|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли КРУГЛЫЙ СТОЛ: ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ В КОМПАНИЯХ СРЕДНЕГО БИЗНЕСАОт проблем и рекомендаций малому бизнесу перейдем к среднему. На наши вопросы ответили представители компаний-заказчиков, уже внедривших ту или корпоративную информационную систему. Обратите внимание, что многое в этих ответах перекликается с проблемами малого предприятия. Все респонденты продемонстрировали подход, укладывающийся в постулат парадокса: система должна быть внедрена качественно и в разумные сроки. Кроме того, эти предприятия относятся к «верхнему» сегменту среднего бизнеса, и их пример показателен в плане выбора именно комплексных интегрированных систем управления предприятием, отношения к специалистам поставщика решения, а также взаимоотношений между заказчиком и интегратором. Почему вы решили внедрять ERP-систему на вашем предприятии? И. Дуденко: В 1995 году перед нашим предприятием встала необходимость приобрести готовый интегрированный информационно-управленческий программный продукт. Руководство приняло стратегическое решение о создании комплексной информационной системы на базе готового продукта. Таким решением стала Scala. Наш выбор обосновывался следующими причинами: гибкая функциональность программы, наличие Центра исследований и разработок на территории России, широкий спектр послепродажных услуг – от внедрения до послепродажной поддержки. А. Медведев: Наша компания инвестирует средства в ERP-систему, потому что нам необходимо автоматизировать бизнес-процессы и управлять всеми аспектами своего бизнеса. Для нас важны не только возможности этой системы для интеграции торговых точек, но и опыт работы компании-поставщика на российском рынке, а также знание ею законов, которым мы должны неукоснительно следовать здесь, в России. Внедренная система делает прозрачной и доступной информацию о продажах в реальном времени, что особенно важно для нас, поскольку позволяет быстро принимать решения на основе точных данных об объемах продаж и наличии товаров на складах, постоянно учитывать современные тенденции рынка. Что лучше и выгоднее для вашего предприятия: осуществлять внедрение собственными силами или доверять проект сторонним специалистам? К. Юрганов: Помимо основной своей деятельности – выпуска труб, мы вынуждены заниматься и другими делами, в том числе разработкой, сопровождением и администрированием ПО. Нам бы хотелось перейти к аутсорсингу, по крайней мере в сфере информационных технологий. Однако тут возникает новая проблема: поиск компании, которой можно доверить такую работу. По некоторым проектам, например, внедрению ERP-системы, нам удается ее решить, по другим – рынок еще не готов предложить такую услугу надлежащего качества. Вообще я считаю, что чем сложнее тема, тем целесообразнее отдать ее на аутсорсинг профессионалам в данном вопросе. С. Филимонов: Для Государственной регистрационной палаты при Министерстве юстиции Республики Татарстан оптимальным было сочетание этих методов в соответствии с родолжительные во времени) работы делаются техническим персоналом нашей организации (10-15% объема работ), а остальные мероприятия по внедрению – специалистами подрядной организации (85-90% объема работ). Какие операции были автоматизированы? А. Медведев: В настоящее время наша конфигурация включает финансовые и логистические модули на 62 одновременных пользователя. Кроме того, мы приобрели технологии, позволяющие осуществлять внедрение системы в соответствии с нашими требованиями и спецификой деятельности, в частности с территориальной удаленностью региональной сети. И. Дуденко: Уже более 8 лет на нашем предприятии используются такие модули, как финансы, логистика, зарплата (на неограниченное количество сотрудников). Сейчас идет процесс внедрения модулей «Управление производством», «Производство» и «Управление проектами». На данный момент в нашей конфигурации 128 одновременных пользователей, однако реальных пользователей системы на предприятии более 350. Какую часть от общей стоимости проекта составили услуги интегратора? К. Юрганов: Понятие стоимости проекта довольно относительно. Обычно когда говорят о затратах на проект, выделяют три основных статьи затрат: лицензии, консалтинг и «железо». Однако при ближайшем рассмотрении расходы на