|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Фигаро здесьНа страховом рынке Урала - перелом тенденции. Падение сбора премий, которое мы наблюдали во втором квартале (см. «Когда гора не идет к Магомету», «Э-У» № 37 от 09.10.06) сменилось ростом. С горки на горку Развитие жилищного кредитования спровоцировало появление нового для России вида страхования - ипотечного. В структуре имущественного страхования феноменальные темпы показывает страхование ипотечных договоров - 211,1% с начала года. Это - новая тенденция, связанная с бурным развитием рынка жилищного кредитования. Однако участники рынка опасаются, что уже в следующем году может произойти спад: Государственная дума собирается отменить обязательное страхование жизни заемщика при заключении ипотечных договоров. За 9 месяцев 2006 года самые высокие темпы увеличения страховых сборов продемонстрировали страхование жизни (35,2%), страхование ответственности (8,8%), имущественное страхование (7,9%). Смена тренда носит сезонный характер. К концу года у предприятий появляются свободные средства, которые они готовы направить на страхование не самых, на их взгляд, существенных рисков. В свою очередь подавляющая часть сборов премий по личному страхованию приходится на начало года: именно тогда предприятия заключают основное количество корпоративных договоров добровольного медицинского страхования (ДМС). Не удивительно, что в третьем квартале этот вид стал аутсайдером: падение сбора премий - 6,6%. В стандартный пакет при страховании ипотеки включаются три риска: страхование недвижимости, титульное страхование (страхование права собственности) и страхование жизни. На уровень тарифа влияют многие факторы. При страховании жизни - это здоровье клиента. Чтобы получить полис, клиенту нужно пройти предстраховую экспертизу, представить результаты медицинского обследования. Страхуй пока горячо Ипотечное страхование - неотъемлемая часть жилищного кредитования. Так банки хеджируют риски, подстраховываются: они выдают деньги на длительный срок, мало ли что может случиться с клиентом или заложенной квартирой. Недостатка в предложениях услуг со стороны страховых компаний нет. Ипотека набирает темп и переходит в разряд массовых продуктов, а это значит, с ее помощью можно с успехом продвигать к росс-продажи других страховых продуктов. Средний договор ипотеки длится около десяти лет, и за это время можно добиться лояльности клиента, убедив его приобрести полис КАСКО, застраховать домашнее имущество, загородные строения и т.п. «Наша задача - зацепить клиента во время заключения и обслуживания договора. Мы должны максимально просто и подробно рассказать обо всех других видах страхования», - говорит специалист отдела страхования имущества и ответственности страховой компании СКМ Андрей Кузьмин. Естественно, в каждой компании свои правила. Например, в Ингосстрахе и СК «Северная казна» медицинское заключение требуется при страховой сумме выше 100 тыс. долларов. В РОСНО документ попросят при сумме ипотечного кредита на одного заемщика свыше 3 млн рублей. А если сумма кредита на одного человека составляет более 4 млн рублей, заемщик даже сдает анализ на ВИЧ: «Свердловская область неблагополучна по этому заболеванию», - комментирует директор центра корпоративных продаж Екатеринбургского филиала компании РОСНО Марина Езопова. Подобные требования часто вызывают неудовольствие клиентов. «В нашей практике были случаи увеличения тарифа по страхованию жизни на 100% и даже отказы в заключении договора», - говорит эксперт филиала страховой компании Ингосстрах в Екатеринбурге Ирина Муромская. Страхование жизни и здоровья при оформлении ипотечного кредита - это норма, принятая во всех странах, и многолетний опыт подтверждает ее обоснованность. «Тем более что размер ежегодных выплат заемщика по страхованию жизни и здоровья относительно невелик», - заключает Анна Самуилова. Подстели соломки Поскольку обеспечение жильем возведено в ранг государственной задачи, правительство пытается всеми способами удешевить стоимость ипотечных кредитов. Например, с помощью отмены обязательного страхования жизни заемщика. Соответствующие поправки уже внесены