|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли НОВАЯ ПЕСНЯ О СТАРОМВыдержки из опыта по внедрению ERP-систем О проблемах, с которыми сталкиваются предприятия, внедряя системы класса ERP, мы уже писали (см. № 11, 2001). Можно назвать еще огромное количество публикаций на эту тему, как в нашем журнале, так и в других изданиях. НО... Как говорится в одной старой мудрой басне: «Уж сколько раз твердили миру... а только все не впрок». Более того, исследования практики внедрения ERP-систем, которые мы проводили при подготовке данного материала, свидетельствуют о том, что проблемы не то что не исчерпаны «за давностью лет», но даже не собираются утрачивать своей актуальности в ближайшее время. Поэтому, возможно, рискуя повториться, мы начинаем серию статей, предназначенных стать практическим пособием для руководства предприятия, решившегося на внедрение системы класса ERP. Что болит? (Проблемный анализ) Часто приходится слышать упреки внедренцев в адрес заказчиков относительно несформулированности основных требований к внедряемой системе. Опытный вендор может определить, является ли заказчик его потенциальным клиентом. Как говорит один из поставщиков ERP-систем, «после обращения к нам заказчика практически сразу становится ясно, есть ли на предприятии действительно pain (боль), то есть проблемные участки, которые можно «излечить» именно внедрением системы такого класса». Стоит ли перекладывать на плечи поставщиков и консультантов анализ проблем – личное дело руководства предприятия, и мы в свое время поговорим об этом, но то, что именно с него надо начинать процесс подготовки к внедрению ERP-систем, – непреложное правило. Главное, чтобы решение проблем было инициировано менеджерами, которые реально с ними сталкиваются: финансовым директором, начальником логистической службы, то есть людьми, которым это действительно нужно. Если вопрос внедрения ERP-системы инициирован директором ИТ-службы, то это может тянуться годами и стать лишь строкой отчета market-research. Синдром Алисы (Выработка концепции) Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? – спросила Алиса. А куда ты хочешь попасть?— ответил Кот. Мне все равно... – сказала Алиса Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот. Льюис Кэрролл. «Алиса в стране чудес» Что выбрать? Этот вопрос рано или поздно встает перед многими руководителями предприятий. Но, к сожалению, в таких случаях руководители далеко не всегда пытаются дать ответ на другой вопрос: «А для чего?» Эпиграф выбран не случайно: как и сказочная героиня, многие предприятия на самом деле точно не знают, чего хотят достичь, внедряя ту или иную информационную систему. То, что иногда выдается за цель – внедрение современной информационной системы, создание единого информационного пространства и т. п., – в действительности является небольшим шагом на пути к ее достижению. Осознание предприятием того, для чего ему нужна автомпределена с точки зрения стратегии бизнеса, причем ее необходимо измерять и оценивать. Данный вопрос не так прост, как может показаться на первый взгляд, поэтому неудивительно, что ответ на него часто вызывает затруднение. Проекты внедрения системы для достижения цели, которая четко не определена, зачастую кончаются ничем. Подобный исход рассматривается как неудача, и в этом нередко обвиняют саму систему, а точнее, отсутствие в ней желаемой функциональности. Как показывает опыт внедрения информационных систем на российском рынке, подход к выбору и внедрению, как правило, сводится к попытке заменить устаревшую бухгалтерскую или самодельную систему на более мощную, современную и «модную» корпоративную систему. При этом разные предприятия получают один и тот же прогнозируемый результат: после года (или нескольких лет) внедрения новая система работает, но обычно хуже старой. Такая ситуация возникает вследствие непонимания, что это уже другая система, от которой требуют тех же результатов. Но не следует забывать, что функциональность системы практически никогда не является причиной неудачи внедрения, если его цели определены правильно. Многие компании ошибочно предполагают, что достаточно просто купить ERP-систему. Да, на российском рынке есть много фирм, которые с радостью готовы продать свою систему любому предприятию. Тем не менее успешного внедрения без напряженной работы самого предприятия не будет! Важно запомнить следующее: Система ERP-класса эффективна настолько, насколько эффективны персонал и бизнес-процессы компании. Чем меньше осложнений в этих процессах (меньше действий, не увеличивающих в конечном счете прибыль компании), тем более эффективной будет ERP-система. Многие компании пытались и пытаются описать существующие у них сегодня бизнес-процессы с помощью