Нефть и песок О стали Компрессор - подбор и ошибки Из истории стандартизации резьб Соперник ксерокса - гектограф Новые технологии производства стали Экспорт проволоки из России Прогрессивная технологическая оснастка Цитадель сварки с полувековой историей Упрочнение пружин Способы обогрева Назначение, структура, характеристики анализаторов Промышленные пылесосы Штампованные гайки из пружинной стали Консервация САУ Стандарты и качество Технология производства Водород Выбор материала для крепежных деталей Токарный резец в миниатюре Производство проволоки Адгезия резины к металлокорду Электролитическое фосфатирование проволоки Восстановление корпусных деталей двигателей Новая бескислотная технология производства проката Синие кристаллы Автоклав Нормирование шумов связи Газосварочный аппарат для тугоплавких припоев
Главная страница / Архитектура отрасли

Российский бизнес: к управляемости и прозрачности

Не так давно были анонсированы результаты исследования, посвященного вопросам развития бизнеса и роли информационных технологий в успешности отечественных компаний. Проводилось оно по заказу компании SAP аналитическим агентством Market-Visio Consulting/Gartner.

«Перед нами стояла задача выяснить, какой уровень ИТ российские лидеры считают необходимым для обеспечения конкурентного преимущества на рынке, какие стратегические недостатки ИТ существуют в компании и как их можно компенсировать, – сказал Микка Олликайнен, генеральный директор Market-Visio/Gartner.

Своим видением роли информационных технологий в поддержке стратегического развития бизнеса в рамках исследования поделились представители 115 российских компаний из 22 отраслей экономики. В опросе приняли участие 35 предприятий категории крупного бизнеса (по мнению исследователей, к таким можно отнести компании, чей оборот превышает 500 млн евро). Остальные 85 компаний-респондентов относились к категории среднего бизнеса (от 100 до 500 млн евро).

В рамках исследования представители Market-Visio Consulting/Gartner проводили интервью как с ИТ-директорами, так и с руководителями высшего звена. Причем мнения сотрудников по отдельным вопросам могли не совпадать, но учитывались исследователями.

Стратегические приоритеты развития бизнеса компаний со временем трансформируются. По данным исследования, для средних предприятий помимо таких традиционно важных факторов, как повышение рентабельности и контроля над затратами и увеличение доли рынка, растет осознание важности адекватного построения бизнес-процессов, достижения их прозрачности и стабильности. Все большее значение для компаний приобретают процессы планирования и бюджетирования, управления производством и сбытом, а также взаимодействием с клиентами. По мнению респондентов из сегмента среднего бизнеса, именно эти процессы в максимальной степени выигрывают от автоматизации.

Крупные предприятия в числе приоритетных задач стратегического развития указали не только увеличение занимаемой доли рынка и повышение рентабельности за счет управления затратами, но и формирование прозрачности и управляемости бизнес-процессами. Среди ключевых бизнес-процессов были отмечены внутреннее взаимодействие (в том числе между географически распределенными подразделениями), планирование и бюджетирование, управление производственными процессами, управленческая отчетность. С точки зрения отдачи от автоматизации, изменился лишь порядок приоритетов: управление производством вышло на первое место.

Из десяти факторов, формирующих конкурентное преимущество компании, пять оказались наиболее важными для обоих сегментов, но получили разные оценки. Так, для крупного бизнеса основными источниками конкурентного преимущества являются: бренд, человеческие ресурсы, инновации, специализация и уникальность предложенных продуктов. Для предприятий среднего размера пятерка источников конкурентного преимущества выглядит следующим образом: человеческие ресурсы, бренд, уникальное предложение продуктов, специализация, инновации.

Большинство представителей бизнеса видят развитие ИТ как один из приоритетных путей решения ключевых задач бизнеса. Решающими факторами влияния также являются организационно-административные меры и налаживание работы с партнерами.

