|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Из жизни best practiceПри старте сложных проектов неоднократно приходилось слышать «заклинания» о спонсоре проекта как об одном из ключевых факторов успеха. Это один из символов проекта, привнесенный западными подходами к внедрению, призванный демонстрировать заинтересованность руководства компании-заказчика в достижении результатов проекта. Однако на самом деле, если спонсор не подготовлен к тому, что именно ему больше всех нужен результат, и придется долго тянуть этот воз, то формальное выделение топ-менеджера не решает проблем проекта. То есть он должен быть кем-то «накачан» – акционерами, владельцем, генеральным директором или глобально замотивирован, чтобы взвалить на себя это бремя и пройти всю дистанцию до конца. Если в западной практике, с ее дисциплинированностью и служебной регламентацией, решение о выделении людей на проект означает их преданность делу, то у нас многие вещи подразумеваются и обещаются, отсюда и результаты, которые тоже подразумеваются. В еще большей степени данный тезис касается ключевых пользователей, вовлеченных в проект, и их непосредственных руководителей. Решение о внедрении – это фактически призыв кардинально поменять внутреннее мироустройство компании. Просто «голое» внедрение с самыми благими намерениями и провозглашенными целями типа «эффективность, прозрачность, управляемость» будет напоминать махание веслами в бассейне без воды. Известно, что внедрение ERP-системы не облегчает жизнь конечным пользователям и направлено на решение средним и высшим звеньями задач управляемости компании. Но не поменяв регламенты и внутренний документооборот в части процессов, охваченных системой, невозможно поддерживать ее в работоспособном состоянии. Здесь мы вновь возвращаемся к вопросу о профессионализме внедренческой команды, которая, располагая необходимой внутренней информацией (отраслевой и внутрикорпоративной) и владея передовой теорией управления, способна с учетом всей специфики данной организации довести начатый проект до логического конца. Очень редко встречаются проекты, в которых серьезная роль отводилась бы управлению изменениями в компании. Почему же при полном понимании всех слагаемых наилучшей практики проектного управления используется лишь небольшая ее часть? Получается, что скепсис по поводу best practice касается не самого опыта как такового, а скорее специалистов, которые этот опыт пытаются применить. Самое время перейти к анализу чужого опыта. Блуждание в трех соснах – централизованная обработка транзакций, централизованные клиентские данные и централизованное продуктовое предложение – для многих компаний выглядит проблематичным. Для одних это выливается в трудности настройки аналитики над несколькими АБС или биллинговыми системами, для других – в проблемы синхронизации изменений между различными системами с клиентскими данными, для третьих – в сложности обеспечения согласованности справочников и продуктов для распределенной корпоративной структуры. Можно ли в подобных ситуациях применять «лекарства» мощной функциональности вертикального решения или отраслевую модель данных? Согласитесь, искушение велико: использовать предлагаемые наработки, обкатанные на десятках внедрений. Но с чем приходится сталкиваться? К примеру, для управления рисками страховой компании в западной практике используется более 200 параметров, в наших реалиях непросто оценить адекватность такого подхода существующей практике и требованиям регулятора. Главная страница / Архитектура отрасли |