|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Круглый стол, внедрение IT-технологий, результат внедрения IT, сколько тратить на IT?По прошествии эйфории от решений по автоматизации различных сфер бизнеса наступили другие времена. Затратив миллионы долларов на внедрение всевозможных IT-технологий для повышения эффективности собственного бизнеса, но так и не получив желаемого, заказчики задают справедливый вопрос: «А на что же ушли мои деньги?» При этом первой под удар попадает IT-служба компании, которая добросовестно внедряла все эти решения. Кто виноват и что делать? Сколько тратить (или не тратить) на IT? Какова роль IT-департамента в общей структуре управления бизнесом? Эти непростые вопросы мы задали ведущим IT-экспертам рынка. Сергей Моисеев, директор по маркетингу представительства Sun Microsystems в регионе СНГ Предприятие без IТ-отдела похоже на организацию без бухгалтерии или руководства. Если говорить о понятиях формальных, то, безусловно, IТ-инфраструктура – это операционные расходы, без которых работа предприятия невозможна. И наконец, нужно рассмотреть случай, когда IТ непосредственно определяют основные бизнес-процессы в организации, например биллинг или CRM. Посмотрите на телекоммуникационные компании, IТ в них – часть основных средств производства. Я считаю, что неправильно оценивать построение IТ-инфраструктуры в процентах от чего-либо. Во-первых, многое зависит от стратегии и бизнес-целей организации, а также от того, какую роль IТ играют в достижении этих целей и реализации стратегии. Во-вторых, более правильно позиционировать создание и развитие IТ-инфраструктуры как инвестиции в развитие организации, ибо любое предприятие не может руководствоваться только требованиями сегодняшнего дня. Инвестиции сегодня – это ответ на вопрос, каким станет ваше предприятие через 3–5 лет. Существует так называемая культура создания IТ-инфраструктур. Нельзя сначала создавать нечто по принципу «пока и так сойдет» и переделывать все через два года, когда инфраструктура предприятия, не в состоянии выдержать свалившуюся на нее огромную нагрузку, просто рухнет. Невозможно построить танк из легковушки, нужно изначально создавать танк. Думая об IТ-инфраструктуре, следует учитывать такие категории, как безопасность, масштабируемость, надежность, быстродействие, причем не только на сегодняшний день. В этом залог успеха бизнеса компании. Говоря о безопасности, надо не только принимать во внимание «абстрактные» вирусы, необходимо оперировать категориями реальных простоев, финансовых потерь и потерь коммерчески значимой информации. Подумайте о потерянном доверии клиентов, когда базы с конфиденциальной информацией клиентов окажутся в продаже на ближайшем пиратском рынке. Именно это должно влиять на решения, принимаемые в отношении IТ-инфраструктуры. Решение об усовершенствовании IT-инфраструктуры должно приниматься коллегиально, в идеале, всеми подразделениями компании. Представители отделений, занимающихся непосредственно бизнес-планирование должны определить требования к IТ-инфраструктуре в целом, а IТ-департамент – предложить соответствующие им решения. Что касается модернизации – все зависит от того, насколько грамотно построена IТ-инфраструктура изначально. Если все сделано «по правилам», с учетом возможностей масштабируемости, то глобальная модернизация или расширение вряд ли потребуется. В противном случае модернизация станет постоянным занятием IТ-руководства. При этом качество улучшаться не будет – IТ-инфраструктура будет состоять из «заплат», и, исходя даже из общих соображений, понятно, что ожидать какого-то улучшения работы не приходится. Рано или поздно придется менять все. Сергей Яскевич, директор IBM Global Services По статистике, в западных компаниях расходы на построение и поддержку IТ-инфраструктуры составляют в среднем 3–5% оборота. Не существует какой-либо «магической» или «правильной» доли бюджета на поддержку IТ, которой должны придерживаться все предприятия. Эти расходы или инвестиционные программы должны соответствовать бизнес-инициативам и стоящим перед предприятием задачам с точки зрения его развития. Попытки ориентироваться на «среднюю температуру по больнице», без учета рыночной, индустриальной, географической