|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли КРУГЛЫЙ СТОЛ: ERP-СИСТЕМЫ В РОССИИПрактика внедрения Автоматизация бизнеса в России ушла далеко вперед от простой компьютеризации 90-х годов. Условия возрастающей конкуренции ставят российские предприятия перед необходимостью использовать всевозможные методы для достижения конкурентных преимуществ. Информационные технологии, позволяющие существенно повысить управляемость предприятия, перестают восприниматься как дань корпоративной моде и привлекают все больше внимания как средства решения бизнес-проблем. Если вы читаете этот материал, значит, тема эффективности бизнеса вам близка. Вы хотели бы повысить рентабельность производства, снизить затраты, может быть, провести серьезную реорганизацию компании. Процесс выбора и внедрения системы управления подчас длится годами и далеко не всегда приводит к желаемому результату. Что требуется для успешной реализации проекта? Участники нашего «круглого стола» (как поставщики, так и потребители ERP-систем) отвечают на этот и другие вопросы, основываясь на бесценном опыте, приобретенном ими в процессе реализации проекта по внедрению системы класса ERP. В разговоре принимают участие: представители компаний-потребителей ERP-систем: Михаил Туровский, заместитель директора департамента информационных технологий, руководитель Центра проектирования КИУС ОАО «СУАЛ-ХОЛДИНГ». Александр Кондратович, директор по управлению ЗАО «Самарская кабельная компания». Владимир Эвин, начальник отдела по внедрению и эксплуатации ERP-системы ОАО «Славнефть-ЯрославНефтеОргСинтез». Алексей Пертин, генеральный директор ООО «Северсталь-Эмаль». Станислав Петров, гл. инженер Кореневского завода низковольтной аппаратуры. Виктор Голубев, ИТ-директор «Эйвон Бьюти Продактс Компани - Россия». Роман Ивашко, менеджер отдела информационных систем компании Coca-Cola, HBC Eurasia Представители компаний-поставщиков ERP-систем: Андрей Шабанов, глава московского представительства Scala Business Solutions Андрей Капранов, директор отделения интегрированных систем управления компании IBS Николай Никольский, директор по маркетингу Cognitive Technologies Игорь Широков, генеральный директор «КОРУС Консалтинг» Аревшад Вартанян, первый вице-президент корпорации «Галактика» Сергей Рогинский, директор департамента управленческого консультирования компании «Весть-Мета Технология». Дмитрий Мартынов, коммерческий директор «Фронтстеп СНГ» – Что побудило вас начать работу по внедрению ERP-системы на вашем предприятии? М. Туровский: Целый ряд причин: значительно возросшие масштабы, усложнившие процесс управления; недостаточная степень регламентации управленческих процедур и, как следствие, – необоснованнения корпорацией в режиме реального времени; несоответствие нынешнего уровня развития информационных технологий в корпорации ее требованиям к ведению бизнеса и неохваченность всех сфер деятельности корпорации, что не позволяет обеспечить на должном уровне информационную поддержку процесса принятия управленческих решений в условиях быстро меняющейся внешней среды. Р. Ивашко: Решение о внедрении системы исходило от руководства предприятия. Необходимость возникла сразу после завершения автоматизирования базовых операций. Это было естественным продолжением комплексной автоматизации предприятия. Конечная цель – повышение эффективности производства и обслуживания клиентов. С. Петров: Последние три года ознаменовались для предприятия значительным расширением бизнеса. Количество клиентов завода увеличилось почти в два раза и сегодня превышает 500. С каждым днем обострялись проблемы, связанные с организацией производственного процесса, отслеживанием заказов и обслуживанием клиентов. Решать их в необходимом темпе, даже задействовав все имеющиеся кадровые ресурсы, без использования информационных технологий становилось все труднее. Наступил момент, когда необходимость серьезно заниматься системами корпоративного управления стала жизненно важной. В конце 1999 – начале 2000 года мы приступили к выбору корпоративной системы (канонической фазе так называемых предпроектных работ). А. Кондратович: К началу 1999 года наметился рост производства, и для дальнейшего развития необходимо было повысить его управляемость. На заводе были установлены локальные сети, наши специалисты пытались сами разработать кое-какие системы: локальное решение локальных задач. Конечно, такое положение вещей нас не устраивало, требовалась комплексная автоматизация. – Какими критериями вы руководствовались при выборе ERP-системы для внедрения на вашем предприятии? М. Туровский: Это локализация и русификация программного обеспечения; надежность компании-поставщика и присутствие самой компании (а не дилеров) на российском рынке; гарантии поддержки на протяжении всего жизненного цикла системы; полная (избыточная) функциональность, включающая Интернет-решения; продуктивное использование системы на нескольких российских предприятиях. А. Кондратович: Мы сформулировали требования к самой системе: управление продажами (5 тыс. клиентов) по всему ассортименту; управление запасами, их оптимизация; снижение затрат на себестоимость; оптимизация загрузки оборудования; управление финансами, персоналом; бухгалтерия; управление качеством. То есть наш выбор был основан на функциональности системы. Главный критерий – наличие