|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Кульманы - в музеиЧернышев убежден: Россия сконцентрировала внимание на своих довольно примитивных реформах и сильно отстает от современного мира. «Пауза, отпущенная нам на преобразования, заканчивается, а локальные позитивные сдвиги все фатальнее отстают от темпа глобальных перемен, масштаба проблем и вызовов, встающих перед страной, - утверждает ученый в новой книге “Россия суверенная. Как заработать вместе со страной”, презентация которой состоялась в Екатеринбурге. - Мировое общественное мнение уже открыто подталкивают к выводу, что Россия хронически не способна распорядиться случайно доставшимися ей природными богатствами, поэтому они должны быть переданы под внешнее управление. Нам угрожает потеря суверенитета над большей частью территории в форме международного банкротства». Сергей Чернышев Низкая капитализация - одна из ключевых проблем экономики России: страна обладает громадным потенциалом, но используется он крайне неэффективно. В конце февраля этого года ведущий теоретик современного российского корпоративизма, профессор Высшей школы экономики, генеральный директор некоммерческого партнерства «Центр корпоративного предпринимательства», директор Русского института Сергей Чернышев представил бизнесэлите Среднего Урала программу, позволяющую, на его взгляд, кардинально изменить ситуацию. Ученый утверждает: уровень ежегодного прироста капитализации ряда компаний можно за три года поднять минимум на 30%. Для этого в нескольких регионах необходимо реализовать пилотные проекты, а затем последовательно перейти к осуществлению общенациональной программы. Начать эксперимент предложено на Урале. Где место России Команда Сергея Чернышева решила «вручную» заняться обеспечением роста низкой капитализации страны не от избытка амбиций. «Либо мы справимся с этой задачей, либо в ближайшее время надо уезжать из России, причем надолго», - такова оценка ситуации Чернышева, 25 лет занимающегося вопросами собственности. Однако прежде чем переходить от теории к практике в национальном масштабе, нужно, по мнению ученого, создать несколько эффективных систем управления собственностью на уровне регионов. Негативный смысл драматичен и прост: в роли собаки на сене Россию никто терпеть не будет. Уже сейчас в мировое общественное сознание на уровне ООН вбрасываются идеи о том, что граждане земного шара имеют право на справедливый доступ к водным ресурсам, воздуху, ископаемым. На нашу долю приходится несоразмерная часть этих богатств. Поэтому у нас два варианта. либо мы осваиваем этот потенциал и начинаем продавать ресурсы, потребные другим странам, по справедливым рыночным ценам, либо человечество скажет: долго вы будете занимать это место и ничего не делать? Почему вы такие бедные, если такие богатые? Вот именно на этом рубеже страна сейчас и находится. Так что нам просто жизненно необходимо начать работу над ростом стоимости ресурсов нашей страны. В позитивном смысле Россия - Эльдорадо, заповедник редчайший природных ресурсов и огромных недооцененных производственных фондов. Но если поделить валовой продукт, производимый от Нигерии до Штатов, на общую площадь всех континентов и приложить полученную цифру к нашей стране, выяснится потрясающее обстоятельство: мы хозяйствуем в пять раз менее эффективно, чем средняя страна земного шара. Если повысить стоимость недооцененных ресурсов хотя бы до уровня Португалии образца 2006 года, то наша страна будет оцениваться примерно в 15 трлн долларов, а не в полтора, как сейчас. И тогда она обречена войти в тройку крупнейших экономик мира (после США и Китая) просто в силу огромности этих ресурсов. Однако обратите внимание: прирастая на 30% в год, мы за 15 лет догоним Португалию200 В России к концу советской власти средняя расчетная капитализация материальных активов была в два-три раза ниже, чем в Соединенных Штатах, и в полтора раза ниже, чем в продвинутых странах Европы. Апогей падения капитализации пришелся на 1994 - 1995 годы: 400 - 500 раз. Идея поручить отрегулировать эти процессы самому рынку оказалась несостоятельной: рынок ничего не конструирует, у него другая задача - отбраковывать неэффективных производителей. Что, собственно, и происходит даже в таких продвинутых сферах, как энергетика. Чубайс в июне прошлого года признал: турбины одного и того же типа у нас приносят прибыли в пятнадцать раз меньше, чем в Италии, в четырнадцать - чем в Германии, в десять - чем в Испании. Как говорит Чернышев, если хотите понять, сколько стоит приобретаемое вами российское предприятие по сравнению с аналогичным западным, делите прибыль, которую оно может приносить за год, на семь. Будем строить первый этажПредприниматели, ученые и политики Урала, собравшиеся за круглым столом, в целом согласились с такой оценкой. Но чтобы разработать рецепт, надо разобраться в причинах болезни. По оценке Чернышева, на Западе до 1980 года включительно отношение рыночной стоимости предприятий к стоимости оборудования, земли и помещений было равно 0, Сегодня нормально работающее среднеевропейское предприятие стоит в семь раз больше, чем его материальное тело. Его стоимость включает совокупность связей с потребителями, поставщиками сырья и оборудования, конструкторами, стандартизаторами, государственными регуляторами, кадровыми агентствами, страховщиками и так далее. Пока мы не решили задачу создания активных, независимых, заинтересованных хозяйственных субъектов-предпринимателей, которые строят короткие цепочки добавленной стоимости, считает Чернышев. И сейчас судьба нашего отечества решается именно здесь. Либо нам удастся большую часть населения привести на нижний этаж - превратить в собственников и активных предпринимателей, которые во всем мире производят 60 - 80% добавленной стоимости, либо мы провалимся в эту дыру. И роль отраслей и регионов при этом гораздо важней, чем федерального центра - он никогда не дотянется до малых и средних предпринимателей. Чтобы определить логику действий, нужно понимать, по каким стандартам происходит управление собственностью в мире. По мысли Чернышева, сборка собственности идет на трех этажах. Первый - предпринимательский: частные собственники стыкуются в первичные цепочки производства добавленной стоимости. Второй этаж - корпоративный, базирующийся на предпринимательском. Здесь достигается синергия предпринимательских проектов повышения стоимости активов, сосуществующих параллельно и сталкивающихся друг с другом в борьбе за однотипные ресурсы. Противостояния снимаются путем оптимального перераспределения ресурсов. Третий этаж - стратегический. Когда решена задача построения цепочек добавленной стоимости и их эффективного обеспечения совокупным набором ресурсов, наступает пора направлять усилия предпринимательских корпораций в сторону трендов мирового развития. Первый заместитель председателя Межрегиональной ассоциации «Большой Урал» Владимир Волков надеется, что уже к концу апреля будет набрано достаточное количество проектов, семь - девять. В регионе может появиться самодостаточный центр их реализации. Удавшиеся проекты станут образцом для тиражирования по всей стране. Исходя из этой логики, Чернышев и его коллеги создали ряд программ, направленных на подготовку кадров для малых и средних предприятий. Следующий шаг - формирование проектов, в ходе которых изначально недооцененный актив с помощью набора инструментов и технологий станет работающим. Именно в таком эксперименте ученые и предлагают поучаствовать предпринимателям Урала. Более всего импонирует нацеленность этой команды на конкретные результаты. Даже если в масштабах страны инициатива не получит развития, успех в отдельно взятом регионе или городе позволит сделать шаг к изменению общественного сознания. На наш взгляд, сформулированные Сергеем Чернышевым идеи - пока лишь умозрительная конструкция. Как в короткие сроки перевоспитать в собственников людей, едва вышедших из нищеты 90х и не забывших семь предыдущих десятилетий, не ясно. Впрочем, даже борьба с ветряными мельницами - дело нужное. Программа: этапы, сроки, суммыТехнологический этап: 2007 - 2009 годы Дополнительные материалы: Собрать под управлением оператора программы - группы управляющих компаний «Первая национальная» (ГУК ПН - название пока условное) региональные и отраслевые комплексы активов с общим объемом капитализации от 10 млрд у.е. Технологизировать используемый стандарт управления собственностью, конкретизировать типологию предпринимательских проектов. Демонстрационный этап: 2009 - 2011 годы Выйти на уровень ежегодного прироста их капитализации не ниже 30%. Среднегодовые темпы роста капитализации - 30%. Исходная капитализация различных фондов под управлением ГУК ПН в 2009 году - 10 - 20 млрд у.е. (порядка 1% от национального уровня). Общенациональный этап: 2012 - 2021 годы Капитализация фондов под управлением ГУК ПН спустя три года - 20 - 45 млрд у.е. Прогнозируемая капитализация спустя девять лет - 15 трлн у.е. Прогнозируемая исходная капитализация экономики России - 1,5 трлн у.е. - Регион может и должен превратиться в корпорацию, управляющую потоком предпринимательских проектов, конкурирующих между собой. Чем больше звеньев содержит цепочка добавленной стоимости, которую строят предприниматели, тем она устойчивей и тем больше приносит доходов. Но регионы не занимаются систематической поддержкой своих предпринимателей. Мы хотим предложить им технологии капитализации и стандартизации предпринимательских проектов. Дело техники Капитализация страны складывается из качества и плотности отношений между собственниками активов, считает Сергей Чернышев - Сергей Борисович, какова роль региона в решении проблем капитализации? - Стратегическим субъектом может быть только общество. Нам надо учиться массово запускать потоки предпринимательских проектов. Когда мы это сделаем на первом этаже сборки собственности страны, на втором мощные корпорации сами распределят ресурсы между предпринимательскими проектами. Вот тогда на третьем этаже стратегические субъекты смогут разворачивать эти корпорации по линии трендов. Тогда и будет с кем обсуждать, как именно модернизировать турбины наших станций. Сейчас под такие активы даже кредиты не дают - нет залоговой базы: стоимость железа давно ниже нуля. И пока у нас снизу не начнется плановый рост капитализации, мы не сможем не только закупать новые технологии, но и поддерживать догнивающие советские. - А где тот субъект, который решает, что стране нужно? - Собственнику, у которого есть активы. Технология - это такая вещь, которая обходится без консультанта. Но прежде надо технологизировать ее передачу. И лучше, если консультант входит с собственником в партнерские отношения, взяв на себя часть ответственности. Года через два личностный фактор должен отступить. Тогда технологии можно брать как некий программный продукт. То есть, претендуя на объективность стандарта, мы должны удалить себя оттуда. - Кому конкретно вы намерены передавать технологии повышения капитализации? - В нашем отечестве уже 15 лет говорят о том, как стать успешным, прилавки заполнены книжками западных авторов. Между тем привлечь внимание общества, не имея конкретных успехов, конкретных проектов, очень трудно. Я считаю, сейчас нам критически не хватает ресурса конкретных результатов. И «баблометров», чьи стрелки отклоняются к ограничителям. Нам нужно сейчас, чтобы регионы генерировали добавленную стоимость. С регионами невозможно договориться иначе, как запустив там несколько успешных проектов. Я могу уговорить на это какогото просвещенного губернатора. Но тогда он будет бороться в одиночку со всем своим аппаратом. Это - тупиковый путь. Аппарат надо тоже с самого начала заинтересовывать, интегрировать в проекты и давать ему технологию того, как он легитимно сможет в этом участвовать. Если не сделать этого - никакой губернатор не поможет. - Почему нужны эксперименты? Может быть, стоит сразу создать общенациональную программу? Павел Чернавин, генеральный директор СК «Пром» (Екатеринбург): Покажи как Бизнесэлита региона не увидела конкретных технологий повышения капитализации Юрий Осинцев, представитель Свердловской области в Совете Федерации (Екатеринбург): - Я согласен с тем, что проблема низкой капитализации экономики, способности того или иного актива приносить прибыль в России, - самая главная. Правда, я не услышал конкретных рекомендаций, как именно ее решать. Но, возможно, в этом есть своя логика: зачем изобретать велосипед? Если в мире есть отработанные технологии, их надо просто грамотно