Для опрошенных компаний существует пять основных рисков при внедрении информационно-управленческой системы:

неприятие КИС со стороны сотрудников (конечных пользователей);

необходимость изменения существующих приложений под новое ПО;

зависимость бизнеса от ИТ;

повышение издержек компании;

несоответствие системы ожиданиям менеджмента компании.

В настоящее время ИТ-стратегия в рамках бизнес-стратегии компании существует у 64% крупных и 42% средних компаний, участвовавших в исследовании. ИТ-стратегия отдельно от бизнес-стратегии имеется у 16% крупных и 15% средних компаний. Годовое планирование в сфере ИТ ведут 20% игроков крупного бизнеса и 35% – среднего. Примечательно, что полное отсутствие планирования в сфере ИТ характерно для небольшого числа средних компаний – их всего 8% из числа опрошенных. Любопытно также, что большая часть опрошенных отмечала: годом появления ИТ-стратегии стал для них 2003 г.

Еще одним интересным наблюдением исследователей стал тот факт, что для компаний-респондентов электронные методы ведения бизнеса на сегодняшний день не являются приоритетными.

Наиболее автоматизированными процессами в компаниях являются процессы бухгалтерского учета, управления финансами, человеческим капиталом и отчетность.

В течение следующих двух лет компании планируют повышать уровень автоматизации в первую очередь в таких областях, как управленческая отчетность, планирование и бюджетирование.

Значительное влияние на структуру ИТ-рынка продолжают оказывать внутренние разработки компаний.

Аналитики отмечают, что в большинстве компаний комплексную автоматизацию считают ключом к успеху.

«Исследование показало, что автоматизация бизнес-процессов призвана обеспечить реализацию стратегических целей как крупных, так и средних компаний, – отметил управляющий директор компании SAP в странах СНГ Алексей Шлыков. – Причем более трети респондентов ответили, что комплексная автоматизация ключевых бизнес-процессов еще не проводилась, и это они считают одним из наиболее существенных пробелов в организации бизнеса». Решиться на выбор корпоративной информационной системы руководству современных компаний бывает нелегко. Самое распространенное опасение связано с тем, что деньги будут вложены, а необходимого результата добиться так и не удастся.

Оценка эффективности инвестиций в информационные технологии гораздо сложнее, чем простое сопоставление желаний, затрат и возможностей компании. Эта обусловлено опосредованным влиянием информационных технологий на результаты деятельности предприятия, на его прибыльность, рентабельность, уровень затрат и многие другие аспекты. В подходе к оценке эффективности консультанты и заказчики порой впадают в «две крайности»: одни стремятся доказать, что эффективность можно измерить с высокой точностью, другие – что ее следует оценивать только по косвенным критериям.

По мнению заместителя генерального директора Energy Consulting CITS Нины Новиковой, инвестиции в ИТ нельзя воспринимать обособленно. Неверный сценарий – определить на ИТ какую-то сумму, высчитать, в течение какого времени инвестиции «отобьются», и на основании этого принять решение о том, насколько данная технология необходима. Проблема эффективности – не столько в сроках возврата денег, сколько в тех факторах, которые будут тормозить бизнес без внедрения, например ERP.

Многие процессы, в том числе производство, снабжение и сбыт, могут быть оценены в достаточно точных цифрах. Здесь необходимо рассматривать:

прямое увеличение объемов продаж;

повышение качества обслуживания клиентов (которое следует предварительно выразить через систему количественных характеристик: сроки поставки, скорость обработки заказа);

прямое сокращение запасов;

сокращение затрат на обслуживание запасов;

уменьшение дебиторской задолженности за счет более эффективного контроля.

Оценка основных бизнес-процессов позволяет проследить изменение соотношения доходной и затратной частей по результатам внедрения ERP-системы количественно и выразить это изменение через финансовые (экономические) показатели. Непосредственные показатели определяют возможности экономии, опосредованные – возможности роста.

