|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Бизнес-приложения : ERP-системы : АСУП : автоматизация бизнес-процессов : Выбор ERP, CRM : КИСНесмотря ни на что, тема внедрения ERP-систем, да и в целом автоматизации деятельности предприятия, оказалась неисчерпаемой. В каких аспектах бизнеса нужно наводить порядок и кого предпочесть – российского или западного производителя АСУП, – в этом пытаются разобраться наши эксперты. Забегая вперед, отметим, что, хотя полного согласия между участниками дискуссии нет (что вполне естественно), многолетний опыт работы их компаний на этом сегменте рынка и участие в различных внедренческих проектах делают оценку ситуации взвешенной, а рекомендации – ценными. Берите на заметку! В разговоре принимают участие: Иннокентий БЕЛОЦКИЙ, руководитель отдела ERP-систем Sputnik Labs Владимир ВЕРБИЦКИЙ, заместитель генерального директора «Форс-АйДжи» Денис ДИНЦИС, IT-директор РИНТИ Татьяна ДМИТРИЕВА, директор по продажам и маркетингу Robertson & Blums Corporation Кирилл ИРТЮГА, заместитель генерального директора по маркетингу и PR NAUMEN Игорь ЛОКШИН, консультант по продажам Hansa Business Solutions Владимир ТАНИН, консультант по организационному развитию МА Step by Step Андрей ТАТАРЕНКО, директор по сбыту SAP AG Андрей ШАБАНОВ, глава российского представительства Scala Business Solutions Максим ШЕВЧЕНКО, глава московского представительства «Экзакт Груп Б.В.» (Нидерланды) Как вы считаете, какие бизнес-процессы прежде всего должны быть автоматизированы сегодня в компаниях? А. ТАТАРЕНКО: У компании любой отраслевой принадлежности существует три типа ресурсов (помимо информационных), которыми она должна управлять с той или иной степенью эффективности. Это финансовые, материальные и людские ресурсы. Приоритеты между ними разнятся от отрасли к отрасли. Соответственно, варьируются и акценты при определении важности тех или иных задач. М. ШЕВЧЕНКО: Я бы сказал не «автоматизированы» (это достаточно туманное определение), а интегрированы в единое информационное пространство. По возможности все бизнес-процессы. Автоматизация сама по себе не вред и не благо. Важен уровень управляемости компании. И. БЕЛОЦКИЙ: В первую очередь нужно навести порядок в финансовом блоке, так как для руководства компании он является базисом для принятия решения. Подавляющее большинство компаний анализируют финансовую информацию «на коленке», используя Excel и Access, что на определенном этапе развития было оправданно. Сейчас же, когда бизнес активно развивается, остро стоит вопрос об увеличении инвестиционной привлекательности компании, и отсутствие прозрачных финансовых потоков отрицательно влияет на ее стоимость. К тому же, без хорошего инструмента для оперативного анализа деятельности компании просто невозможно выстоять в конкурентной борьбе, где нужно вовремя принимать взвешенные решения. И. ЛОКШИН: На этот вопрос однозначняется типом компании, особенностями ее бизнеса, целями и задачами, которые ставит руководство в данном проекте, существующим уровнем автоматизации и многими другими объективными и субъективными факторами. В самом общем случае, можно сказать следующее. Основные показатели деятельности любой компании формируются в финансовом блоке. И руководитель в первую очередь хочет видеть именно их. На основании анализа этих показателей он принимает тактические и стратегические управленческие решения. Однако корректность итоговых показателей зависит от полноты, достоверности и своевременности информации, поступающей из производственных, снабженческих, сбытовых и других подразделений компании. Поэтому наведение порядка только в финансовом контуре не принесет руководителю ожидаемых результатов и может осложнить дальнейшее развертывание бизнеса. Иными словами, если на входе «дрова», то и на выходе «дрова». Во многих случаях, на мой взгляд, целесообразно начинать проект с наведения порядка на складах, автоматизации логистических и производственных бизнес-процессов, информационные потоки которых неизбежно пересекаются в финансовом контуре. В. ТАНИН: С чего начать? Представьте себе – у вас появился один (два, три... десять) сильный, надежный и преданный управленец. Куда вы его поставите? Исходя из наблюдений за рыночными тенденциями, можно, конечно, поименовать бизнес-процессы, которые должны быть автоматизированы в первую очередь, но, на мой взгляд, это было бы не только самонадеянно, но и неправильно по сути. У каждого предприятия, кроме отраслевой специфики и рыночной ниши, есть масса особенностей, определяющих наилучшие формы, последовательность и способы автоматизации. Но, кроме того, на каждом этапе существования организации есть вполне определенная иерархия задач, многие из которых весьма типичны. Если посмотреть на автоматизацию как на вид производственных ресурсов, с совершенно уникальными свойствами, можно получить очень высокий коммерческий эффект от инвестиций в информационные технологии. Возвращаясь к вопросу, с чего начать, я предложил бы отойти от понятия бизнес-процесс и ответить на вопросы: •какие направления наиболее значимы для вашей организации? • какие показатели необходимо улучшить прежде всего? • какие подразделения вы хотели бы усилить кадрами в первую очередь? • где узкие места в вашей технологии получения доходов? • устраивает ли вас существующий уровень управленческого учета? Ответы дадут перечень задач. Приглашайте экспертов, лучше на тендерных условиях, и пусть они предложат решение, желательно комплексное и недорогое. А. ШАБАНОВ: Это решение прежде всего должно принадлежать руководителям компании, которые знают, какие основные бизнес-процессы нужны. Как правило, все начинается с простого, с внутренних потребностей, например бухучета. Когда мы начинаем проект по внедрению, мы идем от результата (от того, что хочет полум, что же должно быть на входе. Собственно, с постановки цели и начинается выяснение, какие операции автоматизировать. Если компании нужна именно управленческая отчетность (а это самый частый случай), мы моделируем конечные параметры, а потом начинаем детализацию: автоматизируем работу с поставщиками, склад, работу с заказчиками, бухгалтерский учет. Раньше говорили, что бухгалтерский учет – задача № 1, которая должна быть реализована в первую очередь. Сейчас мы слышим, что это одна из важных задач, но не приоритетная. Д. ДИНЦИС: Конечно, складской учет и бухгалтерия. Однако для большинства компаний это уже пройденный этап. Новый этап – создание специализированных приложений для решения актуальных проблем бизнеса. Например, системы автоматизации продаж массовых и индивидуальных товаров и услуг. Сложность этих систем в том, что они должны быть максимально гибкими, открытыми, нести в себе функции управления параметрами продаж без вмешательства в программный код. Это несколько иная область применения автоматизации, нежели та, что определяется функционалом традиционных CRM-решений. И здесь на первый план выходят передовые технологии управления бизнес-правилами, основанные на высокоуровневой формализации бизнес-терминов и процедур. К. ИРТЮГА: Автоматизация должна начинаться с тех объективно необходимых задач, которые стоят перед организациями. Бюджетирование, учет затрат и доходов, документооборот – одни из основных задач автоматизации компании. Они необходимы как для улучшения управляемости, так и для выхода компании на другой уровень бизнеса, на новую систему мышления. Такие системы, как ERP/CRM, – следующий этап в развитии. -Существует мнение, что первая волна моды на ERP прошла, и отечественные компании будут стремиться автоматизировать ряд собственных финансовых процессов за счет отдельных, конкретных бизнес-приложений. Хорошо это или плохо для бизнеса компаний? А. ТАТАРЕНКО: Это абсолютно нормально, так как мы никогда не позиционировали наше решение как «ERP вообще». Напротив, наше преимущество в том, что мы предлагаем четко масштабируемое решение, включающее в себя целую линейку индустриальных решений для определенной отрасли (например, SAP для отрасли связи), которое может быть применено для решения абсолютно конкретных бизнес-задач. Это не маркетинговый ход. Проще говоря, SAP для предприятий телекоммуникации и связи сильно отличается от SAP для предприятий