|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Мелкий и мягкий- Андрей Алексеевич, как можно управлять репутацией? Андрей Шторх О репутационных технологиях на Западе написано множество книг, и в основном все говорят об одном: компания должна быть открытой, создавать правильную корпоративную культуру, ставить цели, близкие обществу, и т.д. Но в нашей стране, пулей пролетевшей за 15 лет этапы, которые другие страны проходили десятилетиями и веками, восприятие многих вещей властью, бизнессообществом и обществом в целом деформировалось. Поэтому отлаженные западные технологии не срабатывают, хотя в большинстве российских книг по PR этого не пишут, а просто передергивают западные первоисточники. - Репутация в бизнесе и ее оценки очень субъективны. Но на мой взгляд, репутация в отличие от имиджа - как десять христианских заповедей. Тем, кто ведет бизнес открыто, не использует не то что незаконные, а даже полузаконные методы, выстроить репутацию гораздо проще. Иногда компания, которая действует «похулигански», удается на время стать вполне уважаемой, создать вызывающий зависть имидж. Это дело технологий, правильно размещенной «дымовой завесы». Но такой имидж по большей части краткосрочен, через какое-то время неблаговидные поступки его разрушат и в репутацию он не перейдет. - Все компании можно разделить на две группы. Первая - работающие с клиентами (например, ритейловые). Им важно заботиться не только о формальных атрибутах репутации - открытости, прозрачности, отчетности, важных для аналитиков и партнеров, но и о маркетинговых вещах: что за продукт предлагается, как он упакован, насколько качественный и не обманет ли ожиданий покупателей. Вторая группа - компании, работающие с сырьем. Этим нужно думать не о репутации в глазах конечных потребителей, а об уровне корпоративного управления. Если компания готовится выйти на IPO или уже сделала это, то ее репутация зависит от устойчивости финансовых показателей, качественной отчетности, бизнесповедения. - Есть ли какие-то отраслевые особенности? Следуя этой логике можно прийти к выводу, что управление репутацией - шаманство. Но в таком случае не было бы целой отрасли - PRиндустрии. Многое происходящее в ней - на грани добра и зла. 90е годы, к сожалению, заложили плохую базу для прозрачной PRработы сегодня. Представители корпоративных PR служб признают: спонсируя так или иначе в то время журналистов, они отучили их от того, что экономическая тематика может отписываться «без денег». Более того, экономическая журналистика сильно деградировала. Когда эта проблема решится, действия самих компаний станут объективными, они вынуждены будут тратить гораздо больше сил на внутреннее управление репутацией, исправление не самых благовидных сторон компании, а не на PRтехнологии. При продаже компании, в том числе посредством IPO, репутационная составляющая очень велика. Есть большая разница в работе над имиджем и репутацией в текущих делах и при предпродажной подготовке. В последнем случае к PRспециалистам подключаются люди, понимающие требования инвестбанков, инвестиционных стратегов. Но если «текучка» завалена - на компании много грехов, ее считают не самым добропорядочным партнером, у нее были какие-то проблемы с госорганами, продать такую компанию будет сложно. Любой бизнес быстро уйдет в негатив, если станет нарушать прописные истины поведения на рынке. - Если на каком-то этапе возникает понимание, что компанию воспринимают неправильно, то можно начать активно размещать информацию в газетах и проводить пресс-конференции, а можно посмотреть на бизнес и понять, где допущены ошибки. Эта двусторонняя связь должна идти через PRдепартамент, функции которого лежат не только вовне, но и внутри компании. Если что-то происходит, и PRменеджер понимает проблему, он обязан довести ее до руководства и постараться, чтобы оно отреагировало правильно. Например, если вышло много публикаций или общественных выступлений, связанных с экологией, то нужно оценить, надумана проблема или нет. Если реальна, то приложить все усилия, чтобы в бюджете появились средства на экологию, и эта сфера стала приоритетом если не в этом, то хотя бы в следующем году. - А в чем, на ваш взгляд, задачи PRслужбы в части управления репутацией? - Управление репутацией группы компаний «Ренова», с одной стороны, - простая задача. Наши акционеры уделяют большое внимание тому, как они ведут бизнес: с точки зрения выбора партнеров, методов работы на рынке. Несколько лет назад Наблюдательный комитет принял специальное решение не использовать никакие лазейки в законодательстве. Тогда нам регулярно поступали предложения в части реализации сомнительных проектов, и это нужно было обрубить. Поэтому наша репутация может подвергаться каким-то атакам, но в долгосрочном плане она правильная. - Чем было вызвано выделение функции управления