыбалов убедился на своем опыте, что для успешного продвижения в страны третьего мира необходимо закрепиться на рынке Евросоюза

- Разница в цене не вызывает обвинений в демпинге?

- Рост конкуренции в европейской экономике привел к тому, что западные компании и потребители начали искать пути снижения цены при сохранении качества. Зачастую этого можно добиться с помощью российского оборудования. При хорошем качестве у российских производителей цены ниже, чем у конкурентов из ЕС, минимум на 30 - 35%.

Европейцы постоянно отслеживают нашу активность. В какой бы выставке мы ни участвовали, около стенда всегда появляются представители компании Rexroth, одного из крупнейших производителей в нашем сегменте. Мы постоянно контактируем с компанией Linde AG, также лидером отрасли.

- До обвинений дело не дошло, но опасения есть. В июне 2006 года к нам приезжала высокопоставленная делегация от немецких производителей гидравлики с предложениями ознакомиться и сотрудничать в поставках на российский рынок. Однако, проанализировав наши позиции внутри страны, они отказались от намерений.

- Большей упорядоченностью, зарегулированностью. И высокой планкой требований не столько к цене, сколько к другим параметрам. Чем более цивилизован рынок, тем меньшее значение для принятия решения о покупке имеет цена. На первое место выходят качество, надежность поставок, независимость от конъюнктурных изменений.

- Чем отличаются условия ведения бизнеса в ЕС от других регионов мира?

- Период налаживания контактов с новыми партнерами, например немецкими, составляет, как правило, около трех лет. Технология тут четкая: сначала ведутся переговоры, потом на месте проверяется качество технологии. Далее - поставка опытного образца, затем - опытной партии, следом - установочной и расширенной установочной партии. И только потом - серьезные серийные поставки. К этому моменту должна быть отработана система сервиса. В Европе сервис выставляется как требование, предыдущее к цене.

- Сколько времени требуется для подготовки к выходу на европейский рынок?

- Я бы сказал, что отличия есть между бывшими странами соцлагеря и Западной Европой. На Западе наши бизнесмены сталкиваются с социальными, ментальными и языковыми барьерами. В странах бывшего соцлагеря - полное взаимопонимание, и языковое, и культурное. В этом смысле Советский Союз оставил для нас хорошее наследство. В Восточной Европе условия ведения бизнеса - почти как у нас. Конечно, везде есть своя специфика, надо учитывать, что за последние 15 лет в этих странах произошли большие изменения, появилось молодое поколение, ориентированное на Запад. Но все равно работать там значительно легче: наши марки известны потребителю, техника советского производства действует до сих пор.

- Насколько отличаются правила ведения бизнеса в европейских странах, входящих в Евросоюз, и тех, что остаются за его пределами?

- А по Германии проходит такая граница?

В Западной Европе приходится учиться по ходу дела. В том числе тому, что надо производить не продукт, а товар. У некоторых российских машиностроителей понимание этого уже есть, и им легче работать.

- Насколько значим для вас европейский рынок?

- Нет, эта страна вся «западная»: немецкому правительству удалось создать однородную бизнессреду. Это достаточно мудрое решение.



Планы создания «газового ОПЕК», объединения стран-поставщиков, нервируют Европу. Хотя не все чиновники относятся к идее настороженно. Так, еврокомиссар по вопросам энергетики Андрис Пиебалгс заявляет, что не видит в этом опасности, так как не верит в возможность контроля цен на газ: слишком много видов топлива могут его заменить.

Намерение властей России превратить страну в «энергетическую супердержаву» во многом основано на оптимистичных прогнозах роста потребления энергоносителей за рубежом и прежде всего - в странах Европы, традиционно являющихся основным рынком сбыта российских углеводородов. Россия поставляет в ЕС четверть нефти и почти треть газа, потребляемого Европой. В топливном балансе некоторых стран российская нефть доминирует: в Венгрии на ее долю приходится 98% закупок, в Литве - 97%, в Польше - 95%. Горючее - слезыУчитывая долю рынка, которую занимают поставки нефти и газа из России, нет ничего удивительного в том, что европейские политики остро реагируют на несовпадение позиций с российской стороной, например, в вопросе ратификации договора к Энергетической хартии. Москва считает, что он не соответствует интересам РФ: в нем нет гарантий либерализации рынка урана, на котором доминируют российские производители, отсутствует механизм гарантий стабильности поставок со стороны транзитных государств. Принятая в 2000 году поправка к документу фактически выводит изпод действия Хартии сам Евросоюз, нивелируя понятие внутриевропейского транзита. Для отечественных участников рынка это неприемлемо.