внедряемой ERP-системы. Они просто «автоматизируют» сегодняшний образ деятельности предприятия, нисколько не улучшая его. Помните золотое правило: если вы будете продолжать работать так, как работали, вы будете получать то, что получали. Иными словами, внедрению системы класса ERP предшествует перестройка всей деятельности компании: переход с функционально ориентированной деятельности к процессной, отказ от «монолитного», центристского управления, выстраивание горизонтальных связей внутри организации и т. д. Впрочем, на этот счет существует и другое мнение: не стоит устраивать в собственном доме революции – как известно, радикальные методы чреваты непредсказуемыми последствиями. Что ж, вполне здравое рассуждение, основанное на определенном опыте, и к нему стоит прислушаться. Но без изменений в деятельности предприятия вам все равно не обойтись, даже если вы пойдете путем эволюции. Опыт внедрения ERP-систем во всем мире (Россия не исключение) говорит о том, что на результат реализации проекта влияют пять факторов. Они являются частью усилий по внедрению системы, но никак не частью ее функциональности и, как правило, сконцентрированы в ание проекта; • командный подход; • управление изменениями; • обучение; • использование консультантов. Далее мы рассмотрим эти факторы более подробно. Casus operabilis: Общие принципы выбора ERP-системы ERP-система подобна набору клюшек для гольфа. Для того чтобы играть в высшей лиге, необходимо иметь соответствующий условиям полный набор. Если бы Том Ватсон1 вышел на Pro Golf Tour только с четырьмя клюшками, он, наверное, не выиграл бы ни копейки... Мораль: система сама по себе не сделает предприятие успешным пользователем методов управления MRP II. Однако отсутствие системы, соответствующей требованиям предприятия, значительно ограничит шансы компании на успех. Tom Wallace. MRP-II: Making It Happen2 Итак, пациент признан излечимым, и с этого момента начинается операционный этап – подготовка к выбору инструмента. Тщательно выверенная тактика выбора ERP-системы для промышленных предприятий значительно снижает риск неправильного решения. Здесь мы последовательно рассмотрим основные шаги, необходимые действия и ошибки, которые часто совершаются в процессе выбора и покупки системы. Шаг 1. Формирование группы выбора (командный подход, обучение) Обязательно привлеките основной операционный персонал к выбору системы и последующему проекту внедрения. Это значительно снизит риск ошибочного выбора и неудачи проекта и позволит создать инструмент для управления предприятием, используемый всем персоналом предприятия, а не «...какую-то систему для ввода данных с малопонятной целью». Лишь таким путем можно построить систему управления предприятием, не только требующую от рабочих и менеджеров «чего-то», но и дающую им реальные рычаги для повышения эффективности рабочих процессов. Выбор системы для промышленного предприятия – одно из наиболее важных решений высшего руководства о вложении инвестиций, оказывающих влияние на деятельность предприятия в течение многих последующих лет. Поэтому прежде всего необходимо создать группу, которая могла бы объективно осуществить этот выбор. В группу выбора (ГВ) обязательно должны быть включены представители каждой функциональной области предприятия, которую охватывает проект. Она должна создаваться с таким прицелом, чтобы впоследствии из ГВ можно было сформировать группу внедрения. Поэтому к группе выбора и руководителю процесса выбора должны предъявляться такие же требования, как и к команде проекта. Правильный путь – сначала обучение основам методологии MRP II и только затем – выбор системы (если предприятие приняло осознанное решение внедрять систему, основанную на методологии MRP II). Обязательное требование к ГВ – знание методологии, поддерживаемой системой и используемой предприятием. Если таких знаний нет или они отрывочные, то первый шаг – обучение современным концепциям управления промышленным предприятием. Целесообразно, чтобы обуч одной из этих организаций. Еще один хороший способ получения необходимых знаний – посещение предприятий, использующих соответствующую методологию. Российские или европейские? Начните с российского, если этого недостаточно – отправляйтесь в западное. Однако не ждите чудес. Как правило, западные (европейские) предприятия управляются гораздо проще, и многие ваши проблемы им будут просто непонятны. Российские предприятия часто ищут собственные методы управления и иногда находят достаточно эффективные (хотя в большинстве случаев это «изобретение велосипеда»). Шаг 2. Использование консультантов Тщательно выбирайте консультантов. Основной бизнес многих российских консалтинговых компаний, занимающихся внедрением западных или российских