|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли «СБАЛАНСИРОВАННОЕ» РЕШЕНИЕКак оценить выгоду от внедрения корпоративных информационных систем? Окружающему нас миру свойственно меняться, и каждая компания должна своевременно реагировать на новые условия. Подобного эффекта можно добиться, оптимизировав систему управления предприятием, в том числе при помощи информационных технологий. При этом у руководителя предприятия и топ-менеджеров обычно возникает масса вопросов, связанных с эффективностью проекта. Каким же образом можно оценить эффективность внедряемых информационных проектов? Корпоративные информационные системы (КИС) достаточно давно превратились из малоизвестной новинки в неотъемлемую часть системы управления предприятием. Процесс внедрения КИС необходимо рассматривать в совокупности с оптимизацией системы управления предприятием. Оба процесса тесно взаимосвязаны, поэтому их обычно объединяют в один общий проект. Стоимость подобного проекта для среднего или крупного предприятия измеряется десятками или сотнями тысяч долларов. Неудивительно, что руководители предприятий до начала внедрения задаются вопросом эффективности вложений в информационные технологии. Вряд ли найдется хотя бы один руководитель, который не имеет представления о дальнейшем развитии своего бизнеса. Кто-то излагает мысли по этому поводу в виде бизнес-плана или стратегии компании, кто-то доверяет свои чаяния ежедневнику, а некоторые держат всю концепцию развития фирмы в голове. В любом случае развитие информационных технологий является неотъемлемой частью эволюции всего предприятия. Независимо от того, какие планы руководитель строит в отношении своей компании, IT-стратегия должна им соответствовать (как минимум – не противоречить). В противном случае вложения в информационные технологии пользы не принесут, или даже обернутся значительными убытками для предприятия. Чтобы принять решение о внедрении КИС на предприятии, руководитель должен проанализировать проект «на жизнеспособность». А для этого необходима соответствующая методика. В бизнесе должно царить равновесие... Существует множество различных способов оценки эффективности проектов. Но все они подразделяются на две группы, в зависимости от применяемого подхода. Это финансовый подход, оценивающий отдачу от проекта только в денежном выражении, и смешанный подход, содержащий в себе как финансовую, так и нефинансовую составляющие. При использовании первого метода непосредственный эффект от внедрения оценивается в денежном эквиваленте. Однако такую оценку сложно назвать взвешенной. Ведь далеко не всегда можно определить потенциальную доходность всех преимуществ, ожидаемых от автоматизации. Кроме того, на сегодняшний день основной капитал большинства предприятий выражается в нематериальных активах. Представьте себе следующую ситуацию. Компания N процветает. Продажи в текущем месяце увеличились вдвое. Остаток на расчетном счете выражается шестизначной суммой, сотрудникам выдают премии и т. п. А ься, клиенты уходят к конкурентам, а гордость отдела сбыта – дилерская сеть – медленно, но верно разваливается. Про-анализировав ситуацию, руководитель выясняет, что за последние месяцы качество товара значительно снизилось, обслуживание клиентов затягивается на несколько недель, а поставки дилерам осуществляются нерегулярно, да еще и с ошибками в товарной номенклатуре. Если бы изначально оценивалась не только финансовая сторона бизнеса, но и такие немаловажные составляющие, как лояльность клиентов и дилеров, ситуация могла бы развиваться иначе. Следовательно, оценивать эффект исключительно в деньгах некорректно. Это подтверждает и широко распространенная на Западе методология внедрения стратегического управления Balanced Scorecard. Именно она составляет основу второго подхода к оценке эффективности проектов – смешанного. Суть его заключается в том, что осуществляется оценка всех (а не только финансовых) эффектов от внедрения информационной системы. Вот главные принципы данной методологии. 1. Стратегическое развитие предприятия рассматривается в следующих направлениях: • взаимоотношения с клиентами (отношение к фирме ее клиентов); • финансы (отношение акционеров к деятельности компании); • внутренние бизнес-процессы (оценка внутренних ресурсов предприятия); • инновации и развитие персонала (анализ конкурентных преимуществ и перспектив развития). 2. Реализация стратегического управления должна осуществляться путем постепенного перехода от стратегических планов к бюджетам и планам мероприятий, от уровня генерального директора до младшего персонала. 