использовать. Вообще, я бы ввел изучение проблем капитализации в школьную программу: капитализаторов надо выращивать. Нам нужны менеджеры, которые бы неработающие активы превращали в прибыль. Вот тогда у нас вырастет благосостояние, и мы станем понастоящему достойной страной. Сергей Шарков, директор управляющей компании «Свой дом» (Новосибирск): - Активы в России значительно недооценены. Например, когда Уралмашзавод распродавался по кусочкам, никто даже не рассматривал возможность оценки интеллектуального продукта в качестве актива. По сути, сейчас нам предлагается в самом промышленном регионе РФ создать клуб людей, способных через предпринимательские проекты показать возможности эффективного управления активами и повысить стоимость реальной собственности, которой мы владеем. Артур Бастанов, директор ООО «Дельта-Капитал» (Уфа), кандидат экономических наук: - Мы занимаемся реализацией областной программы строительства недорогого жилья для молодежи, в которую вовлечено очень много предприятий. И мы столкнулись с тем, что каждое создает стоимость исходя из своего опыта, знания, понимания. Единых технологий нет: сложившиеся в 90х потеряли актуальность, а новые не созданы. Поэтому я поддерживаю тезис о том, что нужно стандартизировать процессы управления и производства для достижения максимального эффекта. Западный опыт показывает, что большую роль в повышении капитализации активов играют фонды прямых инвестиций: более 50% финансовых ресурсов они направляют на выкуп недооцененных активов, повышают их стоимость и продают. В России в силу неразвитости финансовой системы отрасль прямых инвестиций слаба. Выходом может стать государственночастное партнерство путем создания региональных фондов выкупа. - На мой взгляд, одна из основных причин низкой капитализации отечественных активов - неразвитость институтов финансового рынка в России. Для изменения ситуации необходимо растить как субъекты капитализации, зарабатывающие на увеличении стоимости активов, так и объекты капитализации - качественные бизнеспроекты. Полагаю, что только системный подход позволит существенно повысить стоимость России и в частности Уральского региона. Для этого необходимо сформировать региональный фонд прямых инвестиций, реализовать пилотные проекты, показать рынку, что на этом можно хорошо заработать. В то же время наблюдается дефицит качественных проектов повышения капитализации активов. Для решения этой проблемы Сергей Чернышев предлагает использовать отработанные на практике проектные стандарты, фокусирующиеся, в отличие от традиционных, не на ресурсах, а на собственниках, и позволяющие выстраивать длинные цепочки создания стоимости. - Предлагаемые проекты помогут найти взаимопонимание с органами власти, без которых в этой стране ничего не происходит. Они позволят четко сформировать критериальное поле. Тема капитализации активов - одна из ключевых в российской экономике. Она должна стать основой при выработке стратегии экономической политики. Дмитрий Вохринцев, президент Фонда корпоративных технологий «Политком» (Пермь): - Екатеринбург - первый город, где состоялся такой масштабный разговор. Полагаю, следующие перспективные для отбора аналогичных проектов города - Тюмень и Новосибирск. Сергей Чернышев обещал «двинуться на Восток». Нужно двигаться, иначе мы не успеем вернуть себе страну. Алексей Левин, гендиректор Центра конструирования событий «Евразия» (Красноярск): - Что на круглом столе делали «Наши»? Задача «Наших» - кадровая модернизация страны, подготовка специалистов. У нас много некапитализированных ресурсов, в том числе интеллектуальных в виде молодых специалистов, студентов. Алексей Максимов, движение «Наши» (Новосибирск): - Предприниматель априори стремится к повышению капитализации. Но Чернышев «учит ходить», цели ставит, чтобы не спотыкались по пути. Если честно, технологию его в книге «Как заработать вместе со страной» я не нашел. Возможно, он видит ее совсем «сверху», не так, как я. Может быть, для человека, который знает много всего, она «очевидна». Я буду пытаться найти эту технологию. Николай Залезский, гильдия профессиональных консультантов и компания «Метрика» (Нижний Новгород): Война за долгострой Решение о строительстве в Благовещенске крупного нефтехимического комбината руководство СССР приняло еще 20 лет назад. В 80-е годы интегрированный комплекс по производству 230 тыс. тонн терефталевой кислоты (ТФК) и 240 тыс. тонн полиэтилентерефталата (ПЭТФ, используется в производстве одноразовой посуды и пластиковых бутылок) в год с дополнительным выпуском преформ, технических нитей и нетканых материалов был спроектирован. Предполагалось, что затраты на строительство окупятся быстро. Тогда же на площадку в Благовещенске завезли оборудование. Всего на уникальный завод в последние годы советской власти потрачено более 560 млн долларов. В постдефолтное время еще 240 миллионов израсходовала Башкирия. Тем не менее запустить производство не удалось. Как поясняет в официальных материалах правительство республики Башкортостан, установка и наладка оборудования прекращены изза проблем с финансированием. Вконце февраля закончилась многолетняя тяжба за единственный в России полиэфирный комплекс: ООО «Отечественные полимеры», совместное предприятие группы «Лукойл-Нефтехим» и СИБУРа, заключило с заводом «Селена» договор о приобретении контрольного пакета акций ОАО «Полиэф» (Благовещенск, Башкирия). Стороны заявили, что совместными усилиями не только ускоренными темпами завершат строительство новых объектов, но и значительно увеличат мощности башкирского предприятия. СИБУР и Лукойл-Нефтехим оспорили результаты торгов в суде уже через три дня после аукциона. Тяжбы продолжались практически год и закончились в феврале 2006 года отказом истцов от требований. Уже тогда появилась информация, что «Селена» продаст партнерам контрольный пакет акций «Полиэфа» (подробней см. «Борьба за “Полиэф” закончена», «Э-У» № 32 от 04.09.06). Долгострой и долг «Полиэфа» перед государством подтолкнули РФФИ и республиканские власти к приватизации комплекса. Решение приняли в 2004 году, но три аукциона были сорваны изза отсутствия заявок. В 2005 году РФФИ решил использовать «голландскую систему»: победителем аукциона становился первый подавший заявку. Каждый день стоимость