в закон «Об ипотечных ценных бумагах» и приняты Госдумой в первом чтении. В банковской среде нет оптимизма на этот счет. Анна Самуилова, начальник Управления ипотечного кредитования СКБбанка считает, что в страховании жизни и трудоспособности граждан в первую очередь заинтересованы сами заемщики: «За долгие годы, а срок ипотечного кредита достигает 30 лет, может случиться всякое. А если один из созаемщиков вдруг потеряет трудоспособность? Тогда весь груз выплат по кредиту падает на второго. Маловероятно, что он сможет в одиночку справиться с выплатами, если потерявший трудоспособность созаемщик не был застрахован». Дополнительная информация: Если закон все-таки будет принят, банковские риски увеличатся. Это приведет к росту стоимости кредитов, пусть и незначительному. В свою очередь страховые компании потеряют часть доходов на перспективном и многообещающем рынке. В региональном разрезе по сумме собранной страховой премии традиционно лидирует Тюменская область с ХМАО и ЯНАО, правда, ввиду незначительного роста рынка в этом регионе (всего 6,8%), его доля снизилась (30% против 33% год назад). Наибольшее увеличение страхового рынка произошло в трех субъектах федерации: Оренбургской области - 24,1%, Удмуртии - 23,1% и Пермском крае - 21,2%. Однако на указанные регионы приходится всего 21% от совокупной собранной страховой премии в регионе. Страховой рынок: итоги 9 месяцев 2006 года Объем собранной страховой премии на территории Урала и Западной Сибири увеличился на 13,8% и составил 34,3 млрд рублей. Уровень выплат - 44%. Наиболее значительный прирост - 24,1% - продемонстрировало личное страхование, его доля в общем объеме страховых премий увеличилась с начала года с 29 до 31%. Имущественное страхование сохранило долю в 46%, хотя за 9 месяцев прирост составил 13,2%. На 1% увеличилась доля ОСАГО, прирост - 19,3%. Доля обязательных видов страхования (пассажиров в пути, военнослужащих и приравненных к ним лиц) осталась на уровне 2%. Сегмент страхования жизни показал сокращение на 43,3%, благодаря чему доля уменьшилась до 3%. Нормы скорости и прозрачности Илья Метелкин, начальник отдела разработки продуктов и технологий страхования компании Росгосстрах (Москва): На Среднем Урале рынок увеличился скромнее (16,3%), тем не менее это больше общерегионального показателя в 13,8%. А вот в Челябинской области рост составил 12,7%. Причина - наибольшее падение в этом субъекте федерации сборов по страхованию имущества. - Ипотечное страхование - перспективный, но весьма непростой и специфичный продукт. Поскольку рынок ипотеки только начинает развиваться, необходимо отрегулировать все механизмы на законодательном уровне: подготовить единую нормативную базу, в том числе типовые правила страхования, унифицированные подходы к тарифной политике. Все это обеспечит прозрачность страхования ипотечных рисков для всех участников сделки. Илья Метелкин Ирина Муромская, эксперт филиала страховой компании Ингосстрах в Екатеринбурге: Ирина Муромская Подготовил Александр Носов - Основная проблема в развитии ипотечного страхования - постоянный, а иногда и резкий рост цен на недвижимость. Это влияет на сроки проведения предстраховой экспертизы. Цены могут увеличиться за одну неделю на 10 - 30 тыс. рублей, а в сделке часто участвуют шестьсемь объектов. И в короткие сроки провести переоценку просто невозможно. Та же проблема и с медицинским освидетельствованием. Бывают случаи, когда клиент прибегает в страховую компанию и требует провести медицинскую проверку буквально за два часа. К сожалению, приходиться отказывать. Генеральный директор МТА «Виста» Василий Кривохижин отметил: «Совершив эту сделку, мы получили возможность оперативно развиваться и финансировать перспективные проекты. Кроме того, в лице ФИНПРОМКО у нас появился крупный и стабильный корпоративный клиент, который будет приобретать как авиабилеты, так и туристические программы». В состав объединения заводов ФИНПРОМКО вошло «Международное туристическое агентство “Виста”» (Екатеринбург): акционеры холдинга выкупили 51% уставного капитала агентства у его менеджмента. Сумма сделки не разглашается.