|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли ЛИДЕРЫ РОЖДАЮТСЯ НЕ В КЛАССАХ...Генри Минцбер столь же славен в США и Западной Европе в среде педагогов по основам и секретам бизнеса, как Алла Пугачева в российском мире популярной музыки. Участники ежегодных встреч американской Академии менеджмента рассказывают, что его даже бывает жалко, поскольку во время традиционного банкета за его креслом выстраивается длинная очередь желающих просто пожать ему руку с выражениями признательности и ему порой так и не удается донести до рта вилку с первым кусочком рыбы из аппетитного меню банкета. Всю эту очередь «фанов» Минцберга можно понять: 10 книг и более 100 статей на самые актуальные темы современного менеджмента заслуженно снискали ему славу ведущего мирового эксперта по менеджменту и бизнес-стратегиям. В течение 30 лет он регулярно снабжает мир бизнеса своими идеями, которые вначале все дружно называют еретическими, а через некоторое время – столь же единодушно – гениальными. Одна из его последних «странных» идей заключается в том, что настала пора кардинально менять всю структуру бизнес-образования. На первый взгляд подобные декларации выглядят по меньшей мере несвоевременными в эпоху всемирного торжества МВА, но многолетний авторитет Минцберга заставляет присмотреться к ним повнимательнее. Вот лишь некоторые из цитат Минцберга, которые он многократно повторяет в своих лекциях, статьях и книгах. «Степень МВА говорит лишь о том, что человек узнал много интересного и достаточно полезного о мире бизнеса. Но если вы стремитесь воспитать работающего менеджера, то это совершенно порочный путь: МВА учит не тех людей, не тому и не тем способом». По мнению Минцберга, многочисленные американские бизнес-школы реализуют всего-навсего очередной, очень успешный бизнес-проект: за очень значительную плату они создают новую аристократию, которая считает себя вправе руководить мировым бизнесом лишь потому, что ее представители провели несколько месяцев в определенных классных комнатах. После критики МВА Минцберг формулирует свою очередную революционную идею: «Если вы действительно хотите стать руководителем производства, то совершенно необходимо какое-то время провести на реальном производстве среди других руководителей. Надо научиться быть лидером, а вот этому уж никак нельзя научить в классных комнатах». Минцберг подчеркивает, что четко осознает порочность старой системы. В ней педагоги учат слушателей на многочисленных примерах, которые устаревают, еще до того как воплощаются в печатной форме. Как они могут научить слушателей мыслить глобально на локальных примерах? Студенты со всего мира учатся на американских разработках, которые уместны лишь в американском бизнесе и совершенно чужды в любой другой стране. «Учить менеджменту – все равно что словами описывать прелести сексуального опыта – интересно, заманчиво, но ничто не может заменить собственной практики!» – резюмирует Минцберг. Однако, что ни говори, но критиковать всегда легче, и уникальность Минцберга заключаетсяак надо учить бизнесу». Вместе с коллегами по школе бизнеса в университете Ланкасетра он создал курс обучения, который многие называют «анти-МВА», но на самом деле он именуется International Masters in Practicing Management (IMPM), и уже идет пятый цикл этого курса. Почти 180 человек прослушали курс, который оказал заметное влияние на их жизнь и работу. Во всяком случае, и слушатели курса Минцберга, и те, с кем они работают после обучения, говорят, что люди меняются кардинально. Научитесь учиться Минцберг всегда подчеркивал, что главное – это не сумма знаний, а умение принимать решения и вырабатывать стратегии развития. В своей первой книге «Природа работы менеджера» Минцберг тщательно анализировал весь процесс работы менеджера, а не изобретал новые теории и мотивации. Его главным выводом было то, что большую часть времени руководители бизнеса проводят, реагируя на большие и малые кризисы на производстве, а совсем не занимаются продуманным планированием. Книгу отвергли 15 издательств, пока она не стала национальным бестселлером. Минцберг всегда был в оппозиции к традиционному бизнес-обучению, но лишь в 1993 году он стал воплощать теорию в практику. Постепенно он нашел сторонников своих идей и создал новый курс, основанный на обучении реальных менеджеров решению реальных проблем, а не на пересказе многочисленных примеров. Вначале