репутацией группы компаний «Ренова» в отдельную структуру - Институт корпоративного развития? В чем его основные цели? У каждой компании есть своя история, сложившийся публичный образ, бизнесзадачи, реализуемые совершенно разными методами. У когото достаточно активная публичная позиция, комуто интереснее сконцентрироваться на внутренних процессах. И этот портфель активов очень трудоемок в управлении. Наша задача - дать общие стандарты, регламенты для работы и общие приоритеты. В этом году мы создали комитет по PR, объединивших руководители всех PRслужб управляющих компаний, входящих в группу «Ренова». Задача комитета - выработать общую стратегическую линию поведения. Дальше решения доводятся до предприятий, но это уже компетенция управляющих компаний С другой стороны, группа объединяет массу разношерстных активов практически во всех ключевых отраслях страны. Региональный сетевой бизнес вынужден искать новые направления развития: конкуренция усиливается. Этап освоения областных центров прошел. Сегодня предприниматели обращают внимание на вторые города региона. Завтра массированная экспансия как федеральных, так и региональных игроков в направлении малых городов станет темой номер один. : Андрей Порубов В течение 2006 года аналитический центр «Эксперт Урал» проводит крупномасштабное исследование условий ведения сетевого бизнеса в 15 малых городах УралоЗападносибирского региона, вторых по значимости после областных центров. Цель - показать точки роста: города, инвестиционно привлекательные и удобные с точки зрения инфраструктурных условий для развития для сетевого бизнеса. Первое представление городов Нижнего Тагила, Каменска-Уральского, Серова, Первоуральска состоялось в специальном выпуске журнала, посвященном Свердловской области (см. «Малая земля», «Э-У» № 17 от 08.05.06). Представляем теперь итоги проекта. Но что известно в Челябинске о соседних Стерлитамаке и Нефтекамске? Или в Перми - об Орске и Серове? Как правило, только самые общие данные. Оценивая доступность информации о малых городах по шкале от 0 до 4, эксперты ставят в средний балл - 1, Это примерно посредине между «ничего» и «кое-что». Следствие - в отношении одних городов ожидания завышены, другие, напротив, недооценены. «Города, в которых проживает от 200 до 500 тыс. человек, для сети гораздо выгоднее, чем городамиллионники, и по объему выручки с квадратного метра, и по потенциальной доле рынка. Те уже избалованы. Жители небольших городов, напротив, на крупноформатные объекты смотрят как на диковинку, а их покупательская способность не намного ниже», - считает директор по связям с общественностью компании «Техносила» Надежда Сенюк. Условия Основной фактор, на который ориентируется предприниматель, - потребительские возможности горожан. Эксперты оценивают вклад этого показателя в принятие решения о выходе в тот или иной город в 48% из 100 (см. Методы и информация). Первенство принадлежит крупнейшим городам региона с населением более 200 тыс. жителей (см. таблицу «Потребительские возможности городов»). Исключение - Первоуральск (132 тыс. человек): он на втором месте, решающую роль играет близость к Екатеринбургу. Средний уровень заработных плат в этих городах ниже уровня областного центра не более чем на 15 - 20%, а в Магнитогорске и Орске он даже выше - на 20% и 5% соответственно. Розничный товарооборот первой семерки городов рос в 2005 году в среднем на 14% быстрее, чем остальных восьми (35% против 21%), парк легковых автомобилей - на 2% (9% против 7%). Качественным дорожным покрытием отличаются уфимские и челябинские автомобильные трассы, северные направления в Свердловской области. В 2004 и 2005 годах отремонтировано в среднем около 11% от общей протяженности этих дорог, соединяющих малые города с крупнейшими областными центрами. По трассам, ведущим в города Пермского края, и южным направлениям - не более 8%. Но уже в следующем году одним из приоритетных направлений дорожного строительства в Пермском крае (около трети бюджета) станет создание новых и реконструкция старых участков автомагистрали Березники - Пермь - Чайковский. Чаще прочих также встает вопрос транспортной доступности и возможности деловых коммуникаций с малыми городами. Из 15 городов, входящих в исследование, прямое сообщение по железной дороге с крупнейшими областными центрами региона (Екатеринбургом, Тюменью, Уфой, Пермью, Челябинском), а также с Москвой и Санкт-Петербургом имеет лишь Каменск-Уральский. До Нефтекамска и Воткинска, напротив, можно добраться только автомобильным транспортом. Потенциальным преимуществом обладают Магнитогорск и Орск: в городах функционирует аэропорт. Издержки Проблемных точек в малых городах две - кадры и недвижимость. «Развитие нашей филиальной сети тормозит именно кадровый голод - ни финансы, ни что другое. В некоторых городах даже с гораздо меньшим потенциалом