Деньги как топливоПока политики дискутируют, европейские компании разрабатывают планы хеджирования политических и экономических рисков путем вложения в российские активы. Прежде всего речь идет о недопущении дефицита топлива, вызванного несоответствием динамики спроса (в России и за рубежом) и добычи. По оценке Института народнохозяйственного прогнозирования РАН, спрос на газ внутри страны к 2015 году настолько превысит предложение, что дефицит для поставок в ЕС может достигать 91 млн тонн нефти и 24 млрд кубометров газа.

Зато практически все еврочиновники и депутаты остро отреагировали на «транзитный конфликт» России и Белоруссии, который привел к кратковременному прекращению поставок нефти в начале 2007 года. Впрочем, многие российские политики считают, что конфликт с транзитным государством был оправдан и позволил в конечном итоге сделать условия транспортировки нефти в Европу более рыночными и прозрачными (см. интервью председателя комитета Госдумы по энергетике, транспорту и связи Валерия Язева).

Ряд проектов, связанных с европейскими потребителями, российские газовики реализуют самостоятельно. Так, Газпром выкупил у независимого производителя газа компании «Итера» права на разработку крупного газового месторождения Береговое, приобретя контрольный пакет акций разработчика - ОАО «Сибнефтегаз». Предполагается, что газ Берегового также пойдет в Nord Sspaneam. Кроме того, Газпром готовит к запуску Бованенковское, Харасавэйское и Новопортовское месторождения, суммарные запасы которых составляют 5,8 трлн кубометров газа.

Предотвратить энергетический голод можно, вложив в российский ТЭК за это время от 29 до 46 млрд долларов. И инвестиции уже пошли. Наибольший интерес западных компаний привлекают активы в ХантыМансийском и ЯмалоНенецком автономных округах (на долю этих регионов приходится более 60% добычи нефти в России и более 90% добычи газа соответственно). Компания BASF AG подписала в 2006 году соглашение об обмене активами, по которому Газпром увеличил участие в совместном предприятии Wingas GMbH в Германии с 35 до 50% минус 1 акция в обмен на 35% акций Южнорусского газового месторождения в ЯНАО. Кроме того, BASF стал партнером Газпрома по строительству Североевропейского газопровода (Nord Sspaneam) из России в Германию через Балтику.

Нефтяники также планируют рост добычи. По оценке Минэкономразвития, к 2010 году добыча нефти в России увеличится до 514 млн тонн (с нынешних 480 млн тонн), экспорт вырастет до 273 млн тонн. При этом одним из главных факторов, стимулирующих рост производства, называют увеличение спроса со стороны европейских потребителей. Более 60% прироста добычи будет попрежнему приходиться на северные уральские регионы.

Полуостров Ямал - территория основных стратегических проектов разработки газовых месторождений. Здесь открыто 26 месторождений с разведанными запасами 10,4 трлн кубометров газа и 291,8 млн тонн извлекаемых запасов нефти. В результате освоения запасов Ямала, по прогнозу губернатора ЯНАО Юрия Неелова, к 2020 году добыча газа в округе возрастет с 580 до 730 млрд кубов.

Дополнительные материалы:

Правда, не все экспортные потоки направятся в сторону Европы. Газпром разрабатывает планы создания газопровода в Китай, а Транснефть уже строит нефтепровод к Тихому океану. По словам заместителя директора департамента ТЭК Минпромэнерго Сергея Михайлова, к 2015 году Россия будет обеспечивать 20% рынка нефти в ЕС, 5% азиатскотихоокеанского рынка и 1% рынка США. Однако несмотря на развитие «восточного направления» поставки на европейский рынок останутся стабильными, в физических объемах даже вырастут.