программа называлась «альтернативный МВА», потом – «реальный МВА» и, наконец, «реальный альтернативный МВА» – «РАМВА» – нечто вроде хорошо известного всем Рэмбо, только женского рода. И все же, в конце концов, остановились на более нейтральном IMPM, который был впервые прочитан в 1996 году. Первым отличием нового курса стало то, что он читался не в одном месте, а состоял из двухнедельных циклов в пяти странах (Канаде, Франции, Индии, Японии и Великобритании) в течение 16 месяцев. После каждого цикла слушатели возвращались к своей обычной работе, но перед этим писали резюме о том, чему научились за две недели обучения. Между циклами обучения они продолжали регулярно общаться со своим педагогом и работать над конкретным проектом изменения структуры менеджмента на своих рабочих местах. Нечто вроде курсовых работ, только в практическом бизнесе. Пять частей курса представляли собой логически законченные темы: «управляй собой» – советы по организации самосознания; «управляй своими контактами» – советы по работе в группе; «управляй организацией» – аналитические советы; «управляй контекстом» – советы по построению речи и, наконец, «управляй переменами» – советы по тому, как надо действовать. Каждый из пяти модулей преподается в одном из пяти перечисленных университетов. Студенты приезжают в страну, проводят две недели, буквально «погружаясь» в ее культуру и особенности бизнеса, посещают местные фирмы и проникаются «духом» местного бизнеса. Организаторы курсов всегда стараются, чтобы в каждой стране в них принимали участие и «местные» менеджеры. Участника менеджмента по методу Минцберга входит в кровь не через голову, а через кровь и желудок, ее не запоминаешь, а ею пропитываешься. Понятно, что подобные визиты «с погружением» требуют полной самоотдачи и существенной финансовой поддержки, поэтому компании посылают лишь настоящих энтузиастов. Обязательное требование курсов – постоянное применение полученных знаний в своей деятельности и отчет о результатах. Следующая особенность курсов Минцберга заключается в том, что основной поток информации слушатели воспринимают не на двухнедельных курсах, а в промежутках между ними. Происходит процесс дистанционного обучения в «чистом» виде. Естественно, на самих двухнедельных курсах слушатели тоже не бездельничают, хотя порой и оказываются то на репетициях драматического театра, то на медитациях йогов – образование здесь носит преимущественно эмоциональный характер. Главное, чего стремится избежать Минцберг, – это традиционного для курсов МВА изучения примеров кризисов и правил выходов из них, поскольку кризисы всегда сугубо индивидуальны и на прошлых примерах сложно научиться строить будущее. Кроме того, по его мнению, обучение должно быть чем-то гораздо более широким, чем прослушивание лекций в классах. «Менеджмент – это, прежде всего, практика, состоящая из сплава науки, искусства и силы», – считает Минцберг. Один из участников курсов вспоминает, что наиболее сильное впечатление в японском этапе обучения на него произвела прогулка с японской коллегой по вишневой аллее, когда с веток падали белые цветы сакуры. Она рассказывала, что огромное количество японских стихов написано именно об этом прекрасном моменте и среди них нет двух одинаковых. Впечатление было столь сильным, что, вернувшись на свое рабочее место, автор воспоминаний для следующих проектов сознательно стал собирать в свою команду людей, отличающихся от него. Следующая инновация IMPM – это правило «50 на 50». В отличие от курсов МВА, где студенты слушают, а профессора объясняют, уроки IMPM организованы так, что слушатели половину времени проводят в беседах с другими студентами. Кажется, что дискуссия течет в произвольном направлении, но это заблуждение: всегда присутствует несколько педагогов, которые направляют беседу в нужное русло, и это гораздо сложнее, чем чтение традиционных лекций. Особенных высот такие беседы достигают в Индии после общения с индийскими йогами и философами. Один из слушателей вспоминает, как несколько часов группа обсуждала политические, экономические, этические и деловые проблемы, и такого умственного и эмоционального уединения с подобными себе он больше не ощущал никогда в жизни. После этой беседы (по словам рассказчика) хотелось не просто работать, а свернуть горы, потому что каждый сосуд наполняло ощущение могущества. Правило «50 на 50» распространяется и на