|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли БЫСТРО, КАЧЕСТВЕННО, НЕДОРОГО?Не так давно, чуть больше полугода назад, наш журнал поместил ряд публикаций, посвященных опыту внедрения «тяжелых» систем управления предприятием (Connect! №7–8, 2002). Тогда в «круглом столе» участвовали представители крупнейших холдинговых структур и концернов (СУАЛ, Славнефть, Avon Beauty) и обсуждавшиеся вопросы были соответствующего ранга. А уже через пару месяцев поставщики систем класса ERP заговорили о специальных релизах своих «тяжелых» продуктов, созданных для предприятий среднего и малого бизнеса. Об этом и многом другом мы и поговорим сегодня. Рынок систем автоматизации управления предприятием развернулся в сторону массового потребителя, который не меньше крупных сырьевых холдингов влияет на развитие государственной экономики и нашу повседневную жизнь. Такой поворот событий объясняется несколькими причинами. Во-первых, растущим спросом, а значит, и востребованностью подобных решений предприятиями среднего и малого бизнеса. Этому послужили и законодательство, которое усложняется и склонно к непрерывным изменениям, и быстрый рост компании (в свое время мне довелось стоять у истоков маленькой торговой фирмы: за год успешной работы штат с 6 человек вырос до 30, оборот – на 200%, а ассортимент продукции и складские площади – более чем в 4 раза. – О. Б.), и острая конкурентная борьба, и пр. Во-вторых, упомянутые выше компании-разработчики продукции с широко известными (и дорогостоящими) брендами SAP и Oracle, объявившие официально о подготовленных для нового рынка версиях своих продуктов, сделали это, учитывая опыт развития ситуации на Западе, где рынок крупных корпоративных потребителей практически исчерпан. «Наши продукты выходят в тираж, – говорит Валерий Панкратов (Oracle), повторяя фразу Ларри Элисона, президента компании. – И это знаменует новую эпоху для создателей АСУП». Наверное, поразмыслив, можно найти еще несколько объяснений, но названные два мы считаем основополагающими. Парадокс в духе Закона Мерфи Не случайно в названии статьи отражены три составляющие идеального внедрения: быстро, качественно и недорого. Все мы хотели бы, чтобы нас обслуживали именно так и в повседневной жизни, и в бизнесе. Однако практика показывает, что из трех компонентов вы получите только два, поскольку третий будет отрицаться первыми двумя. Иными словами, либо внедрение будет быстрым и дешевым, но при этом качество оставит желать лучшего; либо вы получите качественное и быстрое внедрение, но оно будет далеко не дешевым; либо (третий вариант) внедрение будет и качественным, и дешевым, однако слишком долгоиграющим. Признаться, с последним вариантом как-то не привелось столкнуться, зато первый («дешево и сердито») я наблюдала в той самой маленькой фирме, о которой упоминала. Помимо обычных средств «малой автоматизации» на одном рабочем месте была установлена складская и бухгалтерская (?) программа «Оборот+». Она перестала «тянуть» возросшее количествох места другой программы, производители которой гарантировали быстрое внедрение и высокое качество (!). Приобретение серверной части и рабочих мест, а также ключей защиты обошлось фирме в сумму около 1 тыс. долл. Пристальное внимание к цене продукта понятно, ибо малый бизнес не может позволить себе отсроченных инвестиций и уж тем более – изъятия из оборота больших средств единовременно. Заняло внедрение действительно немного времени – всего один день. Правда, последующие настройка и перенос данных из старой программы в новую длились около месяца, поскольку новинка не обеспечивала преемственности данных. А борьба с «багами» программного продукта продолжалась еще дольше. Зачастую так называемые баги были вызваны нашим невежеством, поскольку полноценного обучения мы не получили, за исключением сжатого рассказа о функциях, которые постигаются интуитивно. Освоение программы шло исключительно по двум тонким брошюрам, одна из которых была предназначена системному администратору, на тот момент отсутствующей в штате единице. Однако не менее частыми были проблемы, возникавшие из-за недоработанности программного кода. Так, например, заявленная функция двухвалютности доставила немало головной боли девушкам, выписывавшим счета и накладные. Доходило до абсурда: за компьютером приходилось пересчитывать на калькуляторе! Обычно такое случалось, если в офисе толпилось более десятка оптовых