Приобретение МТА «Виста» логично дополнило имеющиеся активы туриндустрии ФИНПРОМКО: санаторий первой линии «С.С.С.Р.» на 400 мест в Адлере и гостиничный комплекс «БултракПанорама» в болгарской Албене. Как сообщил «Э-У» руководитель управления общественных связей ФИНПРОМКО Павел Онохин, промхолдинг рассматривает туристическое направление как высокодоходное. Приобретение промхолдингом крупного туристического агентства - прецедент для Урала. Вероятно, в случае успешной реализации планов, примеру такого привлечения инвестиций могут последовать и другие участники рынка туризма. Новые собственники согласовали план развития «Висты» на ближайшие два года. Главная цель - добиться лидерства в разных регионах. Уже начали работать филиалы агентства в Каменске-Уральском, Челябинске и СанктПетербурге, планируется открытие филиала в Москве. С 1 января будущего года в Пермском крае вводится новая система финансирования медицины. Если эксперимент, поддержанный Минздавсоцразвития России, удастся, опыт, возможно, будет распространен на всю страну. Об изменениях рассказал заместитель председателя правительства Пермского края Валерий Сухих. Валерий Сухих - В чем заключается самая важная проблема в медицине? В наличии нескольких источников финансирования. Есть Территориальный фонд обязательного медицинского страхования (ТФОМС), который получает деньги от работодателей как часть единого социального налога и оплачивает труд врачей, инвентарь и т.д. А есть еще органы власти разных уровней, в чьей собственности по факту находится часть медицинских учреждений: они платят за капремонт, оборудование, коммунальные услуги и по другим статьям. Нет единого источника денег, соответственно, нет единого заказчика - это первая проблема. - Валерий Александрович, какова идеология изменений в системе? Последние три года, из которых 2006й был самым напряженным, мы работали над созданием системы, которая позволила бы решить эти четыре проблемы. В результате централизовали все деньги в ТФОМСе, то есть создали одноканальную систему финансирования. Для этого пришлось провести переговоры со всеми участниками системы, и теперь все деньги по соглашениям с муниципалитетами передаются ТФОМСу, который в свою очередь оплачивает услугу. Сбалансировали программу госгарантий, для чего из областного бюджета профинансировали дефицит ТФОМСа в размере порядка миллиарда рублей. Вторая - изначально дефицитная программа госгарантий. А это нехватка врачей, лекарств. Как следствие - очереди и больные со своими медикаментами. Третий вопрос - отсутствие медикоэкономических стандартов, описывающих, какими способами и лекарствами какое заболевание лечим и сколько это стоит. И четвертая проблема - так называемый неинформированный потребитель. Когда вы приходите к врачу, вы ему доверяете. Но если он назначил вам что-то не то, вы беззащитны. Следующий важнейший шаг, который мы сделаем в 2007 году, - разделим поликлиники и стационар. Поликлиника должна получать деньги за здорового. Как только человек заболел, поликлиника начинает платить стационару за лечение. После того, как разделение произойдет, мы получим систему, в которой будет работать механизм конкуренции за пациента между медицинскими учреждениями, поскольку пациент получит возможность выбора. В течение трех лет мы разрабатывали медикоэкономические стандарты, и теперь на каждый случай у нас есть инструкция, описывающая, какими препаратами можно лечить то или иное заболевание, каковы нормы при госпитализации, сколько стоит тот или иной этап. А чтобы решить проблему защиты потребителя, направили все деньги через страховые компании. - Пока реформа коснется в основном государственного сектора. Мы признаем, что своими действиями повышаем конкурентоспособность государственных учреждений по сравнению с частными. Но вы должны понимать: в отношении государственного сектора национальный проект и все наши усилия по сути закрывают огромное недофинансирование прошлых лет в плане как покупки оборудования, так и заработной платы персонала. Кроме того, конкуренция появится внутри госсектора, поскольку пациенты смогут выбирать между различными учреждениями. Мы будем видеть, какие из них более конкурентоспособны, и