- Истоки этого конфликта были заложены еще в 1991 году, когда транзитные страны - Украина и Белоруссия - получили контроль над развитой инфраструктурой и решили заработать на ней как можно больше. В результате Россия оплачивала энергетическую безопасность Европы списанием долгов и поставкой дешевых энергоресурсов этим странам. Обоснованная цена газа для Украины и Белоруссии - около 250 долларов за 1 тыс. кубометров, а Белоруссия, например, платила 46,68 доллара. Каждый год при потреблении газа в 20 млрд кубов Россия недополучала 4 млрд долларов. С учетом отсутствия пошлин на нефть недополученная прибыль составляла 7,3 млрд долларов в год. Украина получала наш газ по 50 долларов за тысячу кубов, что позволяло ей поставлять на европейский и российский рынки трубы по демпинговым ценам.

Мы повысили надежность энергопоставок ценой потери имиджа
Чем прагматичнее будут отношения России и ЕС в области энергетики, тем лучше для всех, считает председатель Комитета ГД по энергетике, транспорту и связи Валерий Язев

- 2007 год начался с конфликта России и Белоруссии вокруг транзита нефти в Европу. Как он сказался на надежности поставок энергоносителей в страны ЕС?

- Стремление стран ЕС диверсифицировать топливный баланс, ограничив каждый вид топлива и долю каждого поставщика в 30%, может негативно сказаться на доходах российских компаний?

Поэтому мы сознательно пошли на обострение ситуации, на перевод отношений с этими странами на рыночные рельсы. Возможно, потеряли часть имиджа ответственного поставщика. Зато сделали более прозрачным и надежным механизм поставок углеводородов в Европу.

Сегодня европейский потребитель не выбирает 30-процентную квоту по газу (он составляет 16 - 20% в топливном балансе ЕС). По прогнозам, потребление газа в Европе к 2030 году вырастет на 40%. Какой фактор будет играть наибольшую роль, сказать пока сложно. Очевидно лишь, что российским компаниям надо активнее продвигаться на рынки других регионов земного шара, прежде всего в Азию.

- Уменьшение экспорта снизит их выручку и сальдо торгового баланса России. Но это в теории: как изменится топливный баланс Европы, пока не ясно. С одной стороны, там очень успешно развиваются энергосберегающие технологии, альтернативная ветровая и биоэнергетика, совершенствуется использование газа в химии. С другой - растущим экономикам стран ЕС все равно нужно будет все больше углеводородов.

- Что касается Сахалина-2, думаю, все очевидно. Законодательство об СРП не выводит его участников изпод действия других сфер права, в том числе природоохранного или соглашений об использовании российского оборудования и привлечения российских компаний. А эти нормы не соблюдались.

- Критические высказывания в адрес России раздавались со стороны европейских политиков, а не бизнесменов. В том числе относительно бизнесконфликтов, например, вокруг Сахалина- Почему молчали коммерсанты?

Интересы российских и крупных европейских энергокомпаний в целом совпадают. И тут, и там в них сидят профессиональные менеджеры, которые прекрасно понимают, где пиар и политика, а где экономическая реальность. Например, и им, и нам нужны долгосрочные контракты, надо развивать систему хранилищ, инфраструктуру. Политики не всегда это понимают. Депутаты Европарламента пытались отменить долгосрочные контракты на поставки углеводородов. Участники рынка возмутились, и депутаты пересмотрели решение.

В настоящее время конфликт разрешен, Сахалин2 будет развиваться дальше. Газпром заплатил за вхождение в проект справедливую цену. И западные участники рынка понимают это.

Думаю, что европейские инвесторы будут участвовать и даже уже участвуют с помощью различных схем в акционерном капитале многих российских энергокомпаний. Так, Е.On - Ruhrgas стал акционером «Газпрома». Огромный интерес за рубежом проявлен к ОГК5.