предприятия (4,7 млрд рублей) падала на 140 млн рублей. Главными претендентами на актив считались «Отечественные полимеры» - СП СИБУРа и Лукойл-Нефтехима. Но пока они ждали падения стартовой цены, их обошло подмосковное ООО «Завод “Селена”», согласившееся заплатить за «Полиэф» 3,038 млрд рублей. Как сообщил президент группы компаний «Селена» Анатолий Бондарук, «Отечественные полимеры» станут владельцами 50% + 1 акции предприятия. По его словам, сделка завершится в ближайшее время. Сумма не раскрывается. У самой «Селены» (99% ее акций владеет Анатолий Бондарук) в результате останется лишь 32,5% минус 1 акция «Полиэфа», так как 17,5% она передаст правительству Башкирии в счет долга «Полиэфа» (6 млрд рублей, которые «Селена» должна выплатить в 2007 году). Новые акционерыВ конце августа 2006 года СИБУР, Лукойл-Нефтехим и завод «Селена» достигли принципиальной договоренности о сотрудничестве на производственной площадке завода «Полиэф». С тех пор никаких подробностей компании не озвучивали. Ситуация прояснилась 28 февраля, когда стороны выступили с совместным заявлением. В нем сообщалось, что ООО «Отечественные полимеры», совместное предприятие Лукойл-Нефтехима и СИБУРа, заключило с заводом «Селена» договор о приобретении контрольного пакета акций «Полиэфа». Продажа контрольного пакета «Полиэфа» альянсу СИБУРа и Лукойл-Нефтехима была предсказуема, считает аналитик консалтинговой компании «Экспертиза» Михаил Конюхов: «Стоит напомнить, что для покупки “Полиэфа” на аукционе РФФИ “Селена” привлекла кредит во Внешторгбанке под залог 100% акций благовещенского предприятия. Теперь “Селене” предстоит расплачиваться по банковскому кредиту, но собственных средств у нее на это нет: чистый убыток “Полиэфа” по итогам девяти месяцев 2006 года составил 687,25 млн рублей. Мало того, если бы СИБУР и Лукойл-Нефтехим продолжили судебные разбирательства, в ходе которых пакет акций “Полиэфа” уже побывал под арестом в 2005 году, то “Селена” не смогла бы в будущем привлекать новые кредиты». По его словам, «Селена» пошла на мировое соглашение именно изза юридического давления. В официальном сообщении о сделке указывается, что решения о стратегическом развитии будет принимать совет директоров «Полиэфа», в который войдут шесть представителей от СП «Отечественные полимеры», три - от ООО «Завод “Селена”» и еще два - от органов власти республики Башкирия. На предприятии уже введены две линии ТФК мощностью 115 тыс. тонн в год каждая, идут строительно-монтажные работы на комплексе ПЭТФ мощностью 120 тыс. тонн в год, запуск которого ожидается осенью 2007 года». Углубить и ускоритьАнатолий Бондарук заявляет: «Мы выполнили основную задачу по запуску производства терефталевой кислоты и ПЭТФ. Надеемся, что совместная работа будет продуктивной и позволит открыть новые перспективы развития ОАО “Полиэф”. С увеличением мощностей «Полиэф» намерен занять одну из лидирующих позиций на внутреннем рынке ПЭТФ. Его объем составляет сегодня около 550 тыс. тонн в год, примерно 15% потребностей удовлетворяет крупнейший в России производитель ПЭТФ - «СИБУРПЭТФ» (Тверь). Но спрос ежегодно растет на 10 - 12%. Старые и новые акционеры предприятия совместно с органами власти Башкирии заканчивают разработку инвестиционной программы развития «Полиэфа» на ближайшие годы. Как рассказали в пресс-службе СИБУРа, программа рассчитана до 2011 года. В результате завод будет выпускать в год 600 тыс. тонн ТФК и 400 тыс. тонн ПЭТФ. Стоимость реализации программы - около 500 млн долларов. Проект планируется выполнить в два этапа. В ходе первого будет изменена конфигурация существующего производства, что позволит довести выпуск ТФК до 250 тыс. тонн в год к 2008 году, ПЭТФ до 210 тыс. тонн к 2010 году. На втором этапе будут построены новые мощности по производству ПЭТФ (200 тыс. тонн в год) и ТФК (350 тыс. тонн в год). Но у СИБУРа на фоне новых проектов - самое выгодное положение: до запуска «Полиэфа» «СИБУРПЭТФ» полностью зависел от импортной ТФК. Теперь это предприятие до 80% потребностей в сырье закрывает за счет поставок «Полиэфа», тогда как конкурентам придется закупать импортную ТФК. В ближайшие годы конкуренция на рынке ПЭТФ обещает обостриться. Завод новых полимеров «Сенеж» приступил к производству ПЭТФ в конце января 2006 года, мощность первой линии составила 90 тыс. тонн ПЭТгранулята в год. После запуска второй линии, намеченного на начало 2008 года, его совокупная мощность достигнет 180 тыс. тонн в год. Не отстает и компания «НБРетал», крупнейший производитель заготовок для пластиковых бутылок: она строит линию гранулированного ПЭТФ мощностью 154 тыс. тонн в год на площадях завода «Корунд» в Дзержинске. Нижнекамский НПЗ планирует выпускать на своих мощностях до 200 тыс. тонн ПЭТФ. На волю, всех на волюПроект создания электронной площадки, на которой независимые производители и Газпром могли бы торговать газом по нерегулируемым ценам, приобрел особую актуальность после того, как холдинг взял курс на увеличение доли прибыли от экспортных поставок. По мнению аналитика ИК «Мегатрастойл» Александра Разуваева, Газпром стремится стать целиком экспортноориентированной компанией: внутренний рынок ему не интересен изза низких цен (при этом он жестко контролирует доступ к трубопроводной системе независимых производителей). Кроме того, продвижение на зарубежных топливных рынках имеет важное политическое значение, а газовая монополия, как известно, контролируется государством. Газовая биржа, созданная на площадке ОАО «Межрегионгаз», завершила первый месяц работы в новом режиме подекадных торгов. Результаты показывают: торговая площадка востребована участниками рынка. Но структура продавцов и покупателей не совпадает с ожидаемой: энергетики все больше выказывают недовольство высокой ценой на газ и урезают первоначально намечавшиеся объемы закупок, зато интерес к торгам представителей химической промышленности растет. Газпромпродавец уступил лидерство независимым производителям. Объемы продаж заметно увеличились. Однако аналитики полагают, что до полной либерализации рынка роль биржи в экономике страны будет невелика. Местом биржевой торговли стала электронная торговая площадка «дочки» Газпрома «Межрегионгаза». Уже 22 ноября 2006 года биржа начала работать в ежемесячном режиме. Правда, первые