в ней модуля управления производством. Когда стали разбираться в каждой программе, то обнаружилось, что его нет, но все компании готовы были доработать свои системы. На последнем этапе проведения тендера остались две компании и учитывались два фактора – полнота функционала и цена. В одной системе требовнет. Кроме того, у одной компании не было опыта внедрения на родственных нам предприятиях, у другой – был, но за рубежом. Сделали запрос, получили положительную оценку. И выбрали. Р. Ивашко: Мы провели специальное исследование предложений на российском рынке, а также ознакомились с опытом зарубежных предприятий компании. Основным критерием выбора было наличие в России технологии поддержки и грамотных бизнес-консультантов. А. Пертин: Прежде всего, нас интересовали модули: финансы, сбыт, закупки, производство, склады. Причем очень важен не сам факт наличия этих модулей, а глубина проработки каждого блока. Стоимость программного обеспечения, внедрения и технической поддержки, а также сроки окупаемости мероприятия. В нашем случае расчетный срок окупаемости составил примерно один год. Сроки внедрения системы (для средних предприятий не должны превышать 4–6 месяцев). Открытость и гибкость системы. Система должна быть максимально «прозрачной» и понятной для IT-персонала предприятия. Опыт внедрения системы в России и за рубежом. Множество компаний предлагают свои программные продукты, обещая короткие сроки внедрения и высокое качество, но при отсутствии внедрений подобных систем, особенно на российских предприятиях, существует большой риск. По-настоящему оценить достоинства и недостатки продукта можно лишь тогда, когда увидишь программу в работе, в промышленной эксплуатации. Обслуживание и техническая поддержка фирмой-поставщиком. Здесь особенно важна адаптация программного продукта (в основном, это западные разработки) к особенностям российского бизнеса. Однако мало приобрести и внедрить систему – ее надо эксплуатировать, обновлять и т. д. Все это зависит от стратегии фирмы-поставщика: если компания пришла на российский рынок всерьез и надолго, значит, она заинтересована в стабильном функционировании и развитии своего программного продукта. С. Петров: После изложения поставщику стоящих перед нами задач, в процессе более или менее детального обсуждения свойств предлагаемого продукта нередко оказывалось, что несколько модулей предстоит разработать, причем фактически с нуля и в кооперации с другими производителями. Такое положение для нас было совершенно неприемлемым. Избыток в некоторых системах функционала, непосредственно не связанного с решением задач производства, тоже нас не устраивал. В итоге нам удалось выбрать оптимальную на сегодняшний день систему. В. Эвин: Когда в 1996 году мы выбирали систему, определение ERP не было столь распространено, как сейчас. Критерии у нас были следующие: соответствие ERP-системы масштабам (размерности) задач, стоящим перед нашим предприятием; предпочтение в пользу ERP-системы, внедряемой в головной нефтяной компании; наличие российского опыта внедрения данной системы на нефтеперерабатывающих предприятиях; наличие команды консультантов, готовой взять на себя ответственность за реализацию и, самое главное, имеющей опыт внедрения систем соответствующейтированность ERP-системы к специфике российского законодательства и бухгалтерского учета. В. Голубев: В числе наиболее значимых критериев я бы выделил показатель совокупной стоимости владения (TCO), гибкость и открытость системы – ее способность к адаптации под реальные и динамичные бизнес-процессы компании. Очень важно, на мой взгляд, обращать внимание на то, чтобы на местном рынке присутствовало несколько компаний, специализирующихся на внедрении и поддержке системы, имеющих успешный опыт внедрения и доработки системы «под клиента», располагающих качественной документацией и готовых обеспечить необходимый уровень обучения. Именно гибкость системы, ее открытость представляются мне очень важными факторами, так как, даже работая с очень хорошим поставщиком решения и партнером по внедрению, нужно помнить, что готовой системы, идеально подходящей какому-то конкретному предприятию, не существует.. Еще раз отмечу, что в этой связи, конечно же, очень многое зависит от компании-внедренца. Мы сотрудничаем с Columbus IT Partner и надеемся, что наши плодотворные отношения будут продолжаться и впредь. – С какими трудностями вы столкнулись при выполнении работ по внедрению ERP-системы? М. Туровский: Основными трудностями были отсутствие готовой команды для внедрения ERP-системы, защита бюджета проекта (внедрение требует больших разовых затрат с получением эффекта через некоторое время), невовлеченность в процесс внедрения (с полным отрывом от текущей деятельности) конечных пользователей, отсутствие простой и понятной методологии внедрения, проблемы взаимоотношений с консалтинговой компанией. Р. Ивашко: Очень важно было правильно распределить ответственность между отделами и решить вопросы об изменении некоторых стандартных процедур и отчетов. Изменения носили скорее локальный характер, но были очень важны для предприятия. Переход с электронных таблиц в интегрированную систему потребовал от сотрудников соблюдения большего количества регламентированных по времени и объему операций. Качество поддержки и плановое обучение персонала