принимать соответствующие административные решения. - Каким образом частные медицинские учреждения будут встроены в систему финансирования? - Разумеется. Но для внедрения полностью рыночной модели потребуется больше времени. Мы будем точно знать стоимость бюджетной услуги, и когда к нам придет частный бизнес и скажет: отдайте эти деньги нам, мы сделаем на них же больше и лучше - почему нет? Тогда мы снимем барьеры. - Все равно без частников система получается ущербной. - Формально она не требует согласования. Скажем так, есть поддержка Минздрава: нам выделяют дополнительные средства, чтобы на примере одного региона посмотреть, насколько эффективной будет такая система. Скажу больше, подобный подход мы сейчас реализуем и в других секторах. В системе профессионального образования также внедряем стандарты, формируем систему заказа, договариваемся с работодателями о том, какие вакансии им нужны. Аналогичную систему пытаемся создать в сфере среднего образования, культуры, молодежной политики. То есть мы везде стремимся четко определить, за что мы платим и что получаем, создаем механизмы конкуренции и избавляемся от перекрестного субсидирования, когда эффективные субъекты платят за неэффективных. - Эта схема уже согласована с федеральным Минздравсоцзразвития? Энергии этого человека позавидует кто угодно: в старину таких называли perpetuum mobile. Директор Свердловского государственного академического театра музыкальной комедии Михаил Сафронов стремителен и вездесущ: вчера его можно было встретить в Москве, на секретариате Союза театральных деятелей, сегодня он мчится в маленький городок, на встречу театральных директоров, а завтра будет уже в Перми, как говорят в театре, «заделывать гастроли» на лето. При этом он в родном театре выпускает премьеру, а между основными делами переделывает массу текущих. Фонтанирует новыми идеями и мгновенно загорается от интересных предложений. Его известность в театральной России велика, а достижения руководимого им театра впечатляют: как и в прежние годы Свердловская музкомедия имеет в стране репутацию лидера жанра. Самый свежий пример - спектакль «Фигаро», выдвинутый на соискание «Золотой маски-2007» по семи номинациям, в истории Национальной театральной российской премии - это абсолютный рекорд. А еще год назад этот смелый (и очень дорогой!) проект оперы Моцарта в рок-джазовой обработке шел трудно, вызывал немало сомнений, даже в самой труппе. Но директор вместе с молодежью театра пошел на риск и выиграл: мощная интуиция для стиля Сафроноваруководителя значит гораздо больше, чем любые технологии и трезвый расчет. Наш разговор происходил вскоре после громкого события: в Екатеринбурге на сцене театра музыкальной комедии прошел Первый международный конкурс молодых артистов оперетты и мюзикла имени Владимира Курочкина. По решению жюри, во главе со знаменитым премьером Московской оперетты Герардом Васильевым, среди лауреатов и дипломантов оказалось немало артистов екатеринбургского театра. Михаил Сафронов : Андрей Порубов - Во-первых, конкурс позволяет посмотреть: а что же вокруг и как мы на общем фоне выглядим? А вовторых, он придуман в связи с предстоящим осенью 2008 года 75летием театра. Это серьезный повод задуматься о нашей жизни, и два предшествующих юбилею сезона мы выстраиваем необычно. Подытожили жизнь балета в нашем театре: выпустили вечер «И все-таки канкан!», в следующем концерте пролистаем странички истории оркестра и хора, а закончим все вечером наших солистов. И все-таки - канкан - Михаил Вячеславович, поздравляю с успешным выступлением ваших артистов на международном турнире. Но какую цель, кроме сбора наград, преследовал театр, затевая такое хлопотное дело? - Владимир Акимович был главным режиссером более двадцати лет, это золотая эпоха: наши великие артисты, знаменитые спектакли… - Что для вас и вашего театра значит имя Курочкина? - По-моему, цель достигнута: мы поняли, что правильно живем, занимаясь прежде всего молодежью. Старшее поколение, к сожалению, уходит, у нас крепкая «середина». А будущее зависит от сегодняшнего дня. То, что делал Курочкин - «коллекционировал» артистов, - продолжает его преемник, главный