торги вызвали разочарование участников рынка. Было продано около 120 млн кубометров газа из ожидавшихся 180 миллионов, причем 90 млн кубов - Газпромом. Ожидалось, что независимые производители продадут столько же, но участники рынка проявили осторожность. Впрочем, затем объемы продаж начали расти, и с 1 февраля этого года биржа заработала в подекадном режиме. Постепенно активное участие в торгах стали принимать металлурги и химики, в том числе такие крупные как «Метафракс» (Пермская область), «Акрон» (Новгородская область) и «Дорогобуж» (Смоленская область). А вот энергетики, считавшиеся потенциально главными покупателями газа, напротив, начали публично возмущаться результатами торгов: их не устраивали ни цены, ни объемы продаж. Перед внутренним рынком отчетливо замаячила перспектива дефицита газа. Правительству понадобился новый механизм, способный хотя бы отчасти удовлетворить возрастающий внутренний спрос на топливо, особенно со стороны энергетиков. И в сентябре прошлого года оно одобрило проведение эксперимента по продаже до 10 млрд кубометров природного газа на бирже по свободным ценам. - Идею газовой биржи как возможность перевода вопроса топливообеспечения на рыночные рельсы мы разделяем. Однако практика показала, что этот инструмент недостаточно эффективно решает вопросы снабжения топливом энергетиков и нуждается в серьезной коррекции: предложение невелико, а цены почти на 50% превышают цену, установленную ФСТ, и приближаются к стоимости мазута. Налетай, подорожало Первые месяцы работы биржи показали: рост цен на газ превзошел прогнозы недовольных потребителей. Главным критиком нового механизма торгов стала ОГК1, имеющая наибольшую долю газа в топливном балансе (88,9%). По итогам третьих торгов от 17 января 2007 года компания распространила сообщение, в котором указывалось: цена на газ, сложившаяся в ходе торгов, не соответствует расценкам на оптовом рынке электроэнергии. Цена, по которой продавался газ, превышала цену, установленную Федеральной службой по тарифам, на 30 - 60%. Поэтому ОГК1 отказалась от закупки газа для Пермской и Ириклинской ГРЭС, работающих на Урале, и приобрела 42 млн кубометров лишь для Каширской ГРЭС. В дальнейшем ОГК1 также приходилось пересматривать планы: например, 15 февраля она вновь была вынуждена отказаться от закупки газа для Ириклинской ГРЭС изза высокой цены. Общее разочарование компании работой биржи выразил коммерческий директор ОГК1 Алексей Минтюков, заметивший на недавней интернетконференции: Впрочем, как признался нам гендиректор ОГК1 Владимир Хлебников, компании все равно придется закупать газ на бирже, правда, в минимальных объемах, «чтобы обеспечить обязательства перед потребителями». Рынок: демоверсияЭксперты считают, что площадка «Межрегионгаза» и дальше будет интересовать игроков прежде всего как полигон для отработки рыночных механизмов. Александр Разуваев указывает: даже если в масштабах российской экономики роль газовой биржи будет невелика, она может оказаться значимым механизмом продаж для независимых производителей газа, которые лишены доступа к зарубежному потребителю. Другие участники энергорынка также не скрывают разочарования. Как рассказал представитель ОГК5 Дмитрий Козлов, компания подает заявки в торгах для обеспечения топливом своих европейских электростанций, но пока ни одной покупки не сделала: «На торги выставляются слишком небольшие объемы газа, которые нас не удовлетворяют. Тем не менее мы участвуем в них в расчете на будущие контракты». - Пока цена газа на бирже выше, чем у независимых поставщиков, а объемы торгов невелики, газовую биржу стоит расценивать как тестовый механизм. Значение ее будет возрастать лишь по мере либерализации рынков газа и электроэнергии. Ожидается, что цены на них станут свободными к 2011 году. Пока газовый рынок не демонополизирован, объемы на электронных торгах невелики и не могут повлиять на выручку нефтяных компаний, соглашается с коллегой сотрудник инвестиционного департамента банка «Зенит» Дмитрий Лукашев. Впрочем, он считает электронные торги на газовой бирже действенным механизмом подготовки к либерализации рынка газа. А аналитик ИК «Брокеркредитсервис» Ирина Филатова отмечает: И можно, и нужноПроизводители и поставщики САПР наблюдают устойчивый растущий спрос на продукцию. Во многом он обусловлен объективными факторами. Во-первых, напрямую зависит от инвестиций в промышленность. Чем больше денег в реальном секторе экономики, тем активней компании вкладывают в информационные технологии. Изготовление любой вещи начинается с проектирования, и занимаются им люди, которым, увы, свойственно ошибаться. Ошибка проектирования - вещь любопытная. Если «отловить» ее в самом начале, устранение не будет стоить ничего, ну пару часов дополнительной работы. Если ошибку заметили на стадии изготовления опытного образца, предприятие потеряет в сотни (тысячи) раз больше и несколько месяцев. Хуже всего, если ошибка всплывает на стадии серийного производства. Для крупного производителя это потеря имиджа, загубленные годовые финансовые показатели, поползшие вниз котировки акций. Для предприятия пожиже ошибка и вовсе может стать фатальной: с новинкой на рынок выйдет кто-то другой, и неудачник, поставивший все на собственную разработку, разорится. На этом фоне системы автоматизации проектирования пользуются все большим спросом. Они позволяют экономить время и деньги дважды: вопервых, обеспечивают разработку нового изделия в меньший срок и меньшими усилиями, вовторых, в разы снижают вероятность ошибки, а значит, необходимости тратить ресурсы повторно. Второй фактор - техперевооружение. Компании закупают новое оборудование. А современный станок - это станок с числовым программным управлением (ЧПУ). Вручную с ним не поработаешь, он принимает команды и данные только из САПР. Еще одна техническая предпосылка: за последние годы стоимость высокопроизводительных компьютеров и прочего «железа», с помощью которого функционирует система, упала в разы. В последние годы предприятия приступили к реализации отложенных проектов, направленных на повышение производительности с помощью САПР. «Вызовы времени» - эту фразу мы слышим сегодня все чаще, когда речь заходит о развитии промышленности страны, рассуждает директор по стратегическому