специфики конкретного предприятия не приведут к достижению поставленных целей. «Эффективная IT-инфраструктура» – инфраструктура, позволяющая с минимальными затратами обеспечивать потребности бизнеса и достигать запланированных бизнес-показателей. Как и в любых других бизнес-проектах, можно рассматривать краткосрочные (тактические) и долгосрочные (стратегические) инициативы. Краткосрочные проекты, направленные на решение конкретной задачи (например, сокращение потерь рабочего времени от простоя сетевой инфраструктуры), должны окупаться в короткие сроки (6–12 месяцев). Стратегические IТ-инициативы, отвечающие стратегическим (долгосрочным) бизнес-инициативам, могут иметь длительный срок окупаемости (3–5 лет) или не быть связанными с конкретным сроком, если целью является, например, повышение качества обслуживания клиентов, что принесет косвенную прибыль. Бизнес-подразделения компании – заказчики и потребители услуг IТ-инфраструктуры. Руководители бизнес-подразделений и высший менеджмент компании вместе с руководителем IТ должны планировать необходимую (опережающую) поддержку со стороны IТ-планов развития бизнеса (бизнес-инициатив). Кардинальная модернизация инфраструктуры – результат кардинальных изменений в бизнесе: открытие нового направления, слияние/поглощение, глубокая перестройка бизнес-процессов и, как следствие, изменение требований к IТ-инфраструктуре, качеству и составу IТ-услуг. Динамично развивающаяся организация, интегрированная с бизнес-процессами поставщиков и партнеров, позволяющая заказчикам эффективно взаимодействовать со своими подразделениями через разнообразные интерфейсы, требующая готовности от IТ в режиме 24 х 7, должна серьезно задованием самых передовых технологий, поскольку результатом этого будет достижение конкурентных преимуществ на рынке и повышение эффективности деятельности всей организации в целом. Александр Гвоздев, директор по поддержке продаж и маркетингу SAS СНГ Роль и значимость IT-департамента в бизнесе связана с тем, в какой степени сам бизнес компании зависит от IT. Есть сферы, где средства в IT-решения вкладываются еще до начала функционирования компании, так как они составляют обязательную часть ее бизнес-процессов. Например, в таких областях, как телекоммуникации, предоставление услуг или торговля через Интернет, доля IT в бюджете достаточно велика. Однако не следует преуменьшать роль IT и в тех случаях, когда работа компании начиналась с одного старенького ПК с самописной бухгалтерской программой. Зачастую именно от старожилов таких предприятий можно услышать упреки: «Мы ведь работали без ERP-систем и без информационных хранилищ, и норма прибыли при этом была выше». По мере развития компании повышается и ее зависимость от IT-инфраструктуры. Давайте отвлечемся на секунду от IT-индустрии. Возьмем для примера такси. Пассажир платит за то, чтобы его довезли, а не за то, что работает мотор, «проедающий» дорогой бензин. Мотор – доходная структура или нет? Вы возразите: «Но без него пассажира не довезти». То же самое можно сказать про те информационные системы, без которых функционирование компании невозможно. Например, биллинговые системы в телекоммуникациях или операционный день в банке. Ну а когда такие «обязательные» системы работают и накапливают данные, то почему бы ни воспользоваться этими данными для извлечения дополнительной прибыли. Так, например, данные из этих систем можно использовать в аналитических CRM-приложениях. Возврат от инвестиций будет исчисляться сотнями процентов. Подобные IT-системы – безусловно, часть доходной структуры. Понимая под эффективностью «вообще» отношение полученного результата к затратам, видимо, имеет смысл называть эффективностью IT-инфраструктуры отношение уровня услуг, предоставляемых данной инфраструктурой еe пользователям, к объему используемых ресурсов на определенном промежутке времени. Объем ресурсов целесообразно выражать в денежной форме, т. е. суммировать стоимость используемого оборудования, программного обеспечения (включая затраты на их сопровождение), затраты на штат, привлеченные услуги (телекоммуникационные, консультационные и т. д.). Уровень услуг следует оценивать в виде некоторых количественных показателей (например, процент времени