наши офисы работают намного успешнее, благодаря удачно найденным людям», - отмечает президент НПФ «Стратегия» Петр Пьянков. генеральный директор компании «Урал-Пресс» Константин Астафьев рассказывает: По интегрированному показателю транспортной доступности внутри региона и между столичными городами наиболее комфортно коммуницировать с Миассом и Глазовом (см. таблицу «Транспортная доступность»): здесь относительно низкая стоимость проезда по железной дороге, много рейсов по большинству направлений и автомобильные дороги хорошего качества. Правда, по мнению экспертов, влияние этого фактора в скором времени отойдет на второй план. На поиски и обучение уходит много времени, при этом денежные вложения не всегда оправданы: люди уходят. Практически единственный выход - перевод своих сотрудников из головного офиса. Годовая зар-плата топ-менеджера, переехавшего во второй город, с учетом покупки однокомнатной квартиры составит в среднем 1,5 млн рублей (см. таблицу «Рынок труда»). - Главная проблема вторых городов - сложно найти квалифицированного руководителя: инициативного, вменяемого человека, который смог бы организовать работу офиса. Москва перетягивает специалистов из областных центров, областные центры - из вторых городов, вторые города - из третьих… Так все и движется. Мы стараемся работать через кадровые агентства. Эта схема нормально действует в городах-миллионниках. В небольших городах кадровых агентств часто просто нет, как, к примеру, в Миассе или Серове. Есть “информационные службы”, которые, как ни странно, берут деньги с соискателя, обещая трудоустроить. Затем они бесплатно информируют работодателя, но эти данные настолько некачественны, что работать с ними невозможно. Приходится банально давать объявления и проводить первичный отбор самим. Это затрудняет открытие филиала. В средней экспертной оценке вклада того или иного фактора при принятии решения о выходе уровень развития рынка недвижимости занимает лишь четвертое место: вес этого интегрированного показателя - 8%. Но для некоторых сфер сетевого бизнеса, к примеру, розничной торговли, он играет решающую роль. «Недвижимость - единственное, почему мы не можем зайти в город. Были бы готовые подходящие крупноформатные площади, давно бы везде работали», - подтверждает Надежда Сенюк. Лидирующее положение по условиям на рынке труда занимают Миасс, Стерлитамак и Чайковский. Худшие позиции - у Орска и Березников. Выигрышная стратегия для розничного бизнеса - выход в малые города вместе с девелопером: договор об аренде площадей на стадии строительства. По прогнозам экспертов, уже через год-два в малых городах даже с самым низким уровнем развития коммерческой недвижимости появится как минимум по два-три торговых центра. Рынок коммерческой недвижимости в большинстве малых городов Урала развит слабо. Практически нет крупных торговых центров и офисных зданий: по большей части используются первые этажи жилых домов. Предложения специализированных складских площадей единичны, изза чего высок разброс цен и арендных ставок. Положительная тенденция есть: по имеющимся данным площадь помещений, переведенных в разряд нежилых, в среднем постепенно снижается. В 2005 году это 21,7 тыс. кв. метров, что на 21% меньше, чем годом раньше. Начинается этап строительства самостоятельных объектов с торговыми и офисными площадями. Ведется строительство торгового центра в Нефтекамске (6 тыс. кв. метров), к концу 2007 года в Стерлитамаке планируется ввести торгово-офисный центр площадью 15 тыс. кв. метров, в Серове появится торгово-развлекательный комплекс площадью 20 тыс. кв. метров. В Березниках, Миассе и Стерлитамаке через аукционы продано несколько участков под строительство нежилых объектов общей площадью 193, 190 и 118 тыс. кв. метров соответственно. Наиболее динамично развиваются рынки коммерческой недвижимости Магнитогорска, Нижнего Тагила, Первоуральска. Также при оценке потенциала развития малого города и перспектив работы необходимо учитывать - как правило, там все завязано на градообразующее предприятие. «Сети, работающие в малых городах, несут большие риски, связанные со стабильностью работы крупного предприятия. Задержали зарплату - рынок рухнул. К примеру, когда ММК перешел на карточный проект, магазины бытовой техники, в которых были банкоматы, хорошо заработали, а остальные закрылись», - подтверждает Надежда Сенюк. Перспективы Особенность работы в малых городах - активное взаимодействие с администрацией. С точки зрения экономического эффекта большие города, безусловно, более привлекательны. Но работать с администрацией любого второго города гораздо проще. К примеру, процедура с момента принятия решения до получения разрешения на строительство занимает в среднем около полугода, в то время как в областном центре - год-полтора. Пример приводит Петр Пьянков: «Были случаи, когда