развитию группы компаний «АСКОН» Евгений Бахин: Но главный импульс к внедрению продуктов САПР дает растущая конкуренция, как с отечественными, так и с иностранными промышленными предприятиями. Автоматизация труда конструкторов, инженеров, проектировщиков и других специалистов позволяет сократить время на выпуск изделия и минимизировать брак, опередить конкурентов в выпуске новинок. Эти самые доли процента значительно проще выгадать, внедряя современные средства САПР. - Вступление в ВТО сулит нашим предприятиям жесточайшую конкуренцию со стороны мировых компаний. Относительная экономическая стабильность попрежнему держится на сырьевом экспорте. По данным Росстата, рентабельность промышленного производства снижается, несмотря на то, что объем выпуска продукции растет, а численность персонала предприятий сокращается. Сейчас мы вдвое проигрываем Китаю по эффективности труда в машиностроении. Задумываются ли об этом собственники и топ-менеджеры холдингов, объединивших в последние годы практически все крупные предприятия машиностроения? Безусловно! Проблему дальнейшего роста производительности труда, роста выработки на сотрудника они прекрасно осознают, понимая, что каждая десятая процента рентабельности будет даваться все тяжелее. Где конкурентоспособность зарыта Основные игроки на уральском рынке САПР - «Аскон», «Делкам-Урал», Русская промышленная компания, ConsistentSoftware, SolidWorksЕкатеринбург, «Топсистемы», PTC, EDS. Все перечисленные компании (за исключением «Делкам-Урал») - филиалы столичных и иностранных. Причем москвичи лишь в последние годы начали открывать филиалы на Урале, раньше они предпочитали общаться с клиентами из столицы. Активизироваться их заставляют мировые лидеры рынка САПР - EDS, Dassault/IBM, PTC и Autodesk, пришедшие в Москву. Открыв офисы в Москве, эти гиганты пошли в регионы. Например, в Екатеринбурге сегодня работают офисы Unigraphics и SolidWorks. Рассказывает технический директор «Делкам-Урал» Владимир Власов: По оценке ведущих игроков, объем уральского рынка САПР в 2006 году составил 40 млн долларов. К концу нынешнего года он вырастет минимум до 52 - 56 миллионов. Качественные изменения (постепенная переориентация предприятий с простых продуктов на более сложные, переход от первичной автоматизации к интеграции) на рынке тоже заметны, пусть и не столь отчетливо, как количественный рост. Предприятий, которые вообще не используют компьютерное проектирование, единицы. Рынок САМ привязан к внедрению нового оборудования. Предприятие покупает новый станок и автоматически приобретает САМ, так как на современном производстве программное обеспечение стало неотъемлемой частью процесса производства. Без софта современные станки - груда железа. - Рынок CAD и CAM систем постепенно насыщается. Практически все, кто планировал, уже приобрели эти продукты. - Просчитав на компьютере процесс литья металла, можно исключить все ошибки и минимизировать брак. Для литейного производства сокращение брака хотя бы на 5% позволяет мгновенно окупить все инвестиции в это ПО и начать больше зарабатывать. Эффективность использования САЕ легко посчитать. Например, до внедрения ПО выход годной продукции был 70%, а после внедрения около 80 - 90%. Брак, конечно, остается, но он уже связан с качеством сырья. Промышленность все сильней востребует технологии, позволяющие повысить рентабельность за счет минимизации брака. Поэтому будет расти спрос на САЕ. Именно в технологических системах скрыты экономические резервы для промышленных предприятий. Поясняет Владимир Власов: Усиление конкуренции заставляет национальные и региональные промышленные группы искать инструменты, позволяющие создавать и хранить данные, контролировать работу с информацией и организовывать передачу данных в рамках всей холдинговой структуры. Причем важно не просто контролировать, но и эффективно управлять процессами разработки и вывода новой продукции. Промышленники стремятся стать ближе к потребностям клиента, улучшить дизайн и повысить качество выпускаемых изделий. Все это активизирует спрос на PDM/PLMсистемы. По данным IDC, у нас в стране PDMрешения составляют лишь около 10% рынка САПР, в то время как в развитых странах - 22%. Тем не менее число проектов комплексной автоматизации предприятий растет. Аналитики прогнозируют, что к 2010 году доля PDM в России вырастет до 13%. Некоторые внедрения PDM на уральских предприятиях уже завершены и дали вполне ощутимые результаты (см. «Лучший метод оборонки», «Э-У» № 43 от 14.11.05). В целом росту рынка САПР будет способствовать благоприятная ситуация в промышленности, обострение конкуренции, в том числе со стороны иностранных производителей, а также усиление государственной борьбы с пиратством. Вступление России в ВТО будет стимулировать руководителей промышленных предприятий искать способы повышения производительности. Это дает основание предположить, что произойдет увеличение спроса на ИТ-аутсорсинг и консалтинг. Также будут востребованы комплексные решения и интеграция продуктов САПР в информационные системы предприятия. Промышленные холдинги продолжат укрупнение, поэтому потребность в единой информационной системе и стандартизации технологических и бизнеспроцессов будет высока. В сегменте САD будут востребованы лишь обновления ПО, а сегмент CAM будет расти вместе с рынком покупки нового оборудования. На фоне снижения темпов роста сегментов CAD и CAM рынок САПР будет все больше прирастать за счет направлений САЕ и PDM/PLM. Спрашивать с азартомПо мере того, как растет количество инсталляций различных продуктов САПР на уральских предприятиях, набирается и опыт их внедрения и эксплуатации - как отрицательный, так и положительный. Основные принципы внедрения продуктов САПР, равно как и самые распространенные ошибки, допускаемые предприятиями, практически те же, как и в случае других софтверных продуктов. Мы уже неоднократно описывали алгоритмы внедрения основных ИТрешений и наиболее распространенные ошибки (см., например, «Мишки на сервере», «Э-У» № 7 от 19.02.07), поэтому повторимся только в главном. ИТ-компаниям, работающим на рынке САПР, придется заняться тем, до чего руки раньше не доходили - популяризацией легального программного обеспечения на малых и средних предприятиях. Прежде чем