|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли КОРПОРАТИВНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫПравильный выбор Первый и ключевой вопрос — что внедряем — встает перед заказчиком, еще до того, как он определил участки бизнеса, которые необходимо автоматизировать. Нам приходилось сталкиваться с самыми разными доводами в пользу как российских, так и западных поставщиков. Приведем несколько самых распространенных мифов о западных системах и наше мнение о них. Миф 1. Частое изменение бизнес-процессов, которое не может быть поддержано стандартной западной системой. Функциональное богатство западных систем позволяет настраивать различные схемы бизнес-процессов, организуя их с логикой, гарантирующей правильное прохождение процесса. Поэтому в западных системах существует возможность быстрого реагирования на изменения, обеспечения целостности данных в системе и надежности связей информационных потоков. Миф 2. Неустойчивость бизнес-отношений между компаниями, которая проявляется в нарушении договорных обязательств (по срокам поставки и оплаты, качеству товара и т. д.) и не позволяет использовать принципы MRP II. Любой план все равно будет нарушен. Только использование единой сложной информационной системы способно помочь справиться с неустойчивостью бизнес-отношений. Лишь при наличии системы руководитель может адекватно и своевременно среагировать на негативные ситуации — срывы сроков поставок, платежей — и в любой момент отслеживать, как изменилась ситуация, насколько далеко она ушла от первоначального плана, и оперативно производить корректировку планов будущих действий. Миф 3. Низкая квалификация персонала на российских предприятиях (отсутствие навыков в работе с информационными системами, незнание западных методик управления), что не позволяет специалистам быстро освоить сложную западную систему. Возможность разрешения этой проблемы во многом определяется степенью желания ее решить. Если компания действительно хочет совершить «скачок» в своем развитии и получить конкурентное преимущество, то для нее развитие собственного персонала наряду с внедрением западной ERP-системы станет одним из самых значимых инструментов повышения эффективности. Ездить на машине сложнее, чем на велосипеде. К тому же для вождения автомобиля нужны права. Но если существует потребность перемещаться быстрее, чем остальные, необходимо купить машину и научиться ею управлять. У западных систем была фора в 15—20 лет. Разработка российских систем ведется с 90-х годов, тогда как ведущие западные поставщики начали создавать свои продукты в конце 70-х — начале 80-х годов, совершенствуя их параллельно развитию компьютерной техники и управленческой методологии. Это и предопределило нынешнее состояние рынка во всех странах. Сегодня ведущее место среди локальных поставщиков программного обеспечения занимают компании, которые занимались разработкой систем, ориентированных на специфику законодательства: бухгалтерские системы и системы управления кадрами и расчета заработной платы (не путать с системами управления персгда будет находиться под влиянием внутренних разработчиков в силу специфики законодательства и скорости его изменения. Однако такая ситуация не гарантирует «превращение» хорошего локального бухгалтерского решения в эффективную ERP-систему. Сделать из бухгалтерской программы систему, ориентированную не на проводку, а на бизнес-процесс, который рождает эту проводку, — все равно, что попытаться подняться по веревочной лестнице ногами вверх. Опыт западных специалистов показывает, что даже самые сильные и преуспевающие разработчики финансовых приложений не спешат развивать свою систему до уровня ERP или начинять ее новыми функциональными возможностями. Чем крупнее предприятие, тем меньше роль бухгалтерии в успешном функционировании предприятия и тем выше внимание к базовым бизнес-процессам (снабжения, продаж, планирования). Поэтому в качестве комплексных решений российские системы могут преуспеть только на самом низком сегменте рынке, где бизнес-процессы близки к учету и важны дешевизна, распространенность системы, доступность специалистов. Для выхода на новый уровень требуется качественно отличная система, с другими приоритетами развития. Подобный шаг означает отказ от развития системы в сфере бухгалтерского учета. Ни один из российских поставщиков бухгалтерского ПО не решится на него, так как это лишит их основного преимущества перед западными системами. Поддержка со стороны заказчика Весь процесс внедрения необходимо планировать и вести как самостоятельный бизнес. Первое лицо в компании должно возглавить процесс и поставить свой авторитет в зависимость от его результата, ибо главным заказчиком внедрения интегрированной системы управления предприятия является прежде всего сам руководитель. Он должен четко осознавать, что система, вторгаясь в разные подразделения, может изменить их вес в структуре компании. При этом у проекта возникают определенные политические риски. Минимизировать их можно, если руководство готово использовать как собственный творческий ресурс по поиску компромиссов, так и административный. Следует учитывать, что среднее звено, как правило, оказывает определенное сопротивление, связанное в первую очередь с большими затратами времени на общение с консультантами, при этом неизбежны вопросы о том, правильно ли вообще построена работа на данном участке. У сотрудников также возникают опасения по поводу того, что система лишит их незаменимости, так как вся их деятельность станет «прозрачной» для коллег. Однако без поддержки будущих пользователей системы рассчитывать на успех вряд ли возможно, поэтому необходимо с самого начала постараться вовлечь их в процесс внедрения, показывая их собственную выгоду от результатов работы. Правильная методология внедрения. Четкое следование методологии внедрения, рекомендованной поставщиком программного продукта, является практически стопроцентной гарантией того, что проект будет доведен до конца. В качестве примера можно привести методологию,n, — On Target. Она значительно облегчает и сокращает время на документирование выполняемых работ по обязательным этапам внедрения и делает сам процесс внедрения более быстрым и предсказуемым. При следовании методологии On Target на внедрение системы на среднем предприятии уходит от трех до пяти месяцев. Исследование бизнес-процессов (диагностическая стадия) — ключевой элемент методологии. Диагностическая стадия предполагает, что консультанты соберут и обобщат всю необходимую информацию, чтобы предложить руководству компании самое рациональное решение, которое будет полностью соответствовать как его ожиданиям, так и запланированному бюджету. Исследования должны охватывать все подразделения, представленные в компании. На диагностической стадии закладываются основы сотрудничества ключевых менеджеров с аналитиками (консультантами), участвующими в процессе построения интегрированной системы. Результатом их совместного труда должно стать схематическое описание всех бизнес-процессов предприятия и основных требований к будущей системе. Этот документ станет своеобразным эталоном, по которому впоследствии будет определяться завершенность всего проекта. В рамках диагностической стадии можно определить последовательность внедрения отдельных блоков системы, чтобы оперативно решить насущные задачи предприятия. В ряде случаев подобный подход, позволяющий запускать систему по частям, обеспечивает руководству компании гибкость в экономии средств на внедрение, масштабируя существующую конфигурацию по мере производственной необходимости и новых финансовых возможностей. Главная страница / Архитектура отрасли |