работоспособности/доступности определенного приложения, время выполнения конкретного отчета и т. п.). Зачастую детальный перечень данных услуг/показателей определяется так называемыми «соглашениями о качестве обслуживания» или «соглашениями об уровне сервиса» – различные переводы Service Level Agreement (SLA). Как правило, подобные соглашения заключаются при достижении организацией определенного масштаруктуры и требуют для своей реализации собственных «средств автоматизации». Относительно сроков окупаемости: чем быстрее, тем лучше. Но сроки не должны быть самоцелью, внедрение любого IT-решения должно определяться потребностями бизнеса. Если для вашего бизнеса необходима система автоматизации маркетинга с конкретным функционалом (иначе вас просто вытеснят конкуренты) – внедряйте ее, рассчитав предварительно экономическую эффективность. Но это уже несколько иная тема. Принципиальное решение об усовершенствовании IT-инфраструктуры должно принимать руководство компании, с подачи IT-департамента, который разрабатывает план действий и обосновывает (доказывает) его для остальных бизнес-подразделений в понятных им терминах («...при внедрении того-то и того-то такая-то ваша проблема может быть решена в такое-то время...»). Причины для модернизации могут быть различными – изменение масштабов компании вследствие слияний/поглощений, рост рынка и ужесточение конкуренции, продвижение новых каналов сбыта продукции и др. Действительно, зачастую может показаться, что хорошо налаженная локальная сеть и дешевое ПО решают все проблемы. Но жизнь идет, компания развивается, у нее появляются новые филиалы, новые линии бизнеса, новые точки контакта с клиентами. По старой привычке для каждого нового подразделения организуется своя локальная сеть, с собственным специализированным ПО. И вот наступает момент, когда эти системы необходимо объединить, как физически, так и на информационном уровне. IT-инфраструктура, безусловно, будет усложняться с расширением бизнеса компании. Надо сказать прямо – невозможно решить все задачи большой, информационно-насыщенной компании вышеозначенной инфраструктурой. Можно, конечно, попытаться «повесить» биллинг МТС на кластер 800 МГц ПК под «Линуксом» в 10 Мбит сети. Боюсь только, что в этом случае МТС недолго оставаться лидером мобильной связи всей Восточной Европы... Владимир Вацурин, зам. председателя Правления ОАО "Челябинвестбанк" Я думаю, что размер средств, выделяемых из общего бюджета на развитие IT, – величина, во-первых, непостоянная в рамках бизнеса одной отдельно взятой компании, во-вторых, в значительной степени зависящая от отраслевой специфики, особенно от бизнес-целей компании. В банковском секторе самой растущей доходной частью сейчас является кредитование. Для обеспечения этого бизнес-процесса не требуется «тяжелых» решений и построения серьезной инфраструктуры, обладающей большим запасом роста и прочности. Однако банки с далеко идущими «намерениями» будут рассматривать IT-инфраструктуру как фактор, постоянно нуждающийся в развитии, поскольку новые услуги, как правило, вводятся пакетами и требуют подготовки уже существующей технической базы и внедрения некоторых инноваций для их выполнения. Например, «Челябинвестбанк» реализует возможность дистанционно управлять счетом различными способами, предоставляя современные сервисы той части клиентуры, котх операциях (по причине недостатка времени) ПК, ноутбуки, сотовые телефоны и т. д. Вложившись в инфраструктуру, обеспечивающую такие сервисы, банк снижает издержки по обслуживанию клиентов, повышает их лояльность и приобретает новых клиентов. Григорий ГЛАВИН, директор по развитию бизнеса компании «Белмонт груп» Если попытаться классифицировать IT-департамент компании – как «расходную» или «доходную» структуру, то здесь все не так однозначно. Если смотреть на этот вопрос с точки зрения модели cost center, статья «расходная», именно поэтому большинство компаний стараются минимизировать расходы на IТ, и в рекламных текстах практически каждой IТ-ной компании вы найдете фразу: «Это позволит вам минимизировать расходы на IТ-сектор». Но во многих отраслях IТ-сектор является средством производства, и вкладывать в него деньги – все равно что покупать станки с более высокой