покупать, определитесь с задачами и целями предприятия хотя бы на ближайшие год-три. Проанализируйте выпускаемую продукцию, кадровый резерв, оборудование и технологии, используемые на производстве. На основе задач и ресурсов предприятия выберите процессы, нуждающиеся в автоматизации. Затем определите несколько продуктов, подходящих по формальным требованиям, пригласите их поставщиков и спрашивайте, спрашивайте, спрашивайте. «Чем больше ответов вы получите, тем лучше, - рассказывает топ-менеджер одной ИТкомпании. - Чем детальней ответы, тем еще лучше. Не бойтесь показаться неопытными, задавайте въедливые, глупые, провокационные и вообще любые вопросы и следите за тем, как на них отвечают. Бойтесь тех компаний, которые “отплясав” стандартную презентацию, больше ни слова сказать не могут. Логика ваших действий проста: если приглашенный менеджер спокойно, развернуто, профессионально ответил на все вопросы, значит, вероятность его профессионализма возрастает. Если же гостям нечего сказать, а от вашего “дилетантства” они нос воротят, не связывайтесь». Основа основ успеха - оптимальный выбор программного продукта, поставщика и внедренца. Леонид Митрофанов, региональный директор SolidWorks Russia: «Выбирая САПР руководителю предприятия нужно отталкиваться от тех задач, которые оно должно решить. Обратите внимание на функциональные возможности ПО, его надежность и устойчивость, скорость внедрения и обучения персонала, возможности технического сопровождения, поддержку отечественных стандартов и языка, распространенность и стоимость». Но даже выполнение изложенных правил не гарантирует успеха. Распространенные причины неудач - завышенные или упрощенные ожидания руководителей от внедрения ПО. Директор регионального представительства Русской промышленной компании Александр Иванов: «Порой встречается такое мнение: раз мы купили софт, значит, завтра он уже должен работать и приносить отдачу. А то, что это только первый или второй шаг в работе, никто не задумывается. Работа программы отождествляется с работой компьютера: купили, поставили, включили. Некоторые как рассуждают: если монитор засветился, значит, и софт работает, но почемуто чертежи не выпускает». Внедрение лучше проводить по следующей схеме. Начать с обучения: краткосрочные курсы, практические семинары на предприятии для наработки персоналом основных навыков. Далее - модернизация рабочих мест, локализация продукта, настройка сети. Если эти этапы прошли успешно, начинайте работать в программе под присмотром специалиста технической поддержки компаниипоставщика. Когда поток вопросов начнет сходить на нет, можно «отпустить восвояси» внешнего специалиста техподдержки. Впоследствии не забывайте приглашать специалистов поставщика (или посылать своих сотрудников к ним) для повышения квалификации. И последнее - по порядку, но не по важности. Использование копеечного пиратского софта - большой соблазн. Как показывает практика, поддаются ему не только студенты и учителя. До сих пор очень многие предприятия разных отраслей промышленности эксплуатируют пиратский софт, и рынок САПР не исключение. Между тем такого рода экономия по большому счету бессмысленна, даже если не принимать во внимание юридическую сторону вопроса и растущее внимание к пиратству правоохранительных органов. Внедрение PDM и PLMсистем - не просто установка компьютерной программы. Результативность их инсталляции и использования зависит от работы команды внедренцев, от гибкости системы, умения настроить ее под задачи предприятия, а также от уровня пользователей. Причин неудачных внедрений - сотни. Сотнями же могут измеряться и факторы, которые необходимо учесть, чтобы оно прошло успешно. В ходе осуществления проекта в любом случае возникают незапланированные проблемы и проволочки. Тем не менее со всем этим вполне можно справиться (см. «Ускорились» и «Люди - в центре»). И неисправности придется исправлять самостоятельно. В итоге - простои, брак, пользователь разочаровывается в программе, считая ее плохой и неэффективной. Перепробовав парутройку систем в пиратской копии, сотрудники предприятия начинают с недоверием относиться к информационным технологиям как к таковым. Представим: предприятие покупает пиратский софт. Отправить своих сотрудников на курсы, организованные официальным поставщиком, оно не может. Поэтому руководство поручает конструктору или технологу освоить систему самостоятельно, зачастую «в свободное от работы время». Старательно будет выполнять это указание руководства рядовой специалист? Вряд ли. А чтобы освоить современный софт, нужно потратить немало сил и времени. В итоге программа осваивается лишь на 10 - 20%. По сути, ее не используют. Кроме того, при работе пиратские копии дают сбои чаще, чем лицензионные. Дополнительные материалы: Учитывая перспективу вступления страны в ВТО, российским предприятиям в любом случае придется переходить на лицензионный софт. Но время будет потеряно. Так, может, стоит посмотреть вперед не на шаг, а хотя бы на пару? CAD (Computer Aided Disign) - системы автоматизации конструирования: создают двух или трехмерную модель будущего изделия (по сути автоматизированный кульман с расширенными возможностями). САПР - системы автоматизации проектирования. Используются в самых разных сферах: машиностроении, приборостроении, металлообработке, ВПК, строительстве, земельном проектировании, легкой и ювелирной промышленности. Продукты САПР делятся на пять основных направлений. САМ (Computer Aided Manufacturing) - системы подготовки производства: переводят компьютерные чертежи в задание для обработки заготовки на станке с ЧПУ. CAE (Computer Aided Engeneering) - системы расчета и анализа. Делятся на две группы: проектные расчетные, использующиеся для расчета на прочность, газо и гидродинамику, для оптимизации конструкции/изделия; технологические, предназначенные для моделирования процессов производства (литья, сварки, штамповки и т.