коммунального хозяйства и энергетики. Общими являются идеология и «ядро» системы. Конкретное же наполнение разное. В. ТАНИН: С самого начала разработчиками и внедренцами были сформированы сильно завышенные ожидания от результатов имплантации автоматизированных систем. Это, безусловно, было необходимо для продвижения нового продукта, но привело ко многим ошибкам и разочарованиям. Сегодня накоплен значительный реальный опыт и в среде заказчиков и в IT-компаниях и, вполне естественно, нвидным, что во многих случаях автоматизация с использованием отдельных бизнес-приложений гораздо эффективнее комплексной автоматизации. М. ШЕВЧЕНКО: Многое зависит от уровня развития компании. Наши бизнесмены еще помнят времена сверхприбылей и расчетов на словах и на бумажках. В конце концов, ведение учета в отдельных приложениях – это просто усовершенствованный вариант учета по бумажкам. ERP же само по себе – это не дань моде всеобщей автоматизации, а стремление повысить управляемость компании с помощью информационных технологий. Скорее всего, можно говорить об общем разочаровании в традиционных ERP-системах, базирующихся на бухгалтерском подходе к учету, и скорой замене их новейшими ERP-системами, основанных на реальном управлениями ресурсами компании. Отдельные бизнес-приложения, еще раз повторюсь, – это просто другой уровень управления. И. БЕЛОЦКИЙ: Прошла мода – наступила реальность. Большинство компаний знают, зачем нужна ERP-система, и прекрасно понимают, что без нее нельзя выстроить эффективный бизнес. Сейчас наблюдается рост осознанного подхода к внедрению ERP-системы: перед консультантами ставят конкретные задачи, которые клиент хочет решить с помощью системы. При этом все хотят избавиться от «зоопарка» ПО и работать в ЕДИНОЙ системе. И. ЛОКШИН: Я не стал бы говорить о ERP-системах как о модном течении. Действительно, существовало ошибочное мнение (не общее), что ERP-системы являются «волшебной таблеткой» от всех информационных недугов предприятия. Ошибочность этого мнения подтвердило время. То, что раньше всем представлялось «волшебной палочкой» в сфере бизнес-приложений, оказалось лишь одним из звеньев в постоянно растущей цепочке бизнес-приложений. Главная ценность ERP-подхода состоит в том, что именно с его помощью на первый план в IT-индустрии выступила эффективность бизнес-операций. К. ИРТЮГА: За последнее время число проектов по внедрению ERP/СRM-систем постоянно увеличивается, причем все более заметным становится интерес к ним средних и малых предприятий. На фоне такого роста говорить о том, что время ERP-систем миновало, преждевременно. Автоматизация финансовых процессов за счет отдельных бизнес-приложений должна осуществляться комплексно. Только в этом случае возможны решение серьезных задач и получение конкурентных преимуществ. В. ВЕРБИЦКИЙ: Если относиться к системам ERP класса как к моде, то такое мнение действительно существует, но вряд ли можно заменить ERP-систему на набор пусть даже очень хороших конкретных бизнес-приложений. Такой подход, на мой взгляд, требует очень тщательной интеграционной проработки и возможен только для компаний, в которых IT-подразделение обладает высочайшей квалификацией. А. ШАБАНОВ: Прошла волна «универсальных» ERP-систем, поскольку есть тенденция к их усложнению. Практически ни одна из существующих ныне ERP-систем не может покрыть задач, стоящих перед предприятиями.жно встретить много случаев, когда стоящая в головном офисе большая система интегрируется с малыми системами на местах и другими приложениями (например, система расчета заработной платы, которая в каждой стране своя). Поэтому международные компании, как правило, имеют интегрированные корпоративные системы, в которых ERP-системы являются всего лишь составной частью. Таким образом, идет процесс усложнения задач, и в данной ситуации разработчики ERP-систем выбрали для себя оптимальный путь: они выделили в своей системе ядро и занимаются его развитием, принимая как данность существование партнеров, специализирующихся на других приложениях. Т. ДМИТРИЕВА: Тенденция приобретения отдельных бизнес-приложений