|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Ваагн Мартиросян: «Чтобы быть конкурентоспособным оператором, недостаточно обладать технологиями..»– Мою трудовую биографию можно разделить на две части – научная деятельность и управление бизнесом. Родился в Тбилиси, жил в Ереване. Окончил Ереванский Политехнический институт и пришел на работу в отдел центрального НИИ Связи в Ереване. Потом поступил в очную аспирантуру Института проблем управления в Москве, защитил диссертацию. После аспирантуры возглавил научную лабораторию Ереванского отделения ЦНИИ связи (ЕОНИИС), которая занималась разработкой технологических алгоритмов для телеграфной связи, а также испытаниями систем телеграфной связи. Затем стал начальником научного отдела и одновременно ученым секретарем института. Отдел был головным, системным и работать было очень интересно. Мы уже тогда начали заниматься передачей данных. Я возглавлял все работы по разработке современных систем на базе протоколов х.25. У нас был свой завод, который выпускал оборудование, например разработанные нами первые в Советском Союзе телексные станции. В 1990 г. я стал первым замом и руководил всеми научными направлениями. Всего в ЕОНИИС я проработал 19 лет – с 1974 по 1993 г., когда Вячеслав Михайлович Рубцов, в то время генеральный директор «Центрального Телеграфа», пригласил меня на работу в качестве заместителя по новым технологиям. «Центральный Телеграф» я всегда называл предприятием Ордена Ленина, что полностью соответствует действительности, ведь в 1966 г. организация была удостоена этой почетной в СССР награды. Предприятие было идеально настроено для функционирования в условиях социалистической плановой экономики, но для работы при переходе к «рынку» требовались существенные преобразования. Тогда считалось, что начинать надо с новых технологий. Достаточно быстро мы создали радиопакетную сеть передачи данных по западному образцу, с помощью которой «Центральный Телеграф» сумел в короткие сроки выйти на рынок передачи данных. Развернули ее на всю Москву, получили лицензии на 43 региона. Думали, что будем развивать сеть по всей стране. Но очень скоро мы поняли, что технологии – ничто, бизнес – все. В то время наша служба продаж представляла собой каземат в старом здании, с потолком высотой два метра. Приводить туда клиентов и продавать им современные услуги было, конечно, смешно. И мы начали свой постепенный путь к рынку. Я стал замом по развитию бизнеса и отвечал за маркетинг, разработку продуктов, управление проектами, а впоследствии и за продажи. Потом была приватизация, из которой «Центральный Телеграф» вышел со зданиями, старыми телеграфными станциями и полностью лишенным инфраструктуры связи. У нас не было ни одного метра кабеля. Выяснилось, что устаревшие станции тоже никому нужны. Таким образом, необходимо было, с одной стороны, модернизировать телеграфию, с другой – создавать что-то еще кроме сети радиопакетной передачи данных, которая на тот момент тоже утратила свою актуальность, ибо на рынок вышли операторы подвижной связи. В 1998 г. мы решили участвовать в программе реконструкции «пятого миллиона» – устаревших АТС, которые использовали номера зоны АВС=095, начинающиеся на «5». Проект стартовал в 1999 г. и в 2003 г. был завершен. Затем получили развитие технологии широкополосного доступа. К тому времени мы проложили около 1500 км оптоволокна и построили широкую сеть узлов доступа, цифровых телефонных станций, выносов. Но все-таки эта сеть не была мультисервисной. Для создания мультисервиса мы выбрали технологию Ethernet и развивали инфраструктуру в этом направлении. Я тогда недоумевал: «Почему мы не можем передавать видео?!» Оказалось, я был прав – года через два появилось и телевидение. Мы очень динамично стали развивать проект «НеоЦентел» под брендом QWERTY. В результате сегодня QWERTY – это около 100 тыс. абонентов, зона покрытия с охватом более 1,2 млн квартир в Москве и Московской области, а «Центральный телеграф» – полноценный оператор Triple Play с высоким качеством услуг. Надеюсь, что теперь весь накопленный мною системный и управленческий опыт мне пригодится в «ЦентрТелекоме». – Думаю, что