режиссер театра Кирилл Стрежнев. - Выполнил ли конкурс свои задачи? - Я считаю, в любом театре главный - творец. Моя задача как директора сделать все, чтобы он занимался только своим делом. Но если между руководителем и художником нет единомыслия, ничего не будет, это ущербный театр. Кто в театре главный - А кто у вас в театре главный: директор или художественный лидер? - Амбициями, только амбициями! Есть же положение о единоначалии. Конечно, может и художественный лидер руководить театром, бывают такие уникумы, но чаще директору и художнику приходится договариваться. Творец имеет право на эксперимент и даже на ошибку, но нельзя уж совсем забывать о зрителе. Деньги налогоплательщиков должны быть потрачены правильно, не только исходя из каких-то замыслов. Вот здесь и происходят конфликты. Директор обязан думать… - А чем вы объясняете повсеместные конфликты между управленцами и творческими лидерами? - Грубо говоря, да. Но я - абсолютно счастлив, потому что для меня главное даже не то, сколько людей сидит в зале, а то, с чем они уходят из театра. - О кассе? - Глубоко убежден: не каждый менеджер способен заниматься театральным делом. Если ты не понимаешь внутренних механизмов театра, не чувствуешь актеров, ничего не будет. Будет выполнение служебных обязанностей по должностной инструкции, от звонка до звонка. А театр - это не фабрика, где валенки валяют. Здесь каждый индивидуум, к каждому нужно найти подход. - Вы рассуждаете как театральный человек. Однако есть мнение, что менеджеру все равно, чем руководить: сегодня баней, завтра театром, потом футбольной командой. Прецеденты есть. - Конечно! Уметь не обидеть, не убить стремление к росту, и при этом не дать развернуться «звездной болезни»… - То есть еще и психотерапию практикуете? - Со мной, я знаю, многие не согласны, но нельзя стать сразу руководителем, не поработав хоть кем-то. У меня за плечами и театральное образование, и работа в комсомоле, оказавшаяся полезной, когда я стал руководить ТЮЗом. Театр - это собрание похорошему сумасшедших людей, которых надо любить. - Судя по вашим словам, театральный директор - профессия как минимум вторая, и первоначально необходимо пройти школу театра… - Есть. Я пришел из Драмы и сначала осваивал природу жанра, музыкальный театр - явление сложное, проблем в нем значительно больше: кадры тяжело заполучить, спектакли намного дороже. Задумываясь о перспективе, мы прежде всего взвешиваем наши желания и возможности. Если сегодня Кирилл Стрежнев тяготеет к мюзиклу, значит, моя задача - обеспечить жизнедеятельность этого направления. Не хочу обидеть оперетту, не так-то просто спеть «Марицу» или «Летучую мышь», но будущее за сложными формами, современными спектаклями, такими как «Фигаро», «Храни меня, любимая». Наша задача - стать конкурентоспособными в своем жанре. Пока нам сложно соперничать со столичными мюзиклами: там тратятся миллионы долларов, а мы должны уложиться в бюджет областного театра. Автора! - Вы возглавляете этот театр семь лет. Есть ли стратегия его развития или многое происходит спонтанно? - Еще Курочкин серьезно подступал к этому жанру. В своей стратегии мы по годам спланировали серьезную работу с композиторами, драматургами. Необходимо вернуть автора в театр! У нас много идей. Сейчас, например, работаем с Александром Пантыкиным. Свердловский театр всегда славился тем, что многие спектакли рождались именно здесь. Сегодня это сложно еще и потому, что сочинения приходится покупать. Раньше это делало государство в лице министерства культуры, а теперь мы сами платим авторам и претендуем на право первой постановки. - Раньше у Музкомедии была марка «лаборатории советской оперетты», а теперь будет лейбл «кузницы российского мюзикла»? - В вашем театре есть то, что можно назвать собственным ноу-хау. Я имею в виду включение в его орбиту новых художественных «организмов» - ансамбля народных инструментов, танцкомпании, джазовой студии. Это раздвигает жанровые рамки театра оперетты. Оперетта - дама приятная во всех отношениях, но дорогая страшно - Когда я еще работал начальником управления культуры области, возникла идея использовать в спектаклях народный ансамбль «Изумруд». Было понятно, что потенциал этих ребят высокий, и мы включили их в штатное расписание. Следующим шагом стало приглашение в театр Эксцентрик-балета Сергея Смирнова: мы почувствовали, что такой балетмейстер может привнести какуюто изюминку, и сегодня этот коллектив - украшение театра. А после «Фигаро» мы поняли, что совершенно не обойдемся без коллектива с современным звучанием: так появилась Джем-студия Елены Захаровой, замечательного джазового педагога. На конкурсе уже были их работы, а впереди отдельный концерт. С чего все началось? - Мы тратим то, что зарабатываем. - А что, штат театра резиновый, как вам удается решить эту проблему? - Да, отличная идея. Кстати, до «Изумруда» у вас была еще и детская студия? И потом у нас всегда был недобор в балете, где-то три-четыре ставки. А сейчас никакой проблемы нет - потихонечку сокращаем какие-то административные должности… У русских собственная гордость - Чем сегодня отличается ваше плановое хозяйство от того, что было в советские времена, с четкой установкой по всем параметрам, включая количество премьер, зрителей? - Она и сейчас есть! Ее придумал балетмейстер Владислав Разноглядов, студия растет все время, туда народ просто валом валит. И если раньше она существовала на полуплатной основе, то с нового года будет только на бюджете театра, ни один ребенок ничего платить не будет, а лучшие дети своим участием в спектаклях будут еще и зарабатывать. Мог бы состояться знаменитый «Оливер» без студии? Или «Ночь открытых дверей»? Мы получили «Золотую маску» за этот спектакль, в этом заслуга и тех ребятишек, которые в нем участвуют. - Каков разлет цен? - Там диктат был, а сегодня диктовать нет смысла. Я как менеджер сам прекрасно осознаю, что меньше четырех спектаклей в год нам выпускать нельзя. Это естественная потребность зрителя. Дают план по зрителю, но и в этом нас не надо убеждать. Каждый зритель приносит в копилку театра денежки, которые можно использовать для развития. Сегодня мы сами решаем: сколько стоит билет на «Марицу», на «Фигаро», на балет. - Вы одним из первых изучали опыт менеджмента американских театров, насколько он применим? - От 80 до 500 рублей, но 80 - это еще не самая низкая цена: в течение года мы играем около 40 - 50 льготных спектаклей для малоимущих. У меня лежат целые папки просьб от незащищенных слоев населения! Нельзя оставить без внимания, скажем, семьи погибших в Афганистане, или детей-сирот, они ведь иначе никогда не попадут в театр. А наши спектакли не только развлекательные, они играют и социальную роль. В течение года у нас на благотворительных спектаклях бывает около 25 тысяч зрителей. В случае чего - стульчики ставим. - А чемуто можно было поучиться, скажем, привлечению средств? - Абсолютно разные системы, разные подходы. Театры в основном частные, и государство о них не заботится. Продюсеры решают все подругому, система воплощения произведений другая. Наша российская практика относительно здоровее. Главная наша особенность - стационарный, репертуарный театр. Хотя чегото принципиально нового мы там не увидели. - Но у вас же есть Попечительский совет. - Вот это самое главное. Не будем Мамонтовых вспоминать, но мы всегда занимались этим же, только были другие способы, и слова «фандрайзинг» не знали. Людей богатых, идущих навстречу искусству попрежнему мало, единицы. - Для артистов это концерты, которые в советские времена называли шефскими? - Да, и отдел развития. Все это появилось после поездки в США. Мы поняли, что без этого нам будет жить сложнее. И постепенно появились люди, готовые помогать. Ни одни наши крупные гастроли не обходятся без помощи главного спонсора. Но наши отношения - это медаль с двумя сторонами. Есть более 30 предприятий, которые входят в эту большую финансово-промышленную группу, и люди на них не обделены вниманием искусства. Не проходит ни одного праздника, чтобы мы их не поздравили. - А вдруг сменится собственник, что тогда? - Зато им, ведущим солистам, выплачиваются стипендии. - Получается, что в России главное - выстраивать отношения? - Все зависит от взаимоотношений руководителей, только от личностей - я в этом убежден. Государство еще не