А нефтяники, энергетики и газовики из России и Европы имеют схожие точки зрения по многим вопросам. Тем более что европейские компании очень заинтересованы в сотрудничестве с российским ТЭК. В мире мало энергокомпаний, настолько недооцененных, с таким большим потенциалом. Прогнозирую, что капитализация Газпрома вырастет до 1 трлн долларов, это будет самая дорогая компания в мире. Роснефть недооценена в три-четыре раза. Я сейчас не говорю об электроэнергокомпаниях, Росатоме.


По прогнозу руководства миасского автозавода «Урал» (входит в Группу «ГАЗ»), этот год станет решающим в развитии компании. Инвестиции запланированы рекордные (955 млн рублей), темпы технического перевооружения - наивысшие. Почему инвесторы поверили в предприятие, которое раньше работало исключительно на оборонку, и как оно сумело не только выжить, но и нарастить долю рынка, рассказывает генеральный директор ОАО Автомобильный завод «Урал» Виктор Корман.

Виктор Корман

- Действительно, многие до сих пор считают, что «Урал» ездит на бензиновом двигателе. Дело в том, что в 70-е годы многие армейские подразделения использовали «Уралы» с их огромными топливными баками как дозаправщики на колесах. Мы уже 28 лет выпускаем исключительно дизельные модели, но я до сих пор время от времени слышу такие упреки от обывателей.

Две большие разницы - Виктор Христофорович, у грузовиков «Урал» есть репутация машин, которые пройдут по любому бездорожью, но при этом сожрут 100 литров бензина за 100 км. Вам не мешает такой имидж?

Кроме того, в 2005 году завод вышел в принципиально новый для себя сегмент - дорожных грузовиков. Таких машин мы вообще никогда раньше не выпускали.

Бензиновый «Урал» 1978 года и дизельный 2007-го - совершенно разные машины. Если помните, старые были рассчитаны на 5 тонн груза, сейчас - на 10 тонн при тех же габаритах. Увеличен ресурс, модернизированы все системы, проведен рестайлинг кабины. Все автомобили «Урал» оснащаются двигателем стандарта евро2, а с 1 января 2008 года будут соответствовать евро Так что имидж нас, в общем, устраивает. Кто пользуется нашей продукцией, тот знает, что у нас за машина. Да мы бы и не продали старые модели на современном рынке.

- Главным заказчиком осталось Минобороны, в 2006 году оно приобрело около 30% машин. Еще 10% ушли на экспорт. Остальные попали на внутренний рынок: нефтяникам, газовикам, энергетикам, лесозаготовителям.

- Раньше вы практически все продавали армии. Кто сегодня ваш покупатель?

- Запуск крупных инвестпроектов, таких как «Урал промышленный - Урал Полярный» или нефтепровод «Восточная Сибирь - Тихий океан», сказался на объеме продаж?

В 2007 году структура продаж изменится, будет увеличена доля экспорта и поставок армии. Но продажи коммерческих автомобилей тоже будем наращивать. Сегодня у нас 58% рынка полноприводных грузовиков. К концу года хотим достичь 60%. Это серьезно, поскольку рынок растущий.

В Африку гулять- Вы сравнивали проходимость «Урала» с зарубежными аналогами?

- Транснефть, строящая этот нефтепровод, закупает у нас крупную партию автомобилей, которые мы специально адаптируем для нее: трубовозы, плетевозы и так далее. «Урал промышленный» только запускается. Но это грандиозный, очень интересный проект, и мы планируем представлять в нем уральский автопром. Пока в России нет другого такого автомобиля, его проходимость беспрецедентна. И это не бравада, а объективная реальность. Все инвестпроекты российского масштаба будут построены на использовании «Уралов».

Хорошо показали себя наши машины во время ликвидации последствий урагана в Новом Орлеане: мексиканские власти (мы продали в Мексику около 70 автомобилей) направили их на помощь затопленному городу. Даже президент Мексики Винсенте Фокс поехал туда на «Урале». Наши грузовики шли на двухметровой глубине, вывозили людей, грузы. Затем была ликвидация последствий урагана в самой Мексике.

- Мы несколько раз проверяли характеристики машин в спецпроектах. Еще в 1994 году проводился автопробег Лондон - НьюЙорк с участием наших грузовиков и автомобилей Ford. Дело кончилось тем, что на Чукотке «Уралам» пришлось буксировать замерзшие иномарки.