очевидна сегодня. Это не плохо и не хорошо, это — реальность. Не всегда ERP-система полностью покрывает нужные бизнес-процессы, не всегда в большой системе оптимально представлен какой-то отдельный блок (например, бюджетирование). Поэтому сегодня многие компании, уже работающие с той или иной ERP-системой, продолжают поиск отдельных бизнес-приложений, которые максимально решают конкретные задачи (например, специализированные системы по бюджетированию, биллинговые системы, так называемые решения Business Intelligence и др.) Д. ДИНЦИС: Это, на мой взгляд, очень правильная тенденция реального бизнеса, хотя для традиционных разработчиков и интеграторов она создает определенные сложности. Они не готовы к оперативным действиям. В то же время обозначенная тенденция дает шанс прорыва IT-компаниям с мобильными коллективами разработчиков и бизнес-консультантов, способных оперативно решать актуальные проблемы того или иного бизнеса. Опыт нашей компании показывает, что уровень актуальности решаемых проблем однозначно определяет степень интереса к компании на рынке. -Насколько важно компании иметь сегодня приложения для ведения электронного бизнеса (возможно, просто интеграцию с интернет-порталом)? А. ТАТАРЕНКО: Важно, однако не стоит переоценивать при этом возможности электронного бизнеса. Интернет удобен и полезен, так сказать, для утилизации его «транспортных» функций. Возможно, что у управленческих концепций электронного бизнеса (интернет-снабжение, электронные биржи) в ближайшее время откроется «второе дыхание». М. ШЕВЧЕНКО: Электронный бизнес (или электронная коммерция) породил вначале большие ожидания, но был, по определению, не чем иным как электронной торговой площадкой в Интернете, средством электронной торговли. Как показала практика, во многом ожидания эти были неоправданно завышенными. Другая возможность, предоставляемая Интернетом и пока мало изученная, – это продвижение традиционной ERP-интеграции на шаг вперед через интеграцию всех сотрудников компании вместе с поставщиками и клиентами в единую систему. Если же говорить в целом, то компания, не представленная каким-то образом в Интернете, не имеет будущего. И. БЕЛОЦКИЙ: Покозможность в будущем. Поэтому наличие такой функциональности в системе – дополнительный плюс. В. ТАНИН: Если рассматривать электронный бизнес в узком смысле, как электронную коммерцию, включая Интернет торговлю, – наверное, сегодня для большинства компаний это не очень актуально. Если в широком смысле – имея в виду весь комплекс инфокоммуникационных технологий, то электронный бизнес – это главное направление получения и конкурентных преимуществ, и дополнительных возможностей повышения доходности и сокращения издержек. Не говоря уже о том, что в самом ближайшем будущем компания, не имеющая минимального набора приложений для ведения электронного бизнеса, будет похожа на таежного охотника в большом городе. И. ЛОКШИН: Это зависит от бизнеса компании. Для некоторых компаний такие приложения являются жизненно необходимыми. Они могут составлять основу построения их бизнеса. Для других – это «дорогая имиджевая игрушка». Для третьих – дань моде (или глупости). Возможны и другие варианты. В. ВЕРБИЦКИЙ: То, что компании сегодня необходимо иметь свою визитную карточку в Интернете, это неоспоримый факт. Что касается приложений для ведения электронного бизнеса или интеграции с интернет-порталом, то лучше пусть не будет никакого электронного бизнеса, чем приложения, которые не обеспечивают тесную связь с корпоративной информационной системой, например, если электронное приложение приема заказов через Интернет не связано непосредственно с размещением этих заказов в производство. Т. ДМИТРИЕВА: В период бума интернет-технологий многие компании стали чрезмерно увлекаться электронным бизнесом. Как мне кажется, для торговых компаний ключ к успеху – в объединении традиционных форм ведения бизнеса с использованием технологий электронной коммерции. Д. ДИНЦИС: Если это не оправдано экономическим расчетом и не может приносить значимую прибыль, – совсем не важно. Выживает только то, что приносит прибыль. В