корпоративных систем, – бухгалтерский аудит и консалтинг. Вследствие этого проблемы предприятия решаются обычно инструментом, который под рукой: «Если у вас из инструментов есть только молоток, то со всем, что вам надо сделать, вы будете поступать как с гвоздями». Знания бухгалтерии и торговли, программирования, СУБД важны, но они не всегда помогут вам выбрать инструмент для управления операциями, от которых зависит основная деятельность промышленного предприятия. Консультационные услуги могут быть одной из самых значительных статей затрат при выборе и внедрении ERP-системы. Консультанты могут оказать значительную помощь, и затраты на их услуги окупаются практически на каждом шагу – как при выборе системы, так и при внедрении. Использование знающих и опытных консультантов позволяет значительно сократить время при обучении пользователей системы, при сборе и анализе информации и в конечном счете, избежать дорогостоящих ошибок и привести компанию к успеху. Однако помните: консультанты не продадут вам успех! Иными словами, вы не сможете достичь успеха, купив услуги консультанта. Он способен предостеречь и таким образом поможет избежать ошибок и проблем, с которыми уже сталкивался в ходе других проектов. Поможет вам наметить цели, спланировать внедрение и управлять проектом, поможет в обучении персонала или обеспечит этот процесс. Хороший консультант поможет вам «выжать» из системы максимум того, что предприятие в силах использовать. Но он никогда не возьмет и не должен брать на себя ответственность за внедрение или за любую его значительную часть. Это ваша система, ваш инструмент, на который вы будете полагаться и от которого будете зависеть еще долгое время после того, как консультанты завершат свои работу. Ваше предприятие и каждый из его членов должен стать собственником соответствующей части системы и взять на себя ответственность за ее функционирование. Использование консультантов на постоянной основе при ставках, предлагаемых большинством консалтинговых фирм, как правило, слишком дорогое удовольствие. Кроме того, нередко подобные финансовые вложения осуществляются впустую, так как перенять знания консультантов просто некому. Если предприятие передает с консультантам, цена такого решения может быть особенно высокой. Для выбора и внедрения системы необходимы специалисты с многолетним опытом работы и знанием реального бизнеса. Их немало на любом предприятии. Таким образом, предприятие может оправданно сэкономить значительные средства. Компетентный и знающий персонал – необходимое условие того, что потенциальные выгоды и преимущества ERP-системы будут реально использоваться в повседневных операциях. Группа выбора, а затем и группа внедрения должны быть достаточно квалифицированными, чтобы внедрить ERP-систему и «выжать» из нее все потенциальные преимущества. Шаг 3. Выбор направления: покупать или не покупать Первое существенное решение, которое необходимо принять ГВ, – выбрать стратегию автоматизации: разрабатывать собственную ERP-систему или покупать готовое решение. Рассмотрим основные плюсы и минусы того и другого варианта (рис. 1). В заключение отметим, что, несмотря на все минусы готовых систем, мировая практика внедрения ERP-систем подтверждает нецелесообразность самостоятельной разработки. Например, только 1,5% из компаний США, использующих, внедряющих или выбирающих ERP-систему, пошли по пути создания системы собственными силами3. Шаг 4. Определение класса ERP-систем Прежде всего определите, необходима вам система класса ERP или обычная информационная система. Присутствующие на российском рынке ERP-системы различаются по возможностям управления (рис. 2). Потенциальный покупатель должен осознавать, что названные функции, с одной стороны, могут не требоваться предприятию сейчас, но понадобятся в будущем. С другой стороны, стоимость этих функций в некоторых системах может быть очень высокой. Исследование мультифункциональности систем – первый шаг, с помощью которого можно отделить простые системы, предназначенные для малых предприятий, от систем, предназначенных для средних и крупных предприятий, и таким образом сузить круг выбора в зависимости от необходимых требований. Шаг 5. Оценка набора модулей системы и их функциональности «...