- Вероятно, это было неплохое продвижение - для вашей продукции за рубежом. Оно отразилось на объемах экспорта?

И там глава республики передвигался по затопленным районам на «Урале». По итогам работы мы получили от него благодарность.

- Покупатели - гражданские структуры или армия?

- Сложно судить. Мы продолжаем считать латиноамериканский рынок прорывным и увеличиваем поставки. Несколько лет назад «Уралы» приняла на вооружение мексиканская армия. Но там под боком конкуренты из США. Поэтому наши главные интересы сосредоточены на Ближнем Востоке, в Африке. В прошлом году появились новые партнеры - Сирия, Судан, Гвинея.

- Какого объема продаж вы намерены добиться?

- Гражданские.

- То есть достичь советских показателей?

- Наш горизонт планирования - десять лет. Задачи амбициозные: хотим к 2016 году утроить количество продаваемых машин.

- А если говорить о структуре продаж?

- Перевыполнить их.

Перевооружайся и властвуй - Что составляет ваше конкурентное преимущество на рынках России и других стран? Низкая цена?

- На экспорт будет уходить до 30% продукции. Превышать эту планку мы не собираемся. К сожалению, изза снижения курса доллара наш экспорт все менее выгоден. Но, считаю, это временное состояние, и в ближайшее время тенденции мировой экономики позволят все выровнять.

- Чем ваши дорожники уступают западным?

- В России и странах третьего мира соотношение цены и качества важно. Поэтому наши полноприводные машины успешно продаются в Африке. Там, где дороги традиционно плохие, продажи «Уралов» растут: западная техника нам не конкурент. С дорожными машинами ситуация совершенно другая: здесь главное - просто качество.

Четыре четверти пути- Еще четыре года назад «Урал» был на грани банкротства, о техперевооружении можно было только мечтать. Как удалось выкарабкаться из кризиса?

- В России нет компонентной, агрегатной базы мирового уровня: ведущих мостов, двигателей. Сейчас Группа «ГАЗ» начала реализацию ряда проектов в этой области. В частности, на грузовики «Урал» устанавливают двигатели Renault. Мы в области производства легковых автомобилей отстали лет на 20, грузовиков - на десять точно. Поэтому без заимствования мирового опыта российский автопром обречен. И в рамках программы реструктуризации производства АЗ «Урал» мы особое внимание уделяем технической модернизации. В прошлом году приобрели лазерный листогибочный пресс, шиномонтажный комплекс, покупаем четыре мощнейших обрабатывающих центра. Наш бизнес только развивается. От слов мы переходим к делу. Этот год - год самых больших инвестиций за всю историю УралАЗа, год перевооружения.

Мне пришлось на 50% сменить команду менеджеров и в короткие сроки разработать план реструктуризации бизнеса. Скажем, за блок продаж назначался ответственный менеджер со своими ключевыми показателями, с коэффициентом эффективной работы. Ему давали ресурсы для достижения этих целей. То же с производством: выделили приоритеты, главным из которых стало снижение затрат, по каждой строчке себестоимости поставили ключевые показатели. Много чего еще сделали - провели административную реформу, внедрили информационную систему и так далее.

- Самое интересное, что проблемы, которые нам пришлось решать, возникли уже после прекращения процедуры банкротства. В сентябре 2003 года, когда я возглавил предприятие, завод, по сути, лежал на боку. За первые девять месяцев 2003 года убытки составили 200 млн рублей. Это было очень серьезно. Ситуацию удалось переломить благодаря вхождению в «Руспромавто» (сейчас Группа «ГАЗ». - Ред.), его единой стратегической политике, инвестициям, реструктуризации, реорганизации системы менеджмента и внедрению новой производственной системы.

В результате у людей появились ответственность и амбиции. Буквально за месяц было прекращено генерирование убытков.

- В ходе реструктуризации предприятия выводили непрофильные активы?

- Эти процессы идут. На Западе нет таких гигантов, как Уральский автомобильный завод, имеющий множество компонентных технологических сборочных переделов. Это непозволительно для автомобилестроительной компании. Поэтому мы начинаем обособлять группы производств, основываясь на принципе разделения компетенций.