то же время исследования показывают, что аудитория РУНЕТа за год выросла почти вдвое и составляет 8–10 млн активных пользователей. Пренебрегать таким количеством потенциальных клиентов не сможет большая часть секторов рынка товаров и услуг. С другой стороны, электронный бизнес включает в себя не только продажи через Интернет, но и формирование сетей поставок между предприятиями (B2B, B4B, SCM-решения), реализацию различных маркетинговых программ. В целом, экономическая эффективность различных направлений электронного бизнеса существенно возрастает. И вновь хочу подчеркнуть, что для эффективного электронного бизнеса нужны легко адаптируемые к меняющимся условиям и интегрируемые программные приложения. *** Наступление ледникового периода Охлаждение к ERP-системам вызвано, на мой взгляд, далеко не только отсутствием комбинированного подхода к бухгалтерии. Как говорится, если бы проблема была только в этом... Основные причины самих систем (на 99% западных), сопутствующего консалтинга, внедрения и последующего сопровождения – сотни тысяч и миллионы долларов. Вряд ли это посильно для большинства российских компаний; • завышенные ожидания и отсутствие достаточно грамотных собственных специалистов по использованию таких систем; • уже упоминавшиеся сложности адаптации западных ERP-решений к российскому законодательству; • самое, возможно, главное: как-то все или почти все забыли, что такое ERP. Давайте вспомним, что это Enterprise resources planning – планирование ресурсов предприятия. Следовательно, экономический эффект от внедрения ERP может достигаться только за счет упорядочивания внутренней деятельности компании – снижения издержек внутри. Как сказал один уважаемый мной CIO, «в конце концов не так уж важно, как перекладывать папочки: картонные – руками или электронные – мышкой». А где работа с поставщиками и партнерами? Где привлечение и удержание клиентов? Где, наконец, собственно автоматизация продаж? – вот в чем, на мой взгляд, основная причина неудачи ERP. Подход нашей компании заключается в первичном выстраивании продаж – именно они приносят деньги в компанию. А уж потом можно (и нужно) упорядочивать внутреннюю деятельность. Денис Динцис *** -Какие тенденции можно отметить сегодня на рынке отечественных разработчиков бизнес-приложений и коробочных решений по автоматизации? Могут ли они реально конкурировать с западными разработчиками? А. ТАТАРЕНКО: Основная тенденция, на мой взгляд, – сегментация предлагаемых решений, попытка многих компаний вырастить у себя индустриальную составляющую, предлагая клиентам решения, «заточенные» под определенную отрасль. Правда, до конкретной реализации доходят не многие. Даже западные компании имеют так называемую отраслевую специфику своих продуктов только на бумаге, на уровне маркетинговых деклараций. Способность же конкурировать с западными системами напрямую зависит от объема инвестиций, научно-технического потенциала той или иной компании-разработчика. М. ШЕВЧЕНКО: Наши разработчики успешно эксплуатируют приемы, освоенные еще в прошлом веке, т. е. в большинстве случаев стараются копировать западные разработки и приспосабливать их к местным реалиям. Проблема состоит в том, что на Западе наблюдаются «кризис жанра» и топтание на месте. В. ТАНИН: Главная тенденция – это рост профессионализма и ответственности за результат. С одной стороны, в среде заказчиков накоплен значительный, в том числе негативный, опыт. С другой – постоянно растет число IT-компаний, играющих в этом сегменте рынка. Как следствие – конкуренция, тендеры, уменьшение бюджетов заставляют быть профессиональнее. Все больше российский софтверных компаний предлагают и внедряют свои продукты за рубежом, успешно конкурируя с именитыми игроками. Исключение составляют, пожалуй, только самые «тяжелые» приложения. разрабатывать программы, но догнать и обогнать миллионы человеко-часов и многолетнюю экспертизу западных поставщиков просто нереально. Но при этом всегда будет существовать большая ниша для отечественных систем, как и для отечественных автомобилей, ибо существует целый пласт компаний, не имеющих