администрация малого города сама обращалась с инициативой открыть новый филиал: помогли с помещением, информацией. Отчасти это связано со спецификой нашей деятельности. Теперь практически со всеми главами заключаем договор: инвестируем в те города, где расположены филиалы». За последние три года на территории 15 городов запущено в реализацию 47 инвестиционных проектов на сумму более 2,3 млрд долларов (по данным исследования АЦ «Эксперт Урал», см. «Даешь десять процентов», «Э-У» № 38 от 16.10.06). В 2007 - 2008 годах планируется начать реализацию еще 24 проектов стоимостью 1,9 млрд долларов. В то же время, что может служить большим стимулом социально-экономического развития вторых городов как не инвестиционные проекты градообразующих предприятий? В аутсайдерах - Миасс и Первоуральск: здесь существенных вложений в промышленность последние три года не наблюдалось. Однако, если в Миассе глобальных изменений не предвидится, то в Первоуральске ситуация может измениться коренным образом. Группа ЧТПЗ планирует построить на базе Первоуральского новотрубного завода электросталеплавильный комплекс (307 млн долларов), «Интертехэлектро - Новая генерация» намерена вложиться в строительство парогазовой электростанции (260 млн долларов). Абсолютным лидером по инвестиционной активности промышленных предприятий является Нижний Тагил. С 2003 года здесь реализовано 13 инвестиционных проектов на сумму 958 млн долларов, в том числе девять - на НТМК. Большинство проектов предприятия в 2003 - 2006 годах было направлено на реконструкцию основного производственного оборудования, увеличение качества и сортамента продукции (см. таблицу «Инвестиционные проекты в промышленности вторых городов»). В ближайшие два года усилят инвестиционные позиции предприятия Каменска-Уральского и Березников: планируется крупный проект увеличения производства глинозема на Уральском алюминиевом заводе, начнется строительство Ново-Березниковской ТЭЦ. Грядущее строительство на ММК прокатного стана-5000 выведет Магнитогорск в лидеры инвестиционной активности. Все свои Итак, определены лидеры по условиям ведения бизнеса в малых городах: Магнитогорск, Первоуральск, КаменскУральский, Стерлитамак и Нижний Тагил предсказуемо привлекательны для сетевых компаний (см. таблицу «Рейтинг вторых городов Большого Урала»). Эти крупнейшие после областных центров города уже давно обратили на себя внимание не только региональных, но и федеральных сетевиков. По словам заместителя председателя правления Уралтрансбанка Валентины Александровской, банк работает в Нижнем Тагиле и Каменске-Уральском уже больше десяти лет, и эти филиалы - самые динамичные и высокорентабельные. Наблюдениями делятся эксперты «Техносилы»: «В Магнитогорске рынок бытовой техники перенасыщен. На двух центральных улицах в радиусе ста метров стоит М.Видео, Эксперт, Эльдорадо и МИР. Местные операторы уже умирают». Сетевой бизнес в этих городах должен быть «нишевый»: выход возможен только на пустующие и не отличающиеся высокой конкуренцией рынки. Средняя стоимость инвестиционных проектов, запущенных в реализацию в 2003 - 2006 годах во всех городах, составила 50 млн долларов. Хороший сигнал: в ближайшие два года, согласно инвестиционным программах крупнейших предприятий, она увеличится на 60% до 80 млн долларов. Основное направление для развития сетевого бизнеса - Соликамск, Миасс, Нефтекамск и Орск. Города интересны предпринимателям как из «своих» областных центров, так и других крупнейших городов региона. Преимущества городов усиливает выгодное местоположение. Открывая филиал здесь, компания «притягивает» соседние, также обладающие высоким потенциалом, - Березники, Златоуст и Чайковский (см. карту). Кроме того, из Нефтекамска удобно «накрыть» не вошедший в исследование Сарапул, из Миасса - Сатку, из Орска - Новотроицк. В будущем эти города станут центрами притяжения капитала и перспективными точками роста Уральского региона. Ожидаемы и претенденты на последние места - Серов, Глазов и Воткинск. Относительно небольшая численность населения, невысокие потребительские возможности, недостаточное развитие деловой инфраструктуры по сравнению с другими городами пока не позволяют им конкурировать за предпринимательский капитал. Вероятно, это города третьей волны региональной экспансии, которая по нашим прогнозам начнется в ближайшие два-три года. Пока же наибольшие дивиденды принесет бизнес, развивающий в этих городах деловую инфраструктуру. Востребованы будут, к примеру, кадровые агентства, агентства недвижимости, объекты общественного питания, гостиничные услуги. Интересны города могут быть девелоперам. Вместо эпиграфа - старый анекдот. Умирающий Брежнев призывает к себе близких соратников - членов полит-бюро и сообщает последнюю волю: «Во время моих похорон положите меня в гроб лицом вниз». Все вокруг в недоумении: «Почему, Леонид Ильич?». «А я уверен, что вскоре после моей смерти вы все побежите мне ж… целовать». Павел Кобер На фоне экономической разрухи 90х годов, как и предрекал Леонид Ильич в анекдоте, нашлись целовальщики. Причем в количестве почти достаточном для возвращения в светлое прошлое (вспомним создание ГКЧП в августе 91го, московские кровавые события 93го, драматичные президентские выборы 96го). 