покупателей, которым дорога каждая минута, а счета выписаны на несколько десятков позиций. Кроме того, программа оказалась малопригодной для нужд бухгалтерии: ежемесячные отчеты давали странные цифры, ведение договоров консигнации, реализации и товарных кредитов производилось дедовским способом – «досье» в картонных папках (это при клиентской базе более двух с половиной тысяч). В довершение всего выяснилось, что наше приобретение несовместимо ни с одной из бухгалтерских программ. Специализация этого продукта состояла только в учете складских запасов и не позволяла планировать потребность в продукции и производить другие логистические операции: каждую неделю из шанхайского порта отправлялось по два морских контейнера, а из Германии – несколько фур с товаром, вследствие чего необходимо было отслеживать продвижение груза и четко знать, какой товар в какой партии. Поэтому мне как единственному человеку, знающему компьютер в совершенстве, пришлось создавать прообраз того, что сейчас называется SCM-системами1 и является более сложным и комплексным решением, в MS Excel, связывая между собой формулами многочисленные листы и столбцы данных, а потом просить знакомого программиста перенести решение в MS SQL. Каждый раз базовые данные (состояние склада на определенный день) приходилось вносить вручную. Как тут не вспомнить знаменитый принцип Оккама: «Не умножайте сущностей сверх необходимости». Единственным абсолютно положительным эффектом от «внедрения» программы было как раз открытие новых проблемных участков, требующих автоматизации, и осознание того фактжна быть комплексной. Поскольку, например, разрозненные формы ведения отчетов и истории клиентов, придуманные каждым менеджером по продажам самостоятельно, не позволяли проводить четкую маркетинговую политику и удовлетворительно работать с заказчиками, которые удивительно быстро поняли, что за них идет нешуточная борьба... То есть, как говорил один мой знакомый, никакого сиэрэму (от CRM2)! Словом, через полгода после «внедрения» владелец фирмы стал присматриваться к новым программам автоматизации учета и планирования. Что мы делали не так? Кто из наших читателей, когда-то начинавших «с нуля», не узнал себя в такой ситуации? Однако нарисовать портрет – лишь половина дела. Необходимо разобраться, в чем была ошибка. Вспомним рекомендации консультантов и интеграторов, которые они дают компаниям, внедряющим системы класса ERP. Факторы, определяющие успех или неудачу внедрения ERP-систем, следующие: • планирование проекта; • командный подход; • управление изменениями; • обучение; • использование консультантов. Что из этого может пригодиться предприятиям и фирмам, относящимся к малому и среднему бизнесу? Все! В нашем случае не было никакого планирования проекта. То есть не было полноценного обследования, не было описания бизнес-процессов, не было и прогнозирования роста компании, хотя на тот момент было ясно, что стабильный рост обеспечен. Все это и вылилось в покупку продукта с «ущербной» функциональностью и в последующие мучения с «лоскутной» автоматизацией, проводимой собственными руками. Что касается командного подхода (создания команды внедрения), то с этим дело обстояло еще хуже. В команду входили только два человека: специалист компании-продавца и ваш покорный слуга. На следующий день после инсталляции программы выяснилось, что «специалист» уволился. Пришлось подключать консультантов фирмы-продавца, чья почасовая оплата вскоре сравнялась со стоимостью программы, а результаты деятельности – с качеством работы самой программы. На каждый вызов являлся новый сотрудник фирмы, что существенно усложняло ситуации, поскольку каждый раз объяснение надо было начинать с самого начала. Гротескность такого положения вещей напоминает известный афоризм: консультант – это тот человек, который на вопрос, сколько времени, попросит у вас часы, посмотрит на них, скажет вам, сколько времени, и возьмет часы в качестве гонорара. Уже упоминалось о том, что соответствующего обучения не было проведено. Более того, хотя люди, достигшие путем самообразования довольно хорошего уровня знаний программы, справлялись с возложенными на них обязанностями, вся информация содержалась исключительно в их головах. Так что, когда по прошествии некоторого времени на их место пришли новые сотрудники, изучать программу им пришлось с нуля. А ведь при внедрении комплексных продуктов, да и вообще при серьезном подходе к внедрению создается инструкция на каждое рабочее месслучае было не совсем актуальным, поскольку фирма в тот момент, как и ее сотрудники, была молода, поэтому внедрение программы складского учета не стало камнем преткновения и не стало препятствием для персонала. Однако следующие шаги по автоматизации управления могут быть не такими легкими. Если фирма дорожит персоналом и благоприятным климатом в коллективе, то упускать этот пункт из виду не стоит. Итак, сделаем предварительные выводы. 