возможность приобрести «иномарку» для своего предприятия. Скорее всего, в ближайшее время просто начнется процесс поглощения наших разработчиков западными софтверными корпорациями, заинтересованными в потенциале нашего рынка. В. ВЕРБИЦКИЙ: Некоторые из отечественных разработчиков, в основном коробочных решений, прочно заняли место на нашем рынке и реально конкурируют с иностранными разработчиками. Что касается масштабных бизнес-приложений, то, к сожалению, нужно признать, что на этом направлении реальной конкуренции нет. Потенциал есть, знания есть, методология есть – нет денег, для того чтобы ответить западным и американским разработчикам достойной ERP-системой. Т. ДМИТРИЕВА: Наши компании проходят стандартный путь разработчиков бизнес-приложений. На отечественном IT-рынке зачастую все начинается с создания системы под заказ. Затем ее пытаются применить для других заказчиков. Система начинает обрастать дополнительными параметрами, позволяющими подстраивать ее под различные требования. В некоторых случаях, когда она обрастает параметрами, разработчик перерабатывает приложение, пытаясь выстроить четкую логику настроек. Это бесконечный процесс. На мой взгляд, сегодня отечественные разработки уже вполне конкурентоспособны, хотя еще не всегда высокотехнологичны и многофункциональны по сравнению с западными собратьями. Д. ДИНЦИС: Отечественные разработки – вне конкуренции. Если они качественные, конечно. Думаю, не надо делить отрасль IT на русскую зону и, например, американскую или индийскую. Это всемирная отрасль, где переток технологических новинок происходит абсолютно свободно. Каждый разработчик находит свою нишу или не находит. Конкурируют не западные решения и российские, а решения в принципе. Хотя, конечно, существует масса вопросов доверия, брендов и умения маркетировать товар. -В России традиционно сильна тяга к найму «карманных» разработчиков, которые по мере необходимости будут писать для компании новые приложения. Насколько оправданна такая модель работы? Выгоднее ли это, чем внедрить готовую систему? А. ТАТАРЕНКО: Тут, пожалуй, можно выделить несколько доводов в пользу «готовых» систем. Первое – стратегические. Любая собственная разработка такого сложного программного комплекса, как система управления ресурсами предприятия, невольно является закреплением личного опыта разработчиков и их сиюминутных взглядов на текущее положение дел и состояние бизнеса компании, в произвольно трактуемых терминах, без ориентации на перспективу ее развития. Второе – структурные. Собственная разработка невольно сталкивается с тем, что структура организации ия быстрее, чем разрабатываемая собственными силами система. Это часто приводит к топтанию на месте, обусловленному необходимостью внесения постоянных изменений в уже созданные подсистемы учета. Третье – целевые. Неясный результат в случае разработки системы собственными силами нередко приводит к затормаживанию работ, поскольку руководство не получает в руки реальных инструментов управления и не чувствует практической пользы от проводимых работ по автоматизации. В. ТАНИН: Несмотря на естественное стремление иметь «свое» с иллюзией «ни от кого не зависеть», «карманные» разработки – уже пройденный этап. Это сегодня элементарно нерентабельно. Так же, как нерентабельно строить автомобильный завод, чтобы получить две-три сотни автомобилей. Но особо хочу отметить, что иметь «своих» внедренцев, неважно штатных или в режиме аутсорсинга, для крупной компании совершенно необходимо. Если продолжить автомобильную аналогию, это как необходимость в службе автосервиса для транспортного цеха в несколько сотен транспортных единиц. Если говорить о малых компаниях, существует масса универсальных, многофункциональных, легко конфигурируемых, правда с огромной избыточностью, программных продуктов. Но при сегодняшней стоимости вычислительных ресурсов «не напрягает» даже тысячекратная избыточность. Сложнее изучить возможности для правильного конфигурирования и приучить персонал пользоваться этими возможностями. М. ШЕВЧЕНКО: В краткосрочной перспективе, без сомнения, «карманные» разработки