Нефть и песок О стали Компрессор - подбор и ошибки Из истории стандартизации резьб Соперник ксерокса - гектограф Новые технологии производства стали Экспорт проволоки из России Прогрессивная технологическая оснастка Цитадель сварки с полувековой историей Упрочнение пружин Способы обогрева Назначение, структура, характеристики анализаторов Промышленные пылесосы Штампованные гайки из пружинной стали Консервация САУ Стандарты и качество Технология производства Водород Выбор материала для крепежных деталей Токарный резец в миниатюре Производство проволоки Адгезия резины к металлокорду Электролитическое фосфатирование проволоки Восстановление корпусных деталей двигателей Новая бескислотная технология производства проката Синие кристаллы Автоклав Нормирование шумов связи Газосварочный аппарат для тугоплавких припоев
Главная страница / Архитектура отрасли

«КОПЕЙКА» РУБЛЬ БЕРЕЖЕТ

— Каковы особенности IT-потребностей в компаниях розничной торговли?

В компаниях розничной торговли много территориально распределенных торговых точек. У нас есть центральный офис, 2 распределительных центра и 29 магазинов. Количество наименований товаров достигает нескольких тысяч. Для того чтобы оперативно среагировать на колебания спроса, поставить нужный товар со склада, вовремя выявить назревающую потребность и сделать заказ поставщику, критически важно хорошо организовать учет товародвижения с момента заказа поставщику до продажи в торговом зале магазина.

В розничной торговле высок уровень ценовой конкуренции, поэтому компании много внимания уделяют затратной части бюджета. Особо тщательно мы подходим к выбору поставщиков оборудования и ПО и поиску оптимального решения.

— С чего началась и как проходила информатизация компании?

Нашей компании более четырех лет. Изначально руководством была поставлена задача — обеспечить жесткий контроль над всеми операциями товародвижения из любой точки компании, в первую очередь из центрального офиса. Поэтому единая информационная система проектировалась параллельно с созданием сети универсамов. Первый магазин был пилотным: все информационные системы строились для отдельно взятого магазина. После его успешного запуска было принято решение об интенсивном развитии торговой сети и началась глобальная информатизация компании.

Проект состоял из двух частей. Первая — внедрение централизованной системы учета товародвижения. Вторая — создание единой телекоммуникационной корпоративной системы. Эти две задачи реализовывались параллельно. Для автоматизации учета товародвижения мы остановили свой выбор на программном продукте французской фирмы FIT — Gestori. А бухгалтерский учет вели на Platinum. Объемы транзакций, товарооборота и потенциал роста предопределили выбор продукта иностранных компаний, поскольку в то время на российском рынке не были представлены достойные аналоги. Задачи телефонии были решены на базе цифровой АТС Telrad S400.

Два года компания функционировала с этим багажом IT. Однако перспективные планы развития компании, интенсивный рост количества торговых точек побудили нас задуматься и о развитии информационной системы. Предполагалось, что внедрение SAP R/3 позволит решить две задачи. Первая задача — уйти от двух систем в контуре учета, необходимости сопряжения, проблем несопоставимости и неконсистентности данных. Когда мы «жили» с двумя системами, неизбежно накапливались существенные расхождения, которые необходимо было отслеживать и устранять. Вторая задача заключается в том, что ERP-система ориентирована на будущий рост компании: с ней мы не имеем ограничений по развитию как по территориальному расширению торговой сети, так и по общему количеству магазинов.

Для эффективной работы такой информационной архитектуры, экстерриториального доступа к ресурсам центральных систем из любых подразделений компании нам требовалась надежная система перено с

построением централизованной информационной системы мы работали над проектом по созданию телекоммуникационной сети.

На основе анализа различных вариантов было принято решение использовать технологию VoIP для организации передачи голоса по каналам передачи данных. Тем самым решалась проблема корпоративной телефонной связи. В центральном офисе была модернизирована АТС Telrad S400. Поставщик, компания «Лауд Линк», установил в нее дополнительные компоненты, которые позволяли соединить маршрутизаторы компьютерных сетей, поддерживающих обмен с АТС Telrad по цифровым голосовым каналам. Максимальный эффект от технологии VoIP достигается при применении компрессии голосового потока. Практика показала, что оборудование Telrad даже при максимальной компрессии обеспечивает хорошее качество голосовой связи. Из магазина в распределительный центр (склад) и из центрального офиса в магазин звонки осуществляются по четырехразрядным номерам без задействования тарифицируемых по времени каналов телефонной сети общего пользования.