периоды между курсами: некоторых участников посылают в виде контролеров-наблюдателей на рабочее место коллег, чтобы они предоставили отчет о тсах идеи. Сорокалетнего служащего банка из Канады послали в Западную Африку, где его коллега по курсам работал руководителем отделения Красного креста, и это стало сильнейшим впечатлением в его жизни. «При возникновении проблем в работе, – рассказывал он, – я привык требовать дополнительных ресурсов для их решения, а в африканской пустыне я увидел, как такие же люди, как я, вынуждены решать гораздо более сложные проблемы с ограниченными ресурсами. И не решить эти проблемы нельзя, поскольку от этого зависит жизнь людей». «Главное – оставить след, сделать хоть что-нибудь» Весь нестандартный дух курсов IMPM, пропитанный ежеминутными инновациями, рождается из того, как Минцберг воспринимает жизнь и окружающий нас мир. Он буквально заряжается энергией от любого события, с которым сталкивается: «Главным событием последнего года для меня стало посещение хоровой капеллы в Монреале на рождество. Хор был организован так, что из него исходила фантастическая энергия, которая буквально пронизывала весь зал, в том числе и меня. Ведь именно в этом и состоит роль менеджера – заряжать людей энергией», – рассказывал он на одной из своих лекций, и зал заряжался энергией от его рассказа. Не менее оригинально воспринимает Минцберг и столь любимый курсами МВА вопрос о стратегиях и стратегическом планировании. По мнению Минцберга, научить ни тому, ни другому нельзя. Идея должна владеть человеком, только тогда он сможет вести за собой людей в течение 40 лет, как это удалось Моисею в далеком прошлом. Едва только курсы IMPM утвердились и начали приобретать популярность, как Минцберг отходит от руководства ими, но это совсем не значит, что он оставил саму идею: он стремится распространить ее в другие сферы деятельности. Минцберг пишет книгу под характерным названием «Воспитание менеджеров, но совсем не МВА» о принципах и опыте IMPM. Ему явно тесно в узком кругу менеджеров, поэтому он постоянно отмечает в своих статьях: «Повернуться лицом к обществу, постараться что-либо сделать...» и пишет еще одну книгу под рабочим названием «Назад к идеям Маркса и Смита – к сбалансированному обществу». По его мнению, надо начинать борьбу с засильем владельцев акций и потребительской идеологией, которые буквально душат в обществе все живое. Ну а чтобы достичь результата, он обращается со своими призывами не к абстрактным слушателям, а к сильным мира сего: его последнее изобретение – ALP, Advanced Leadership Program, курсы для топ-менеджеров. Похоже, что энергия Минцберга начинает овладевать миром. Самые традиционные программы МВА стремятся привнести в свои курсы больше эмоций, обращаться не к информационной, а к аналитической стороне менеджмента. Компании по всему миру стараются реализовать у себя более эффективное управление производством, побудить менеджеров думать и самостоятельно вырабатывать стратегии управления, а не просто пичкать их стандартным набором МВА-знаний. Те идеи Минцберга, что еще несколькскими, теперь все чаще звучат на самых разных уровнях академий управления различных стран. Минцберг всегда подчеркивал, что его настораживает излишняя популярность любого занятия, в том числе и МВА-курсов. Он предпочитает уединенные путешествия – пешком, на велосипеде, лыжах или байдарке, именно во время таких прогулок в полном одиночестве к нему приходят самые удачные мысли. Однажды, в 1987 году, он завершал восьмидневное велосипедное путешествие по Франции в Париже. Усталый и нагруженный багажом, он ехал по парижским улочкам, продвигаясь к Елисейским полям, и, только выехав на них, обратил внимание, что улицы абсолютно пусты, а по краям их выстроился ряд полицейских. Минцберг пытался спросить у них, что происходит, но они были поглощены выполнением своего долга по охране общественного порядка и не отвечали ему. Довольно долго Минцберг ехал так в гордом одиночестве, пока его не остановил один пожилой и потому, вероятно, более сосредоточенный полицейский. Оказалось, что канадский профессор проделал почти весь путь завершающего этапа известнейшей велогонки «Тур де Франс» по Парижу буквально за полчаса до ее лидеров. Неплохая метафора для всей его карьеры: в одиночестве собственным путем задолго до того, как за тобой проследуют все остальные. Главная страница / Архитектура отрасли |