Если вы конкурируете среди промышленных предприятий, то попытка увеличить конкурентное преимущество за счет внедрения корпоративной системы, которая не поддерживает функций производства и основных операций, подобна повышению мощности, скорости и экономичности автомобиля путем установки стереосистемы стоимостью в 2000 долларов, без замены хотя бы масла в двигателе...» Основная часть ERP-систем была разработана для управления предприятиями, имеющими дело с дискретными частями (машиностроение, металлообработка, производство мебели и т. п.), вследствие чего такие системы имеют функциональность и терминологию, наиболее приближенные к указанным отраслям. В настоящее время существуют специализированные системы, поддерживающие только процессные производства (например, нефтехимия), производство фармацевтических препаратучет активности веществ, определение выхода процессов, управление побочными продуктами и цикличные операции по повторной обработке. Однако лишь немногие системы предлагают совместные функции управления для предприятий, которые имеют как процессные операции, так и дискретное производство. Для того чтобы сделать правильный выбор, потенциальному покупателю необходимо понимать существующие производственные процессы предприятия и представлять модель, с помощью которой эти операции могут поддерживаться в ERP-системе. Следует помнить, что ситуация конкретного предприятия (учет издержек и сложившиеся методы управления производством, например) может потребовать использования процессного подхода для описания дискретного производства или наоборот. Это один из вопросов, при решении которого помощь консультантов может оказаться неоценимой. Кроме функциональности, охватывающей типичные области промышленного предприятия или компании-дистрибьютора, современные ERP-системы разрабатываются с учетом особенностей той или иной области промышленности, методов производства и управления им. Например, многие из них предлагают функциональность по управлению партиями (материалов, готовой продукции, полуфабрикатов и т. д.), специально разработанную для пищевой, фармацевтической или машиностроительной отрасли промышленности. Некоторые системы поддерживают только позаказный метод управления производством и стоимостью, другие могут использоваться и в среде поточного (процессного) производства. Отдельные системы пытаются обеспечить поддержку как позаказного, так и поточного методов управления производством, поскольку многие предприятия используют оба типа. Список возможных опций и функций можно продолжать практически до бесконечности. Предварительное обучение концепциям MRP II помогает членам группы сориентироваться в функциях различных систем и в результате сделать осознанный выбор. Последние достижения: электронный бизнес, синхронное планирование (насколько это необходимо предприятию и сможет ли оно с этим работать) Практически во всех современных западных ERP-системах присутствуют модули, позволяющие создать действительно автоматизированное управление предприятием. Прежде всего это системы синхронного планирования и оптимизации (СПО). Они дают возможность выполнять не только операции «классического» управления производством по MRP II, но и оптимизацию производственных планов (с выбором альтернативных маршрутов, последовательности выполнения заданий, поддержания межоперационных заделов и т. д.) с учетом минимальной стоимости и/или времени операций. Здесь же необходимо отметить функции электронного бизнеса, позволяющие управлять не только предприятием, но и всей цепочкой поставок, согласовывая действия поставщиков разных уровней, самого предприятия и всей цепочки дистрибуции. Какова стоимость указанной функциональности? При выборе системы предприятие должно учитывать, что использование «суперсовременных» функций, с 5–10% возврата инвестиций5 по сравнению с тем, что может быть достигнуто с применением традиционных функций MRP II. При обороте в 100 млн долларов 5–10% – существенная цифра. С другой стороны, сложные программные продукты и соответствующая им методология – не панацея и не замена методов управления предприятием, обусловливающих возврат инвестиций ERP-проекта. Российским предприятиям, впервые выбирающим для себя систему класса ERP, также необходимо учитывать, что эффективное использование упомянутых функций возможно только после полного освоения базовых функций ERP-системы, прежде всего методов MRP II для планирования и управления деятельностью компании. *** Мы рассмотрели подходы к выбору ERP-систем, их классификацию и функциональность. В следующей части статьи разговор пойдет о критериях выбора системы и последовательности действий при работе с потенциальными поставщиками. По материалам книги «Точно вовремя» для России» (авторы: Питеркин С., Оладов Н., Исаев Д.), любезно предоставленной фирмой «Фронтстеп СНГ». К публикации подготовила Ольга Белова. Продолжение следует. Редакция журнала «Connect! Мир связи» благодарит за помощь в подготовке статьи Романа Крючкова, консультанта отдела внедрения АСУ ОАО «ОПТИМА»; Андрея Шабанова, главу российского представительства компании Scala, и всех потребителей ERP-систем, ответивших на вопросы «круглого стола» (см. далее). Главная страница / Архитектура отрасли |