19 декабря исполняется сто лет со дня рождения орденоносного генсека, правившего страной с 1964 по 1982 год. При Брежневе этот период официально именовался эпохой развитого социализма, во времена перестройки - застоем. В современной России отношение вновь стало более лояльным: на официальном уровне всякая критика прекращена, а на обыденном ее никогда и не было (о покойных - или хорошо, или ничего). И уже сам термин «застой» трактуется положительно: стояли - не в том смысле, что не двигались, а в том, что не падали. И не потому, что на это наложен официальный запрет. А потому, что у нас появился… (в этом месте на телевидении поставили бы рекламную паузу, мы же можем мысленно прослушать фрагмент Пятой симфонии Бетховена) новый Брежнев. Я не о внешней схожести, боже упаси. Речь идет о собирательном образе, исторической альтернативе беспрестанным революционным преобразованиям и сменам эпох, эдаком стабилизаторе. А что сегодня? В России начала XXI века о золотых годах социализма, какими по праву может именоваться брежневский 18летний отрезок отечественной истории, вспоминают значительно реже. В обоих случаях наши стабилизаторы от имени правящей элиты заключили с населением негласный и неформальный договор: народная лояльность к существующим политическому режиму и экономической системе в обмен на высокий уровень общественного благосостояния (правда, в сравнении не с западными странами, а с собственной державой, но десятилетием ранее). Откуда Леонид Ильич брал деньги на покупку лояльности? Оттуда же, откуда и Владимир Владимирович. Оба периода стабилизации чудесным образом совпали с повышением мировых цен на нефть. Кстати, брежневский и путинский методы использования нефтедолларов практически идентичны и направлены на финансирование экономик США и Западной Европы: при первом правителе закупались западные товары народного потребления, при втором - западные государственные ценные бумаги. Попробуем сравнить брежневскую стабильность и путинскую. Что им предшествовало? В первом случае - голод, репрессии, жесточайшая война, разруха, хрущевские шараханья от одной авантюры к другой. Во втором - распад Советского Союза и ельцинское лихолетье. Как Брежнев, так и Путин, в отличие от предшественников, по головам не шли: власть досталась им неожиданно, как дар небес (и, судя по слухам, обоих пришлось еще и уговаривать ее принять). Проблема в том, что сама по себе стабильность не хороша и не плоха. Она становится эффективным средством политического и экономического развития, если ее умело применять в определенный исторический период. Наиболее успешно, на мой взгляд, это удавалось сделать в России в XIX столетии, когда царьконсерватор сменял царяреформатора и наоборот. Смелые преобразования Александра II были насколько долгожданными, настолько и губительными для устойчивости всей государственной системы. Вовремя оказавшийся на троне Александр III смог стабилизировать ситуацию. Пожалуй, самое неприятное в схожести Брежнева и Путина в том, что правящего ныне стабилизатора окружает очередная команда целовальщиков (это я о пресловутом третьем президентском сроке). А может, и в самом деле спеть хором известный романс «Не уходи, побудь со мною…»? Там дальше: «Я поцелуями покрою…». Если все так удачно складывается, к черту Конституцию с ее ограничениями. В конце концов, не мы для закона, а закон для нас. В этом смысле стабилизатор Путин пришел к власти даже поздновато. Государственные реформы можно проводить долго и даже очень долго. Это как ремонт в квартире, который никогда нельзя закончить, а можно только прекратить, чтобы пожить хотя бы немного в спокойной обстановке. Для этой цели и нужны стабилизаторы. В конце XX века России не повезло не столько с реформами, сколько с тем, что длились они весьма долго. Гармонии в переходе власти от реформатора к стабилизатору не произошло: вслед за перестройщиком Горбачевым главой государства стал революционный демократ Ельцин. От груза преобразований страна надломилась. Банальная истина: все хорошо, что в меру (в данном случае - в срок, вернее, в два). Здесь принципиально важно не столько вовремя сменять конкретного человека у кормила власти, сколько периодически изменять характер правления - со стабилизационного на реформаторский и обратно. А потому, господа целовальщики, работа в следующем году вам предстоит серьезная. Тщательно продумывая последствия, ищите другую ж… Но стабильность также бывает чрезмерно долгой. В