д.). PDM (Product Data Management) - система управления данными о производственных процессах: информационное пространство, в котором документация хранится и обрабатывается по изделиям. PLM (Product Lifecycle Support Management) - системы управления жизненным циклом изделия: служат для накопления, обработки, анализа технической информации об изделии, своеобразная ERP для технолога. Ускорились Благодаря средствам САПР удалось втрое увеличить количество новых разработок, рассказывает инженерконструктор отдела главного технолога Свердловского завода трансформаторов тока Юрий Кондратов - Решение о приобретении обрабатывающего центра и программ для объемного проектирования принято летом 2004 года. Перед заводом стояла задача сократить сроки проектирования и изготовления форм. Мы рассмотрели такие конкурирующие программы, как Adem, SolidWorks и PowerMill. После консультаций с рядом предприятий решили приобрести обрабатывающий центр Okuma и пакеты программ Power Mill и Solid Works. Два человека прошли обучение по PowerMill, три - по SolidWorks. Результаты мы увидели, когда четко заработала вся производственная цепочка. Теперь конструктор изделий в SolidWorks создает трехмерную модель нового трансформатора. Затем разрабатывают модели литьевых форм и конструкторских документов, а уже по ним создаются программы для обрабатывающего центра. На всех этапах разработки существует обратная связь: модель трансформатора, а затем формы соотносятся с возможностями обрабатывающего центра, комплектом инструментов, имеющихся на станке. Юрий Кондратов Наши инвестиции в станки и софт окупились всего за год (при стоимости разработки новой формы изделия 250 тыс. рублей и загрузки станка 24 часа в сутки). Сегодня у нас работает два станка, и мы наметили купить третий. После внедрения САПР весь производственный цикл от начала проектирования до создания изделия стал укладываться в два месяца. Раньше при заказе оснастки и проектирования на стороне это отнимало не менее полугода. До тех пор мы осваивали пять трансформаторов в год, а сейчас можем разрабатывать два-три новых трансформатора в месяц. В итоге, продолжая производить серийные модели, выпускаем около 15 новых видов продукции в год. Люди - в центре Без проблем не обошлось. Сначала нам пришлось стыковать PowerMill и SolidWorks, потом - адаптировать стандартную версию PowerMill под возможности нашего станка, то есть занести в софт все функции нашего оборудования. Параллельно стояла задача организовать работу станков в единой информационной сети. Раньше программа для работы на станках передавалась на дискетах: чтобы изготовить одну деталь, приходилось загружать в станок 10 - 15 дискет. С появлением сети работа пошла гораздо быстрее. Станок по сети обращается в архив, выбирает нужный документ и работает исходя из полученного задания. Наталья Толстенко - Автоматизация на нашем предприятии началась стихийно. В конце 90-х сотрудники стали приобретать компьютеры, тогда это была дорогая и редкая вещь. Потом - покупать специализированное ПО, естественно, пиратское. В то время мысли ни у кого не возникало, что оно стоит больше, чем 100-150 рублей за диск. Ставили и осваивали, кто как мог. В какой-то момент оказалось, что специалисты на нашем предприятии работают поразному: люди старшего поколения - постаринке, с карандашом и кульманом, а кто-то выпускал картинку на компьютере, причем проектирование шло в самых разных программах. С точки зрения скорости и качества это ничего не меняло: специалисты работали вразнобой. Чтобы добиться эффекта, начинать автоматизацию необходимо с обучения и мотивации сотрудников, уверена генеральный директор «НоваСтройПроект» Наталья Толстенко И тут наше желание увеличить скорость проектирования совпало с желанием Русской промышленной компании разработать электронный стандарт создания и выпуска документации, а потом продавать его как отдельный продукт. Они предложили нам пойти на этот эксперимент в качестве подопытных кроликов. Для нас это было условно-бесплатно и мы согласились. С августа по декабрь 2005 года они провели полное обследование нашей организации, опросили всех сотрудников. В результате в начале 2006 года у нас появился проект стандарта, и в течение шести месяцев мы обкатывали его на архитектурностроительном отделе. К середине прошлого года обкатка была успешно закончена. И с того момента стандарт стал обязательным для всех. Все новые проекты выполняются только в нем. В сентябре 2004 года мы выбрали программу AutoCAD и заключили договор с Русской промышленной компанией, которая обучила наши кадры и в дальнейшем помогала строить систему автоматического проектирования. Первое, что нам пришлось сделать, - выровнять профессиональный уровень сотрудников: мы видели, что в промышленных институтах, где разными специалистами используются разные программы, эффект от автоматизации минимален. Поэтому сначала в течение четырех месяцев мы обучили всех инженеров и архитекторов: полдня учились, полдня работали. Мотивация была материальной: у нас люди получают зарплату сдельно. Когда им объяснили, для чего нужны нововведения, многие поняли, что смогут повысить эффективность собственного труда. Но были и противленцы. Причем неприятие шло со стороны как тех, кто не владел компьютером, так и тех, кто уже освоил другие программы. Когда обучение прошло (причем вторые поняли, что в программах есть гораздо больше, чем они могли постичь самостоятельно), стал заметен первый эффект. Мы увидели, что улучшилось качество и внешний вид чертежей. А вот скорость работы не изменилась: каждый работал хоть и в одной программе, но сам по себе. Есть еще один положительный эффект внедрения: работа в одной сети и в одном стандарте сплотила нашу команду. Раньше кто-то мог сказать «эти проекты мои, я их никому не дам и вообще я сам по себе». Сейчас они хранятся в единой базе. Сотрудники могут пользоваться опытом коллег, и все начинают чувствовать, что делают одно дело. И вот только тут я понастоящему почувствовала, что есть результат. Мы стали работать в одной среде по единому стандарту. Появились сеть и электронный банк проектов, в котором сохранялась вся проектная документация. Все это позволило нам работать быстрее и качественнее. Конечно, проектные работы не измеряются скоростью, так как выполнение задачи зависит от множества переменных, но понимание сроков выполнения того или иного объема работ есть. Так вот, если говорить о работе с повторно применяемыми данными, то мы поставили рекорд - за 2,5 месяца выпустили документацию для 16этажного дома в Первоуральске. Обычно на такое уходит месяца четыре. Главная страница / Архитектура отрасли |