выгодны. Более того, для маленьких компаний это, безусловно, единственно правильный подход к автоматизации. Однако если вы большая или средняя компания с миллионными оборотами, то полагаться на «домашние самоделки» – большой риск. У нас в стране, тем не менее, в моде экстремальные виды спорта, и экстремальное управление, несомненно, один из наиболее популярных. И. БЕЛОЦКИЙ: Это путь в тупик. Первоначальные инвестиции, конечно же, меньше, чем при покупке нормальной системы. Но дальнейшие явные и скрытые затраты просто поражают воображение. А что случится, если от вас уйдет группа разработчиков? Для серьезного предприятия это неоправданный риск, который может привести к непоправимым потерям. И. ЛОКШИН: Смысл автоматизации заключается не в сокращении объема или упрощении ручного труда при обработке какой-либо информации. КИС – это инструмент, который должен помочь вам усовершенствовать организационную структуру компании, оптимизировать внутренние бизнес-процессы, систематизировать взаимоотношения с поставщиками и потребителями, обеспечить вас как руководителя абсолютно полной, достоверной и своевременной информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Как показала мировая, да и российская практика, создать такой инструмент «в гараже на коленке» практически невозможно. Обманчива и кажущаяся дешевизна кустарного подхода к автоматизации. Суммарные временныельтату, в итоге окажутся значительно больше, чем затраты на приобретение готовой системы и ее внедрение с участием грамотных профессиональных консультантов. -Сколько, на ваш взгляд, компании среднего и малого бизнеса готовы сегодня тратить на автоматизацию? Т. ДМИТРИЕВА: Нет каких-то средних цифр. Да и о понятии малого и среднего бизнеса сегодня многие спорят. Что называть средним бизнесом – компанию с численностью 5 тыс. сотрудников и оборотом 10 млн или с численностью 500 человек и оборотом более 50 млн? Поэтому совершенно разные бюджеты. Кто-то не готов и 10 тысяч долларов потратить, у кого-то бюджет на автоматизацию составляет несколько сот тысяч долларов. Опять же все зависит от тех процессов, которые собирается автоматизировать компания (финансы, производство, логистика), и от тех задач, которые ставит клиент (только автоматизация или постановка управленческого учета, консалтинг по выбору решения и т. д.). К. ИРТЮГА: Это достаточно сложно оценить. Если малое предприятие на Западе при автоматизации может смело рассчитывать на кредитные линии банков, то в России эта задача достаточно затруднительна. Вывод же 15–80 тыс. долларов из оборота фирмы в условиях непредсказуемой российской экономики – огромный риск. В данной ситуации возможны варианты, когда проекты по соображениям экономии разбиваются на более «дешевые», короткие этапы. А. ТАТАРЕНКО: Сама по себе автоматизация бессмысленна, если она не продиктована конкретной бизнес-необходимостью. Готовность тратить на автоматизацию непосредственно зависит от динамики, состояния и перспектив развития бизнеса конкретной компании. Поэтому ответ – скорее готовы, в тех размерах и до той степени, когда категории «дорого/дешево» сопоставимы с количественными показателями деятельности предприятия. У нас, насколько мне известно, таких измерений не проводилось, но, по данным западных аналитических изданий, такая «готовность» оценивается единицами процентов от оборота компании. М. ШЕВЧЕНКО: Они не готовы тратить нисколько, но готовы обсуждать свои наболевшие проблемы с кем угодно и, если видят «вменяемое» решение, – рассматривать цену этого решения. И. БЕЛОЦКИЙ: Существует большой сегмент компаний с бюджетом от 10 до 30 тыс., которые хотят перейти с российских разработок на западную систему. Но такие проекты можно сделать, если есть стандартное решение, которое может подойти без серьезных доработок большинству компаний. У среднего бизнеса бюджеты варьируются от 50 до 150 тыс. долл., и для внедренцев такие компании сейчас наиболее интересны. И. ЛОКШИН: Готовность «тратить на автоматизацию» зависит не только и не столько от размера компании и ее финансовых возможностей, сколько от понимания руководством