производительностью. Руководитель бизнеса всегда нацелен на развитие и прекрасно понимает, что, «вложившись» в IT сегодня, в перспективе он получит целый ряд конкурентных преимуществ (качественное и быстрое обслуживание заказчиков, эффективный контроль бизнеса и руководство им, налаживание внутренних бизнес-процессов и др.). Вот здесь IТ-департамент и становится «доходной» структурой. Вообще, на мой взгляд, понятие «эффективность IТ-инфраструктуры» – это в первую очередь возможность для компании сосредоточиться на собственном бизнесе, не думая о его техническом обеспечении. IТ-инфраструктура тогда эффективна, когда все, кто не работает в IТ-департаменте, о ней просто не помнят. Серверы и каналы не «падают», компьютеры не «виснут», офисные программы работают без сбоев... Все это – эффективная IТ-инфраструктура. Словом, если ваши сотрудники с трудом узнают в лицо системного администратора и не помнят, как его зовут, – с IТ-инфраструктурой у вас полный порядок! А по поводу того, как быстро должны окупаться IТ-решения... Они должны окупаться в те сроки, которые запланировал владелец бизнеса. Если рассматривать IТ как часть производства, то вопрос их окупаемости – вопрос окупаемости средств производства. Решение об усовершенствовании IT-инфраструктуры должно приниматься коллегиально, но одним из основных его участников должен быть менеджер по развитию бизнеса, поскольку именно он отвечает за перспективы развития организации, которые включают в себя планомерное развитие всех отделов, в том числе и IТ-департамента. Окончательное решение принимает, конечно, владелец бизнеса, задача IТ-директора – предоставить оптимальные варианты решений. Что касается причин модернизации, то самая веская из них, на мой взгляд, – амбициозность планов компании относительно позиций на рынке, агрессивное развитие ее бизнеса. Я исхожу из того, что большая часть наших клиентов – западные компании и крупные, динамично развивающиеся российские. А рядовая причина – инфраструктурное развитие, открытие новых офисов, складов, филиалов – это тоже треструктуры. Если компания динамично развивается, она не может не вкладывать средства в IТ, потому что для практически любой отрасли IТ сейчас – это «молоток и гвозди» – без них нельзя ничего построить. В принципе, можно и на логарифмической линейке считать. Если офис занимает одну комнату, штат составляет 8 человек, а компьютер используется для написания приказов, можно обойтись сетью в 10 Мбит/с и рабочими станциями с частотой процессоров 800 МГц. К счастью, компаний, работающих подобным образом, становится все меньше. Хотя с сожалением хотелось бы отметить, что общий уровень автоматизации у нас, по сравнению с западными странами, достаточно низок. Андрей МАХОВ, генеральный директор «Салонная косметика» Я считаю, что от общего бюджета предприятия расходы на построение IT-инфраструктуры и на ее последующую поддержку не должны превышать 5–8% (если такая инфраструктура – не основа бизнеса). Что же касается IT-департамента компании, то не следует воспринимать его исключительно как «расходную» часть. Затратным будет только первый год, когда уже принятое решение о внедрении IT потребует довольно серьезных инвестиций. Но очень скоро статья «IT-департамент» станет «доходной», ведь на основе закупленной и построенной IT-инфраструктуры можно внедрить систему менеджмента качества предприятия, что обеспечит реальное повышение доходов компании. С этой точки зрения, понятие «эффективность IT-инфраструктуры» имеет смысл лишь в том случае, если предприятие стало работать более эффективно, то есть решены все поставленные задачи. По моим подсчетам и результатам внедрения IT на нашем предприятии, система окупается через год после начала ее эксплуатации. Поддержка и развитие IT-инфраструктуры – прерогатива IT-департамента, и, на мой взгляд, решение насущных задач и продвижение новых идей в этой сфере лежат на его «плечах», а руководство компании как орган исполнительной власти выносит окончательный вердикт по тому или иному вопросу глобальной IT-стратегии. Очевидно, что наиболее типичными причинами коренной модернизации IT-инфраструктуры являются конкуренция, быстрота принятия решений и увеличение объемов продаж. Главная страница / Архитектура отрасли |