решило массу вопросов по благотворительности, не придумало, как ее поощрять. А мы всегда стараемся отблагодарить. Вместе будет веселей - Вы возглавляете Ассоциацию театров Урала. Для чего она была создана и каковы плоды этой работы? - Я бы сказал - обращать людей в свою веру. - Ассоциация - объединение директорского корпуса? - Много лет все директора говорили: надо объединяться. Так пять лет назад появилась Ассоциация уральских театров, и еще примкнул Сыктывкар. Главная задача - видеть и слышать друг друга. Мы собираемся три-четыре раза в год, проводим семинары. Недавно были совершенно замечательные встречи в Тобольске: небольшой город, но театру - 300 лет! Там масса проблем. Мы встретились с руководством города, с труппой, посмотрели спектакли, и на примере Тобольска изучали опыт работы театров малых городов. Кто этим, кроме нас, будет заниматься? Приехали люди из театров Ирбита, Серова, Каменска-Уральского, им было очень полезно. Мы пытаемся всегда на наши заседания собирать заместителей мэров городов, где есть театры. Например, узнаем, что в Кургане несправедливо сняли директора театра. Изучаем эту проблему и выступаем как профсоюз. - Сколько театров в Ассоциации? - Не только. Мы обмениваемся опытом, скажем, постановочная часть сегодня лучше всех сегодня работает в Челябинском театре драмы, там культура просто высшего пилотажа. Значит, туда приезжают завпосты (заведующие постановочной частью), гримеры, которым нужно пройти стажировку. Посылать учиться в столицу дорого. Одно из направлений - знакомство с мировыми достижениями. - О чем мечтает директор одного из самых успешных в стране и самых любимых в городе театров? - 39 театров, но не все в состоянии заплатить 10 - 15 тысяч рублей взноса в год, хотя тогда членство подразумевает бесплатную учебу, рассылку документов и другой информации. После нас в стране стали появляться подобные организации, в Поволжье, например. Теперь встречаемся ассоциациями. - Но вам вроде бы передают кинотеатр «Совкино»? - О новом здании. Мы в полном смысле слова «обижены судьбой», и властям должно быть стыдно. Из государственных театров сначала построили новый ТЮЗ, затем была реконструкция Оперного, после этого построили Театр драмы, не так давно отреставрировали Театр кукол. Ну, теперьто наша очередь! Здание с 1962 года не изменялось, мы - единственный на Урале, а может, и в стране, театр, который не имеет кулис, карманов сцены, ни одной гримерки с дневным освещением. Артисты балета, чтобы выйти на сцену, с двух этажей в очередь выстраиваются… Дополнительные материалы: - Нам три раза заявляли, что мы занимаем это помещение, а сегодня там филиал «Салюта». Но даже «Совкино» для нас - только вторая, малая сцена. Здание театра по всем заключениям морально устарело, оно никогда не сможет соответствовать современным требованиям. Реконструкция не спасет, вокруг все застроено. Замечательно, что в нашем городе возникает столько новых спортивных сооружений. Но неужели не найдется возможности построить всем миром еще один театр, разве он этого не заслуживает? Образование получил в Белорусском государственном театральнохудожественном институте по специальности режиссер. Карьеру начинал в отделе пропаганды Свердловского обкома Михаил Софронов Директор Свердловского государственного академического театра музыкальной комедии, секретарь Союза театральных деятелей России, президент Ассоциации театров Урала, вицепрезидент региональной организации «Уральское землячество», заслуженный работник культуры Российской Федерации. С 1999 года - директор Свердловского государственного академического театра музыкальной комедии. За этот период театр выпустил около 20 спектаклей, после долгого перерыва возобновил активную гастрольную деятельность, с последней «Золотой маски» вернулся с двумя наградами. ВЛКСМ, затем работал директором Екатеринбургского ТЮЗа (1978 - 1983), начальником Управления культуры Свердловской области (1984 - 1995), начальником Управления региональной и национальной политики министерства культуры РФ (1996, Москва). Вернувшись в Екатеринбург, возглавил Академический театр драмы (1996 - 1999). Главная страница / Архитектура отрасли |