компании роли информационных технологий в управлении и необходимости инвестиций в проект создания корпоративной информационной системы. Если такое понимание есское решение финансовой стороны проекта, которое удовлетворяет заказчика и не ущемляет интересов поставщика и исполнителя. А. ШАБАНОВ: Есть такая поговорка – товар стоит ровно столько, сколько за него готовы платить. Стоимость систем «нижнего» уровня всем известны: тысячи–десятки тысяч долларов. На «среднем» уровне: разброс цен велик от десятков до сотен тысяч долларов (это зависит от количества модулей, конфигурации и т. д.). «Высший» уровень – миллионы долларов (оборот компаний, внедряющих у себя такие системы, – от нескольких миллиардов долларов в год). -Как оценить эффективность от внедрения того или иного отдельного решения? Вообще, можно ли увидеть прямой эффект от «кусочной» автоматизации? А. ТАТАРЕНКО: Сам по себе эффект бывает качественный и количественный. Понятно, что второй, хотя и сложно, но при определенном желании оценить можно. Как правило, это делается по некоторой выборке ключевых показателей (KPI, key performance indicators). Например, внедрение call-центра позволяет на столько-то сократить время исполнения заявок на проведение, скажем, ремонтных работ оборудования клиентов, что, в свою очередь, приводит к такому-то уменьшению внутренних затрат соответствующих служб и подразделений компании. Если говорить о «кусочной» автоматизации, то она также может иметь определенную выгоду для компании. Правда, последняя должна соизмеряться с постоянными и переменными издержками, связанными с сопровождением такого решения. В. ТАНИН: Если подход к автоматизации, в том числе «кусочной», изначально корректен (см. ответ на первый вопрос), то есть ориентирован на коммерчески измеримый результат, эффективность оценивается очень просто – достижением, превышением или не достижением плановых показателей. При «кусочной» автоматизации оценить результат, как правило, проще, но есть особенность – важно при оценке мониторить как бы «незатронутые» бизнес-процессы на предмет проверки их показателей. Поскольку любая организация – это система со сложившимися связями и отношениями не всегда явными, формализуемыми и учитываемыми, несбалансированное улучшение одной части может ухудшить работу системы в целом. М. ШЕВЧЕНКО: Прежде чем внедрять какую-либо информационную систему, должны быть выработаны ключевые параметры эффективности, что, сразу оговорюсь, весьма сложно (например, в чем измерить эффективность получения правильного балансового отчета против неправильного?). По ключевым индикаторам эффект и измеряется. Локальный эффект от «кусочной» автоматизации порой увидеть даже проще, поскольку зачастую ключевым индикатором является производительность (например, автоматическая распечатка накладных). Глобальный эффект, естественно, при этом пропадает из виду и тогда см. предыдущий параграф. И. БЕЛОЦКИЙ: Об эффективности сложно судить по конкретным показателям. В принципе, хорошие показатели – это сколько требуется времени руководству компании для получения н отчетов, объем двойного ввода информации. Если у вас много систем, то информация может теряться, задваиваться, что приведет к неадекватности информации. В. ВЕРБИЦКИЙ: Оценить эффективность или увидеть прямой эффект в этом случае практически невозможно, за исключением интернет-приложений класса CRM, когда их внедрение способствует увеличению клиентской базы за счет улучшения предоставляемых услуг. Д. ДИНЦИС: В принципе это возможно, если автоматизируется «узкое» место, например: канал массовых продаж; цепочка обеспечения поставок и взаиморасчетов; управление сетями сбыта, филиалов и пр. Экономическая эффективность при этом может заключаться как в увеличении сбыта товаров и услуг, так и в снижении издержек на привлечение клиентов, повышении квалификации и ответственности персонала; уменьшении периода оборота товарных и денежных средств. Вторичным экономическим эффектом может стать повышение капитализационной стоимости и инвестиционной привлекательности компании. Главная страница / Архитектура отрасли |