с отрывом от производства помогали преодолевать эти трудности. С. Петров: Отсутствие опыта внедрения ИТ, современной компьютерной техники и локальных сетей, низкий уровень общей компьютерной грамотности. Надо отметить, что в бытность завода государственной структурой руководство отрасли также не баловало его вниманием, поэтому в свое время он не прошел даже привычного для многих советских предприятий этапа оснащения автоматизированными системами, которые сейчас принято относить к категории «унаследованных». За всю историю существования в его структуре никогда не было отдела АСУ. В. Эвин: Трудности были типичными для подобных проектов: расширение функционального объема проекта в процессе его выполнения; задержки реальных сроков выполнения этапов, по сравнению с плановыми, на начальной стадии работ из-за отсутствия освобожденных спецнно изменяющаяся внешняя среда: изменения в законодательстве и структуре нефтяной компании; дефицит профессиональных кадров на предприятии – на создание работающей команды, профессионально решающей задачи поддержки и развития системы, ушло 2 года; задержки с финансированием – договор был подписан в июле 1996 года. – Как известно, внедрению ERP-системы предшествует формализация бизнес-процессов предприятия. Привела ли данная процедура к каким-то коренным изменениям? М. Туровский: Считаю данную процедуру обязательной, хотя вряд ли она приведет к коренным изменениям. Однако формализация позволяет взглянуть на бизнес другими глазами, увидеть проблемные места и принять решения к пошаговому изменению бизнес-процессов. Р. Ивашко: Система, безусловно, оправдала затраченные на нее ресурсы. Проект послужил базой для дополнительной выверки данных по производству, дальнейшей формализации процедур. С этой задачей мог бы справиться и проект по бизнес-инжинирингу, но это более сложный способ, и в нем есть определенные трудности контроля над выполнением означенных процедур. Система помогла свести процессы и контроль воедино, повысить ответственность работников. А. Кондратович: Под «прикрытием» внедрения КИС руководство компании рассчитывает провести масштабную реорганизацию всего бизнеса, надеясь, что в таких обстоятельствах сопротивление переменам со стороны сотрудников, привыкших к сложившимся за многие годы методам работы, будет минимальным. К тому же внедрение нового информационного продукта полезно и само по себе – в целях повышения эффективности работы предприятия. За счет использования ERP-системы мы планируем решить две принципиальные задачи: оптимизировать (читай – минимизировать) оборотные средства, перевести отношения с клиентами на новый уровень – чтобы заказчик получал нужный ему товар точно в срок. – Какие вы могли бы дать советы, рекомендации тем, кто планирует заняться внедрением ERP-систем на своем предприятии? М. Туровский: Получить 100%-ю поддержку первого лица, но не просто молчаливое согласие и добро, а активное участие. Данный проект должен войти в его подконтрольные задачи, как правило, первое лицо контролирует не более семи тем. Если среди них будет внедрение ERP-системы – 90% успеха гарантировано. Прежде чем приступать к непосредственному внедрению и реализации проекта, необходимо провести тщательную подготовку – от ее результата зависят оставшиеся 10%: подобрать команду (в ней должны быть заинтересованные ключевые пользователи), провести предпроектное обследование, подготовить стандарты проекта (шаблоны документов и т. д.) и решить вопрос с внешним консультантом (проанализировать критерий цена-качество, проанализировать результаты того или иного прецедента). В. Эвин: Основные причины неудачного внедрения известны и достаточно хорошо освещены в прессе: неготовность самого предприятияимой с масштабами предприятия или не учитывающей профиль деятельности предприятия; неготовность к изменениям либо выделению квалифицированных ресурсов; отсутствие партнера/консультанта по внедрению. Остановлюсь на последнем пункте. Грамотный выбор консультанта/системного интегратора может снизить перечисленные и другие риски. Выбор должен осуществляться по следующим критериям: наличие методологии управления проектами; высокая деловая репутация компании, наличие квалифицированных консультантов, бизнес-аналитиков, менеджеров проекта; наличие систем в промышленной эксплуатации, созданных при непосредственном участии системного интегратора. Нашим партнером в процессе внедрения системы была компания «ИКТ-Консалт». Д. Мартынов: В первую очередь прояснить и «прописать» цели, которых вы хотите достичь, внедряя систему. Лучше в количественном выражении, например, сократить к 1 января 2003 года объем запасов на 30%, поднять уровень обслуживания клиентов до 90%, сократить время производства продуктов на 50%, снизить себестоимость товаров на 20%, при улучшении качества и т. п. Конечно, вы должны заранее количественно описать текущее состояние этих показателей (Это рекомендация от поставщика ERP-решений. Стоит прислушаться?). В. Голубев: Мне кажется, что любая компания, независимо от размера ее бизнеса, количества пользователей и принадлежности должна, прежде всего, осознать, что конкурентоспособность фирмы на рынке основана на постоянном стремлении к эффективности бизнес-процессов, в том числе за счет их автоматизации. Материал подготовила Ольга Белова Главная страница / Архитектура отрасли |