1. Необходимо планировать внедрение по нескольким аспектам, закладывать в требования к функциональности и реальные потребности, и дальнейший рост фирмы, и т. д. (Здесь мы можем сослаться еще на одну статью, опубликованную в Connect! № 12, 2002, – «ERP для маленьких», где излагается точка зрения компании-внедренца на процесс предпроектной работы с заказчиком.) Только после этого следует приступать к выбору программных продуктов. 2. Подход к обучению персонала также должен быть спроектирован с особой тщательностью. 3. По крайней мере на стадии планирования грамотно выбранный консультант может оказать неоценимую помощь. 4. Всегда обращайте внимание на стабильность фирмы-поставщика, а также предоставляемые вам гарантии и персонального консультанта. В повседневной работе крайне важна возможность вовремя связаться с компетентным и знающим человеком. От проблем рекомендаций малому бтизнесу перейдем к среднему – Что лучше и выгоднее для вашего предприятия: осуществлять внедрение собственными силами или доверять проект сторонним специалистам? Константин Юрганов, начальник управления по автоматизации Первоуральского новотрубного завода: Помимо основной своей деятельности – выпуска труб наше предприятие вынуждено заниматься и другими делами, в том числе разработкой, сопровождением и администрированием ПО. Мы хотели бы перейти к аутсорсингу, по крайней мере в сфере информационных технологий. Однако тут мы сталкиваемся с новой проблемой: поиск компании, которой можно доверить такую работу. По некоторым проектам, например внедрению ERP-системы, это нам удается, по другим – существующий рынок пока не готов предложить услугу надлежащего качества. Я считаю, что, чем сложнее дело, которым приходится заниматься, тем уместнее будет отдать его на аутсорсинг профессионалам в данной сфере. Сергей Долотов, директор службы автоматизации и информационных технологий, НПК «Быстров»: Непонятна сама постановка вопроса. Для системы класса КИС внедрение «своими силами» может означать только приобретение «коробочной КИС», а это полный абсурд. Обучить своих специалистов до начала внедрения нереально, они всегда будут слабее профессиональной команды внедренцев, за спиной которой уже несколько реализованных проектов. Но ни одна крупная информационная система не может быть внедрена без активного включения в процесс внедрения (начиная с этапа подготовки ТЗ) наиболее сильных специалистов компании-заказчика. Поэтому правильный, на мойдрения из ключевых специалистов компании-заказчика и команды внедрения компании-поставщика. – Какой процент от общей стоимости проекта составили услуги интегратора? Константин Юрганов: Понятие стоимости проекта довольно относительно. Обычно, когда говорят о затратах на проект, выделяют три основные статьи затрат – лицензии, консалтинг и железо. Однако при ближайшем рассмотрении расходы на внедрение информационной системы этим не исчерпываются. К затратам на проект в той или иной степени могут быть отнесены и телефонизация рабочих мест, и междугородные переговоры с консультантами, и работы по прокладке сетей, и т. д. Стоимость проекта по внедрению на Первоуральском новотрубном заводе составила примерно 500 тыс. долл. Из этой суммы непосредственно на консалтинг было затрачено около 40%. – Сколько времени заняло внедрение? Константин Юрганов: Внедрение ERP-системы на ПНТЗ отличается от других проектов в промышленности. Наш проект по учету исполнения производственных заказов и сквозному учету металла в некотором роде уникален – от его начала до запуска системы в опытно-промышленную эксплуатацию прошло всего 10 месяцев. А проект по автоматизации процесса расчета плановой себестоимости продукции был завершен за 3 месяца. Сергей Долотов: Моя оценка: при «идеальном» раскладе срок внедрения – ориентировочно год. Реально – полтора-два года. На сроки внедрения влияет множество факторов: • тип компании (открытая или закрытая, синхронная или