таком случае она начинает искусственно подавлять новые процессы, которые постоянно возникают в политической и экономической системах по объективным причинам. Государственная машина костенеет и уже неспособна безболезненно адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Там, где раньше можно было обойтись постепенными реформами, теперь приходится использовать радикальные меры. Печальный пример - царствование консервативного Николая II, перенявшего эстафету власти у консервативного же Александра III. Основная масса населения России в ту пору после длительного перерыва ожидала очередной порции реформ, но они не последовали. В котле слишком долго сдерживали пар, и котел взорвался. Сегодня мы находимся на пороге очередного этапа. Предприятия малого бизнеса начали активно интересоваться более сложными ИТпродуктами, в первую очередь управленческим софтом (решения класса ERP, CRM, BI). Доля предприятий, его внедривших, пока невелика. Но динамика - налицо. Вспомните, как лет 15 назад росли коммерческие ларьки: во дворах, на остановках, просто на каждом углу - где придется. И торговали они всем подряд: на одной витрине рядом с дрянной водкой в металлических банках висело дамское белье, а заграничные шоколадные батончики и жевательная резинка соседствовали с пиратскими видеокассетами. Дикая торговля продолжалась недолго, первые отечественные малые предприятия постепенно приняли цивилизованный вид. Примерно то же происходило в сфере автоматизации малых предприятий. Поначалу верхом ИТпродвинутости считался компьютер с пиратским софтом и принтер. Затем пришел черед средств связи (факса и электронной почты) и бухгалтерского ПО. Согласно данным исследования Microsoft, проведенного в 2006 году, 87% малых предприятий сегодня используют компьютеры для ведения бухгалтерии, 85% - для доступа в интернет, 80% - для работы с электронной почтой, 70% - для ведения баз данных. С коллегой соглашается заместитель генерального директора по корпоративному рынку ООО «ПарусЕкатеринбург» (екатеринбургское отделение корпорации «Парус») Яков Фишелев: «Активный интерес малых предприятий к серьезным ИТрешениям растет с 2003 года. Уходит в прошлое идеология, когда считалось, что все ПО для малого бизнеса должно быть бесплатным. Теперь качественная ИТинфраструктура - источник конкурентных преимуществ». Неясный бум- В последнее время мы наблюдаем серьезное повышение интереса к ИТ со стороны малого и среднего бизнеса. Такие предприятия вынуждены мгновенно отвечать на изменения рыночной ситуации, что невозможно без высокой степени управляемости бизнесом. Это подталкивает руководителей компаний искать решение проблем с помощью инноваций, современных ИТ. По результатам исследования Economist Intelligence Unit, проведенного в 2006 году среди российских предприятий этого сегмента, 68% топ-менеджеров расценивают ИТ как одно из средств получения конкурентных преимуществ, - рассказывает директор по маркетингу компании «АйТи» Дмитрий Ведев. Дело в том, что в среде специалистов по ИТ до сих пор не сформированы критерии малого предприятия. Так, Microsoft сегментирует рынок по количеству компь-ютеров и относит к малым организации, где установлено до 25 машин (это в среднем соответствует предприятию с общим штатом до 100 человек). В корпорации «Парус» планка ниже: к малым здесь относят предприятия с количеством компьютеризированных рабочих мест (пользователей системы) до 15ти. Исполнительный директор ООО «АБ Консалт» Александр Гуревич также считает, что предел малого предприятия - сто сотрудников. Он вводит еще один параметр - годовой оборот компании не более 10 млн евро в год. А в компании «АйТи» к малым предприятиям относят предприятия с годовым оборотом не выше 30 млн долларов и числом компьютеризированных рабочих мест порядка 5 Галина Фролова, директор ООО «Прайм1СЕкатеринбург», описывая параметры малого предприятия, и вовсе указывает нижнюю границу: «Под понятием “малое предприятие” мы представляем небольшую организацию, занимающуюся практически любой сферой деятельности, с количеством компьютеров не менее пяти». Игроки ИТ-рынка сходятся: малые предприятия все больше заинтересованы во внедрении серьезных решений. Но при попытке количественно оценить динамику приобретений и объем сегмента начинается путаница. Витамин роста Конечно, малый бизнес - понятие растяжимое. Каким должно быть предприятие, чтобы его ИТ-потребности переросли уровень базовых телекоммуникационных технологий и средств Microsoft Office? «Обычно в первую очередь к таковым относят бизнесы, чью деятельность можно кардинально улучшить с помощью ИТ, - говорит Дмитрий Ведев. - Например, без ИТ трудно представить быструю и слаженную работу компании, имеющую электронный способ ведения бизнеса или ориентированную на массовую доставку услуг большому числу клиентов». В общем, сколько компаний, столько и