внедрение информационной системы этим не исчерпываются. К затратам на проект, в той или иной степени, могут быть отнесены, например, телефонизация рабочих мест, междугородние переговоры с консультантами, работы по прокладке сетей и т. д. В целом стоимость проекта по внедрению на Первоуральском новотрубном заводе составила около 500 тыс. долл. Из этой суммы непосредственно на консалтинг было затрачено примерно 40%. Сколько времени заняло внедрение? К. Юрганов: Внедрение ERP-системы на ПНТЗ вообще отличается от подавляющей массы остальных внедрений в промышленности. Наш проект по учету исполнения производственных заказов и сквозному учету металла в некотором роде уникален – от его начала до запуска системы в опытно-промышленную эксплуатацию прошло всего 10 месяцев. А проект по автоматизации процесса расчета плановой себестоимости продукции был завершен вообще за 3 месяца. С. Долотов: Моя оценка: при «идеальном» раскладе срок внедрения – примерно год. Реально – полтора-два. На сроки внедрения влияет множество факторов: тип компании (открытая или закрытая, синхронная или хаотическая и т. п.); готовность компании (степень глубины внутреннего инжиниринга); мотивированность персонала, готовность к изменениям; степень участия высшего руководства предприятия. Часть из них не поддается реальной оценке до начала внедрения, как бы качественно ни проводилось предпроектное обследование. Были ли задействованы специалисты вашего предприятия? К. Юргаыделенная в отдельную службу, в которую вошли разработчики, консультанты (специалисты по функционалу) и служба поддержки пользователей. И если в начале проекта соотношение работ, выполняемых нашими собственными специалистами и группой внедрения со стороны компании-интегратора, составляло примерно 30% на 70%, то теперь ситуация кардинально изменилась: 70% работ по проекту мы выполняем своими силами. Во-первых, отсутствие собственной группы внедрения значительно увеличило бы стоимость проекта, во-вторых, она обеспечивает не только поддержку пользователей и техническую поддержку системы, но и самостоятельно развивают систему, наращивая используемый на заводе функционал. Что, с вашей точки зрения, могло бы сократить издержки? К. Юрганов: Безусловно, использование собственной команды, четко фиксированный бюджет, сроки проекта и т. д. играют здесь свою положительную роль. Однако для нас основной задачей была не минимизация издержек, а успешное завершение проекта. И нам удалось этого добиться с минимальными отклонениями от запланированного бюджета. Что касается факторов успешности проекта в целом, то основной момент здесь – четкое знание ответа на вопрос «зачем компании необходима IT-система». Немаловажен и выбор менеджера проекта как со стороны предприятия, так и со стороны исполнителя. С ним должно быть достигнуто полное взаимопонимание. Кроме того, успешному завершению проекта способствует четкое и детальное планирование работ еще на стадии подготовки контракта: разбивка на этапы, выработка критериев оценки завершения этапов, определение необходимой отчетной документации и т. д. С. Филимонов: Думаю, сократить издержки поможет применение сразу нескольких подходов. Наиболее существенно, конечно, наличие собственной команды и надежные, постоянные партнерские отношения с поставщиком услуг. Хочу отметить, что в целом внедренное решение оправдало возлагавшиеся на него задачи. Однако, как и любая другая востребованная временем и ситуацией система, она требует постоянного совершенствования, и на данном этапе развития особенно актуальным становится достижение взаимопонимания с компанией-интегратором. С. Долотов: Прежде всего, расходы на внедрение КИС – это не издержки, а инвестиции. Важнейшим фактором успешного внедрения являются четко отстроенная технология управления проектом, управление рисками проекта, система мотивации персонала компании–заказчика. Большое значение имеет наличие формализованного и работающего механизма принятия решений в ходе проекта. «Дружеские» (в моем понимании, неформальные) отношения с поставщиком (внедренцем) способны развалить систему управления проектом и увеличить сроки и стоимость. Но внутри рабочей группы атмосфера творчества и сотрудничества необходима. Истина, как всегда, где-то посередине. Материал подготовила Ольга Белова Главная страница / Архитектура отрасли |