хаотическая и т. п.); • готовность компании (степень глубины внутреннего инжиниринга); • мотивированность персонала, готовность к изменениям; • степень участия высшего руководства предприятия. Часть из них до начала внедрения не поддается оценке независимо от качества предпроектного обследования. – Задействовались ли в проекте специалисты вашего предприятия? Константин Юрганов: Да, безусловно. Более того, в ходе проекта мы создали группу внедрения, выделенную в отдельную службу, в которую вошли разработчики, консультанты (специалисты по функционалу) и служба поддержки пользователей. И если в начале проекта наши специалисты выполняли собственными силами только 30% работ, то сейчас этот показатель составляет 70%. Собственная группа внедрения позволяет, во-первых, значительно снизить стоимость проекта, во-вторых, обеспечить поддержку пользователей и техническую поддержку системы, а также самостоятельное ее развитие и наращивание функционала. Сергей Долотов: Систему класса КИС внедряет компания-заказчик, покупатель (то есть мы сами). Задача внедренцев – оптимизировать этот процесс, используя свой опыт, методики, наработки, знание системы. В нашем проекте задействованы ключевые специалисты всех функциональных подразделений компании. – Что, с вашей точки зрения, могло бы сократить издержки? Константин Юрганов: Прзаключалась не в сокращении издержек, а в успешном завершении проекта. Нам удалось этого добиться с минимальными отклонениями от запланированного бюджета. Основной фактор успешного внедрения проекта в целом – четкий ответ на вопрос «зачем компании необходима ИТ-система». Немаловажен и выбор менеджера проекта как со стороны предприятия, так и со стороны исполнителя. С ним должно быть достигнуто полное взаимопонимание. Кроме того, успешному завершению проекта способствует четкое и детальное планирование работ еще на стадии подготовки контракта – разбивка на этапы, выработка критериев оценки завершения этапов, определение необходимой отчетной документации и т. д. Сергей Долотов: Прежде всего стоит отметить, что расходы на внедрение КИС – это не издержки, а инвестиции. Главными факторами успешного внедрения являются четко отстроенная технология управления проектом, рисками проекта, система мотивации персонала компании-заказчика, наличие формализованного и работающего механизма принятия решений в ходе проекта. «Дружеские» (читай – неформальные) отношения с поставщиком (внедренцем) способны развалить систему управления проектом и увеличить сроки и стоимость работ. Но внутри рабочей группы атмосфера творчества и сотрудничества необходима. Избыток формализма превращает творческий процесс внедрения в омерзительную бюрократическую процедуру и вызывает отторжение внедряемой системы у сотрудников компании. Истина, как всегда, где-то посередине. Как видите, многое в этих ответах перекликается с проблемами малого предприятия. Оба респондента продемонстрировали подход, укладывающийся во второй постулат парадокса: система должна быть внедрена качественно и в разумные сроки. Предприятия относятся к «верхнему» сегменту среднего бизнеса, поэтому их пример показателен в плане выбора именно комплексных интегрированных систем управления, а также формирования взаимоотношений между заказчиком и интегратором. *** Этим материалом мы предваряем проект, посвященный выбору и внедрению систем автоматизации для компаний малого и среднего бизнеса. В сегодняшней России рынок SMB – малого и среднего бизнеса – становится все более привлекательным для разработчиков и поставщиков всевозможных систем автоматизации. Это обусловлено динамикой роста и развития этого сегмента рынка, потребностью самих предприятий в усовершенствовании собственных бизнес-процессов и в повышении их эффективности. Специалисты считают, что у отечественного рынка малого и среднего бизнеса большие перспективы, так как именно эти предприятия способны оперативно реагировать на изменения внешней экономической ситуации, применяя различные инструменты. Именно автоматизация бизнес-процессов и становится все более доступным и действенным средством для этого. Таким образом, существует обоюдный интерес: рынок нуждается в новых решениях, а разработчики кровно заинтересованы в продвижении собственных продуктов по автоматизации. На страницах нашего журнала мы постараеь практические рекомендации разработчиков по автоматизации предприятий. Главная страница / Архитектура отрасли |