Обеспечивающие бизнес-процессы (бухгалтерский учет, вспомогательные службы) не увеличивают ценности продукта для потребителя, но важны для деятельности предприятия. Их автоматизация также необходима для оперативной деятельности компании. Таким образом, возникает потребность использования иных критериев оценки эффективности внедрения. Работа обеспечивающих служб – это совокупность бизнес-процессов, эффективность которых может быть измерена набором показателей. Оптимизация этих показателей может служить целью и критерием эффективности внедрения.

Деятельность компании – это комплекс задач, решением которых необходимо управлять. Управление опирается на информацию, качество, объем и сроки получения которой – еще один критерий.

Оценивая эффективность обеспечивающих бизнес-процессов, следует:

при выборе системы обратить внимание на соответствие технических характеристик функциональным требованиям предприятия;

при оценке внедрения проанализировать степень достижения поставленных целей. При этом цели должны быть определены до внедрения и выражены количественно.

Кроме того, обеспечивающие бизнес-процессы могут быть оценены опосредованно через результат, отразившийся в основных бизнес-процессах.

При оценке инвестиций в ИТ проект большое значение имеет комплексность. Приступать к оценке можно еще до внедрения – проект должен быть выбран по ожидаемой эффективности, соответствию возможностей будущей системы функциональной структуре бизнеса компании. В процессе внедрения необходимо оценивать такие важные критерии, как контроль сроков, бюджета и качества внедрения. Сбой по любому из этих показателей изменит результат расчетного прогноза. После завершения проекта необходим анализ результатов в запланированных контрольных точках с целью подтверждения или корректировки прогноза.

Г-жа Новикова отмечает, что в первую очередь эффективность внедрения информационной системы определяется степенью достижения поставленной цели вне зависимости от ее характера. При обосновании проекта необходимы четкая многоуровневая формулировка целей и задач, которые обязательно должны быть решены, подробный сравнительный анализ функциональной структуры бизнеса и возможностей системы. Именно он позволяет выявить потенциальные выгоды внедрения системы.

Многие аналитики рынка считают, что наиболее точная оценка эффективности внедрения КИС возможна при соблюдении следующих принципов:

сотрудничество ИТ-специалистов и менеджеров остальных подразделений предприятия при принятии решения;

рассмотрение ИТ-проекта как самостоятельного инвестиционного проекта;

формирование системы показателей, критических для данной компании;

учет всех издержек, касающихся внедрения и эксплуатации информационных технологий;

выявление экономических выгод, связанных с реализацией проекта;

соотнесение предполагаемых результатов внедрения со стратегическими целями компании.

И, наконец, эффективная эксплуатация информационной системы возможна только при условии соответствия реализуемых ИТ-проектов общим стратегическим целям предприятия. Внедрение КИС должно рассматриваться как очередной шаг к достижению поставленных компанией целей и выполнению ее миссии. Return on Investment – отношение среднего увеличения прибыли к объему инвестиций. Цель – оценить приемлемость периода окупаемости инвестиций.

Total Cost of Ownership – оценка совокупных затрат на приобретение, установку, администрирование и поддержку решения. Цель – оценить приемлемость затрат на последующее содержание и развитие системы.

Net Present Value – сумма дисконтированных нетто-поступлений, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта. Цель – оценить объем влияния проекта на повышение доходности.

Internal Rate of Return – внутренняя норма прибыльности (рентабельности) проекта. Цель – рассчитать минимально допустимую отдачу на вложенный капитал или максимально допустимый уровень расходов, которые могут быть понесены при реализации проекта.

Return on Opportunity определяется в бизнес-терминах и отражает новые возможности для получения конкурентных преимуществ.

Key Performance Indicators – комплексные методы оценки набора финансовых и нефинансовых показателей эффективности.

Balanced Scorecard – полномасштабная увязка стратегии компании с оперативным бизнесом через четко поставленную систему целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения целей.

Главная страница / Архитектура отрасли