3. Для успешного внедрения стратегии обязательно должен производиться мониторинг процесса стратегического управления. Требуется разработка счетных карт, отражающих основные цели предприятия, а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха. Например, если поставить для себя цель «повышение лояльности клиента», то критическими факторами успеха могут быть качество товара и качество обслуживания клиентов. На рис. 1 приведена схема взаимодействия цели и критических факторов успеха в виде отношения «один к многим». На самом деле их взаимосвязь более сложная и может быть охарактеризована как «многие к многим», так как один и тот же фактор успеха может влиять на достижение нескольких целей. Для оценки степени реализации факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности. Эти показатели количественно оценивают факторы успеха, для которых могут быть заданы формулы или иные способы расчета. Например, качество товара может оцениваться количеством возвратов, а скорость обслуживания клиента в самом общем случае – количеством поступивших нареканий или временем реакции на запрос клиента. Опять же состав и количество показателей эффективности специфичны и являются для каждого предприятия предметом отдельной разработки. Чтобы разработать сбалансированную систему показателей, надо в первую очередь выстроить сис успеха и ключевых показателей эффективности. Затем задаются плановые значения целей/факторов успеха/показателей эффективности на стратегический и тактический периоды. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов. Думайте сами, решайте сами... Для оценки эффективности проекта автоматизации необходимо рассмотреть два состояния системы управления. Первое состояние – начальное положение вещей (состояние «как есть»), пока проект еще не начался. Оно характеризуется набором показателей эффективности системы управления и их уникальных значений. Необходимо, чтобы на предприятии функционировал их «поставщик» – сбалансированная система показателей. Второе состояние, конечное – то, к чему фирма пришла после завершения предполагаемого проекта (состояние «как должно быть»). Оно имеет тот же набор показателей эффективности, что и начальное состояние. Однако следует различать целевые значения показателей эффективности, определяемые текущей деятельностью предприятия, и показатели, связанные непосредственно с проектом. Например, текущее значение некоего показателя (назовем его Атек) равно единице. Целевое значение показателя Ацель, скажем, через 5 лет, должно достичь трех. Считается, что в результате проекта автоматизации мы сможем увеличить значение показателя эффективности на единицу (DАпроект = 1) до значения А = 2. Таким образом, проект поможет нам приблизиться к заданной цели, но не полностью достичь ее. Следовательно, необходимо предусмотреть ряд дополнительных мероприятий (прочие воздействия, DАпроч = 1), которые в совокупности с автоматизацией позволят достичь цели, то есть заданного значения (Ацель = 3). Изменение значения показателя А в ходе проекта на единицу – планируемое нами. По сути, именно величина DАпроект = 1 является элементом технико-экономического обоснования проекта. После реализации проекта мы можем подсчитать фактическое изменение значения показателя А, которое может отличаться от запланированного (например, DАпроект фактическое будет равен не 1, а 0,75). Дальнейший анализ эффекта от автоматизации может проводиться разными способами: можно сравнивать разность между значениями показателей эффективности конечного и начального состояния, можно анализировать, насколько предприятие приблизилось к поставленным целевым значениям показателей эффективности в результате проекта, можно оценивать отклонения фактически достигнутых значений показателей эффективности от запланированных (план-фактный анализ). Все зависит от целей и задач анализа. *** Таким образом, использование методологии Balanced Scorecard для оценки эффекта от внедрения информационной системы позволяет определить, насколько предполагаемый проект соответствует целям предприятия. При этом рассматриваются финансовые и нефинансовые цели предприятия, что гарантирует полноту и достоверность оценки. По окончании анализа проекта на соответствие целям предприятие которого, в идеале, корпоративная и IT-стратегия фирмы должны прийти в соответствие друг с другом. Применение рассмотренной методологии для анализа проектов внедрения КИС дает возможность не только обосновать проект автоматизации, но и органично «вписать» его в план развития предприятия, как на стратегическом, так и на оперативном уровне (на уровне бюджетов). Последний фактор, как известно, имеет немалое значение для реализации любого проекта. Главная страница / Архитектура отрасли |