представлений. Поэтому так сильно разнятся оценки ключевых параметров рынка ИТ для малого бизнеса. Так, долю его описывают диапазоном от 10 - 15 до 50 - 55%. Относительно динамики спроса у игроков также нет единого мнения: от 4 до 20% в 2006 году. Согласно исследованию Cnews Analytics среди ведущих поставщиков ИТрешений, в настоящее время российский малый бизнес ежегодно расходует на информатизацию 45 млрд рублей. При этом лишь около 12% этого бюджета тратится на программное обеспечение, остальное - закупка «железа» и создание инфраструктуры. Решение о внедрении сложных ИТ для руководства малого предприятия - непростой шаг. Даже сумма в 10 - 20 тыс. долларов (примерно так оценивается минимальный размер ИТпроекта внедрения управленческого ПО на малом предприятии) может показаться слишком большой. Что заставляет руководителей малых предприятий пойти на этот шаг? К числу главных потребителей ИТ среди малых компаний безусловно можно отнести оптовую и розничную торговлю. Как поясняет Галина Фролова, «это наиболее динамично развивающая отрасль, и ее представителям нужно смотреть не только в “завтра”, но и в “послезавтра”. Именно поэтому внедрение ИТ здесь идет наиболее активно: есть риск оказаться аутсайдером». ИТ нужны торговле в первую очередь для обработки большого количества данных. Следующая категория активных потребителей - предприятия сферы услуг. Они внедряют ИТ для упорядочивания работы с клиентскими базами и повышения контроля качества. Активно внедряют сложные ИТрешения небольшие промышленные предприятия, компании финансового сектора, транспортные и телекоммуникационные предприятия. - появляется новая стратегия развития (планы выхода на новый рынок). Как правило, пустых ниш на рынке уже нет, и при входе в новый бизнес предприятию необходимо озаботиться созданием конкурентных преимуществ. В том числе - с помощью информационных технологий; Выделим несколько причинимпульсов: - динамичный рост. Работает правило «записной книжки»: как только количество клиентов превышает объем некой условной «записной книжки», все бизнеспроцессы руководитель лично контролировать уже не может и возникает необходимость в автоматизации; - есть несколько постоянных контр-агентов, взаимодействие с которыми логично автоматизировать (к примеру, туристическое агентство, работая с несколькими туроператорами, нуждается в ИТподдержке каналов взаимодействия); - подготовка к реструктуризации (дроблению или поглощению крупной компанией, консолидации в группу компаний с партнерами). Этому шагу должно предшествовать упорядочивание бизнеспроцессов, что зачастую проще сделать с помощью ИТ; - открытие дополнительных подразделений, филиалов, дочерних структур, территориально отдаленных от базовой компании. Без отлаженных ИТ управлять удаленными структурами очень сложно; Дешевле и гибче Потребность номер один для малых предприятий (если отбросить ПО для бухгалтерского учета: оно внедрено на большей их части) - автоматизация управления основными бизнеспроцессами. Речь идет о внедрении своего рода мини ERPсистем. Далее следуют «облегченные версии» CRMсистем. - кризис. Как правило, поиски выхода из него приводят менеджмент к необходимости повышения эффективности труда сотрудников и «снижению уровня бардака». Инструментом становятся ИТ. Потребность малых предприятий в сложных ИТ уловили все отечественные производители. Так, корпорация «Галактика» предлагает решения «Галактика Старт» (максимальное количество рабочих мест - 5) и более продвинутое «ГалактикаПрогресс» (до 15 одновременно работающих пользователей). В борьбу за мелких потребителей включились и мировые лидеры. Компания Microsoft предлагает Microsoft Navision, который позиционируется как стартовый управленческий софт для малых предприятий, а HewlettPackard - системы хранения данных HP StorageWorks AllinOne, SAP продает решение для малых предприятий SAP Business One, а Oracle - приложение Oracle Standard Edition One. «Большинство управленческих ИТрешений для малого бизнеса - это усеченные в функциональном плане версии полномасштабных ERPсистем тех же разработчиков», - констатирует генеральный директор Уральского регионального отделения корпорации «Галактика» Сергей Осадчиков. - Долгое время наша компания была сконцентрирована только на рынке крупных заказчиков. Но рынок малого и среднего бизнеса развивался, и постепенно потребности в ИТ некоторых компаний малого бизнеса перестали уступать тяжеловесам экономики. Мы подхватили эту тенденцию и выпустили линейку ИТ продуктов класса ERP для малого и среднего бизнеса - систему управления «Парус Standard Edition», - рассказывает Яков Фишелев. Среди типичных проблем Сергей Осадчиков выделяет четыре основных: ограниченность финансовых ресурсов, высокую конкуренцию и необходимость снижения издержек, непрозрачность и неформализованность бизнеспроцессов, нехватку квалифицированных кадров. Эти проблемы в полной мере отражаются на особенностях выбора ИТрешений для малых предприятий. На первый взгляд предложение на рынке разнообразно. Но проникновение управленческого софта среди малых предприятий до сих пор чрезвычайно мало, поставку решений для них никак нельзя назвать основной статьей доходов ИТкомпаний. Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться, чем принципиально отличаются ИТзапросы малого предприятия. Производителям на заметку Итак, решения для малых предприятий должны отвечать четырем правилам: внедряться быстро (как правило, рост компании опережает темпы автоматизации, и критически важно, чтобы разрыв не увеличивался слишком сильно); стоить недорого (значит, быть максимально готовым и не требовать сложных настроек); легко перенастраиваться и дополняться (на малых предприятиях бизнеспроцессы быстро меняются); быть удобными и дешевыми в эксплуатации (отнимать минимум времени и денег на поддержку). - Самый важный критерий выбора - стоимость. Как правило, компании малого бизнеса работают в условиях жесткой конкуренции, ограниченности финансовых ресурсов на развитие бизнеса и автоматизацию в том числе. Соответственно, предприятиям малого бизнеса по карману ИТрешения стоимостью максимум в 1,5 млн рублей. Другие значимые критерии - быстрота внедрения и функциональная наполненность ИТпродукта. Малым компаниям требуется продукт типа «все включено»: им нужно в одной системе автоматизировать и логистику, и CRM, и зарплату, и т.п. Также важны удобство настройки и поддержки. Как правило, в штате компаний этого сегмента нет или недостаточно квалифицированных ИТспециалистов, поэтому продукт должен легко и удобно настраиваться и адаптироваться под задачи пользователя, - комментирует Сергей Осадчиков. - С этой точки зрения, показателен проект аутсорсинга управления информационной безопасностью, который мы выполняем для компании АвтоСпецЦентр. Она занимается продажей автомобилей и их последующим обслуживанием. У компании есть информация, утечка которой может быть критична для бизнеса: стратегия продаж, а также персональные данные клиентов. Как гарантировать клиентам, что информация о них не станет достоянием широкой общественности? Ответ очевиден - построить надежную систему защиты информации. Однако, по расчетам руководителей, содержание службы информационной безопасности оказалось бы для небольшой компании слишком дорогим. Поэтому АвтоСпецЦентр решил прибегнуть к помощи сторонней организации - передать защиту информации на аутсорсинг. Также, на наш взгляд, для малого бизнеса очень перспективна услуга аренды приложений, например, с недавнего времени мы предлагаем Sugar CRM - аналог CRMсистемы, доступный за небольшую абонентскую плату. У поставщиков ИТ-решений есть два основных пути. Первый - развивать ИТ-аутсорсинг для малых предприятий. Поясняет Дмитрий Ведев: Второй путь - совершенствование предлагаемых на рынке решений по ключевым критериям. Повторимся: они должны иметь меньшую стоимость, более гибкие настройки, короткий срок внедрения (значит, минимум дополнительных настроек и доработок), быть проще и дешевле в эксплуатации. В идеале решения для малого бизнеса должны по максимуму учитывать отраслевую специфику потребителей. Производители могут, конечно, дорабатывать согласно этим принципам имеющиеся решения - то есть и дальше усекать под потребности малого бизнеса продукты, созданные для крупных компаний. Но стратегическое преимущество получит тот, кто с нуля разработает продукт, изначально заточенный под потребности малого бизнеса. Лучшее доказательство - позиции на рынке решения «1 С: Предприятие», пожалуй, единственного, специально разработанного для нужд этого сегмента: оно на две головы опережает ближайших конкурентов. Это как с Windows или приложениями Microsoft Office: не критикует их только ленивый, но пользуются все, потому что ничего лучше в разрезе цена - качество пока не придумано. Последний подход на Западе получил название SaaS - софт как услуга. Его суть в том, что предприятию для автоматизации той или иной функции не нужно приобретать и устанавливать софт на собственный сервер. Достаточно заключить договор с компанией-поставщиком и за абонентскую плату через интернет пользоваться сервисами на портале поставщика. SaaS решает большую часть ИТпроблем малого бизнеса: предприятию не требуется нести больших стартовых расходов, срок внедрения сокращается до нескольких дней подключения и настройки, обслуживание и гарантию бесперебойной работы берет на себя поставщик. Доказательством того, что подобные решения будут востребованы в России, служит, например, бешеная популярность среди предприятий малого бизнеса услуги по сдаче бухгалтерской отчетности и налогообложению онлайн (см. «Подъем переворотом», «Э-У» № 42 от 13.11.06). Главная страница / Архитектура отрасли |