Под знакомым с советских времен капотом «Урала» теперь стоят двигатели евро-2

По сути, автомобильный завод любой компании должен иметь четыре компетенции - штамповку, сварку, окраску и сборку. Остальное - компонентные переделы. Они должны быть тоже самоокупаемыми, прибыльными, но в рамках своих бизнесединиц.

Например, будет выделен литейно-заготовительный передел. Мы полагаем, что наше литейное производство интегрируется со всей системой «ГАЗ» как ключевой бизнес для изготовления отливов. Отделим инструментальное хозяйство, и так далее.

- Внедрение системы началось у нас в 2004 году по инициативе главного акционера (Олега Дерипаски. - Ред.). Он первым увидел эту систему в Японии на заводах TOYOTA и приобрел лицензию на нее. После того, как принципы системы были обкатаны на Горьковском автозаводе, началось обучение наших специалистов. Я сам его прошел: работал в качестве оператора, изучал рабочие процессы. Вместе с другими специалистами учился придумывать kaizen - то, что способно усовершенствовать рабочий процесс, устраняя узкие места (в терминологии Lean - muda).

Достучаться до kaizen- АЗ «Урал» известен как одно из первых российских предприятий, начавших внедрять японскую систему бережливого производства Lean Production. Какую роль она сыграла в оздоровлении завода?

- Мы четко выстроили рабочий поток, оптимизировали рабочие места, каждый такт рабочего процесса, сборочной линии. Раньше человек не столько работал, сколько бегал тудасюда, с левой стороны конвейера на правую, чтобы закрутить какуюнибудь гайку. Провели разграничительные линии - четко определили границы рабочих зон каждого сотрудника. Теперь люди меньше перемещаются, больше работают. За счет оптимизации процессов часть рабочих высвобождается - их используют на новых местах. Например, в роли транспортировщиков. Раньше возле каждого рабочего места высились горы кроваток с комплектующими, запас был на несколько суток, а то и недель. В этих завалах казалось: работа кипит. Но в действительности КПД не превышал 30%. Сейчас на каждом рабочем месте запас деталей - на два часа, а КПД возрос втрое.

- В чем конкретно выразилось внедрение принципов Lean на заводе?

- Главная - психологическая. Менеджеру, инженеру можно объяснить, что он работал не самым оптимальным образом. С рабочими сложнее: человек трудился на одном месте лет 20, был передовиком с хорошим заработком, и когда ему говорят - ты работаешь неэффективно, возникает отторжение.

- С какими проблемами пришлось столкнуться при внедрении Lean?

В бригаде не сачканешь. Бригада - это контроль. На сборочных потоках такой подход оказался очень эффективен. На других участках результат был не столь очевиден: там люди привыкли полсмены отпахать, все сделать, а потом отдыхать.

Поэтому мы начали внедрение системы не снизу, а сверху, с топ-менеджеров. Потом спустились на средний уровень. Затем дошли до мастеров. Ввели правило: мастер не должен сидеть в своем кабинете, ему следует находиться на рабочем месте, отслеживать процесс. Это тем более относится к менеджерам. А рабочих перевели на бригадный подряд, повременную форму оплаты труда.

- Разница есть, если он сделает 50 деталей за полдня, а потом - еще 50 деталей за другие полдня. И заработает в два раза больше.

- А какая заводу разница, сделает рабочий 50 деталей за целый день или за полдня?

- Сокращения были?

Сложнее всего было объяснить это нашим ветеранам. Они все воспринимают с точки зрения не бизнеса, а собственного опыта. Но мы постепенно переубеждаем их. За несколько лет рабочие предложили около 6 тысяч различных kaizen, из которых около половины реализовано.

- Можно оценить общий итог внедрения Lean Production в деньгах?

- Я бы назвал это оптимизацией численности. В Lean есть принцип: ни один человек не может быть уволен вследствие внедрения новой системы. Ему должна быть предложена новая работа. Мы освобождаемся только от пьяниц, несунов и тех, кто грубо нарушает правила корпоративной этики.



Главная страница / Архитектура отрасли