Наличие высокозащищенных каналов единой сети связи и передачи данных позволило для организации внутрикорпоративного электронного документооборота широко применять продукты Microsoft Exchange. Мы не используем Интернет и не подвергаем информационную систему компании угрозе внешних хакерских атак.

— Какую работу Вы проводите с сотрудниками для безболезненного перехода на новые технологии?

У нас нет возможности нанимать дублирующий состав при внедрении ERP-систем, как, например, поступило представительство одной из западных компаний в России. Они на три месяца наняли дублирующий состав бухгалтеров, которые вели текущий бухучет, а основной состав тренировался на новой системе. После завершения внедрения временный состав покинул компанию, а постоянные сотрудники плавно начали работать в новой системе. В нашем случае пришлось бы нанять на работу дублера для каждого шестого работника компании.

Поэтому при реализации нового проекта мы тесно сотрудничаем с внутренним бизнес-заказчиком. Для успешного внедрения вербуем, в хорошем смысле этого слова, союзников. Среди сотрудников подразделения-заказчика назначаются ключевые пользователи. Они осуществляют контроль над внедрением, отстаивают интересы своего подразделения — самые жаркие дискуссии мы имеем именно с ними. С другой стороны, участвуя в проектах, ключевые пользователи глубоко изучают систему, ее возможности, алгоритмы и в дальнейшем становятся консультантами для остальных сотрудников. Еще один плюс такого подхода — можно сослаться на ключевого пользователя и привести его в качестве примера остальным, жалующимся на сложность/невозможность освоения нового продукта.

Иногда хорошо работает административный метод. К примеру, поначалу не все в компании использовали Microsoft Outlook для текущего планирования. Позже приказом руководства эта программа была утверждена как корпоративный стандарт. Все совещания и встречи планируются исключительно череutlook, пропустишь совещание у директора.

— Каковы дальнейшие IT-планы компании?

Приоритет для нас — завершение внедрения ERP. Для этого сейчас проводится тщательный анализ бизнес-процессов. Эта обязанность возложена на менеджеров компании. Они лучше, чем кто бы то ни было, знают свою технологию, свои проблемы. Если они приходят к выводу, что без автоматизации устранение проблем невозможно и бизнес-процессы нуждаются в изменении, мы начинаем тесно сотрудничать с ними.

Что касается проектов по связи, сейчас появилась справочная служба для клиентов. Мы планируем закупить дополнительный модуль для АТС Telrad и поставить многоканальный телефон с элементами call-центра.

Рост компании требует развития и корпоративной сети связи. АТС Telrad S400 долгое время обслуживала всю компанию и проработала без сбоев 7 лет. Сейчас мы подошли к границам ее возможностей и планируем приобрести базовый комплект станции следующего поколения — Telrad S1000.

— В беседах с руководством по внедрению тех или иных

IT-проектов руководствуетесь ли Вы какими-нибудь финансовыми показателями?

Всегда при затратах в системе управления, а информационная система — это ее неотъемлемая часть, эффект достигается вне системы. То есть, вкладывая средства «в менеджера», эффект мы получаем от производства. При принятии решения о внедрении тех или иных проектов, мы ставим на одну чашу весов цели и задачи проекта, а на другую — стоимость технологии.

Один из методов оценки IT-затрат — сопоставительный анализ, так называемый бенчмаркинг. Мы знаем, что ведущие западные торговые компании (лидер отрасли американский Walmart, французский Aushan, открывший магазин в Москве, французский Carrefour) тратят на информационные технологии 1—2% оборота в год. Наш годовой оборот составляет около 170 млн долларов, а расходы на информационное обеспечение компании — менее 0,25%, при этом удовлетворяются все текущие IT-потребности.

Интервью подготовила

Гульназ Хамидуллина

Главная страница / Архитектура отрасли