этот вопрос лучше задать акционерам обеих компаний. Конечно, «Центральный Телеграф» – ценный актив «Связьинвеста». Ведь это единственный работающий в Москве оператор связи, который контролируется холдингом. Но я считаю, что для успешного развития «ЦенТелу» нужен сильный стратегический партнер. «ЦентрТелеком», имеющий большой опыт сотрудничества с различными инвестиционными и кредитными организациями и обладающий лучшими по сравнению с «Центральным Телеграфом» условиями развития, со временем мог бы стать таким партнером. В свою очередь, перед ОАО «ЦентрТелеком» сегодня стоит очень много разнообразных задач на территории 17 областей присутствия компании. Для их решения необходимы значительные инвестиционные, человеческие и другие ресурсы. Кроме того, у «ЦентрТелекома» есть 22 дочерние компании, и мы должны определить, как максимально эффективно использовать эти активы. Поэтому, с моей точки зрения, вопрос об объединении с «Центральным Телеграфом» для нас сегодня не является приоритетным. – «ЦентрТелеком» – замечательная компания и мне легко здесь работать. Однако иногда приходится вносить и некоторые коррективы в привычный стиль руководства. Прежде мне приходилось руководить предприятиями меньшего масштаба, и я всегда вникал во все вопросы – и технические, и касающиеся бизнеса, стратегии, продуктов, услуг. Я стремился быть «аккумулятором идей», выделяя главное из того, что предлагали сотрудники. Конечно, в последние годы я больше занимался стратегией, но все равно не упускал из виду вопросы операционной деятельности. Начиная свой день с изучения сводки, всегда знал, какие были продажи, какие инсталляции, какой трафик прошел за день, какие аварии случались на нашей сети. Но в «ЦентрТелекоме» другой масштаб деятельности, и моя работа организована по-иному. Здесь должна быть создана работающая система, нужно передать свой опыт людям, которые станут выстраивать работу на своих участках. Что касается предоставляемых услуг, то их спектр в компаниях одинаков. Условия работы на рынке у «Центрального Телеграфа» были сложнее. Это сегодня «ЦенТел» – известный и уважаемый на рынке оператор, а еще десять лет назад о нем практически никто ничего не знал, и приходилось доказывать, что компания чего-то стоит. «ЦентрТелеком» знают все, но прежде всего как ведущего оператора. Мощного, но неповоротливого монополиста, во многом еще связанного с прошлым. Поэтому основная наша задача – стать активным, гибким, конкурентоспособным оператором, не только обладающим развитой технологической базой, но и успешно продающим услуги. Недостаточно иметь возможность предоставлять самые современные услуги, их еще нужно уметь продавать. А мы пока продавать не научились, потому что не можем интересно представить свой продукт. Кроме того, наша тарифная политика не соответствует актуальным требованиям рынка. У нас сегодня около 7 млн абонентов, и мы должны обеспечить им качественный современный сервис, позаботиться о том, чтобы люди не задумывались, как им подключиться. У «ЦентрТелекома» только в Московской области 222 тыс. клиентов, которые ждут подключения к услугам традиционной электросвязи. В очередях на получение доступа к услуге ADSL-доступа в Интернет абоненты порой проводят по два месяца. Именно этими проблемами мы должны заниматься сегодня. Конечно, масштабы стоящих перед нами задач огромны, но и возможности «ЦентрТелекома» немалые. Решение этих проблем позволит не только увеличить объем выручки компании и долю новых телекоммуникационных услуг в структуре доходов. Оно создаст предпосылки для расширения нашего участия в социальных проектах. Ведь «ЦентрТелеком» – социально ответственная компания, и этим нужно гордиться. Все крупные компании участвуют в реализации социально значимых инициатив, что, в свою очередь, требует значительных инвестиций. Поэтому нам нужны бизнес, выручка, доходы, крупные бизнес-клиенты. Следовательно, мы должны сместить акцент на решение бизнес-задач. Мы не можем позиционировать себя только как государственного оператора связи. «ЦентрТелеком» должен быть сильной, передовой компанией, ориентированной на современные методы ведения бизнеса, учитывающей требования рынка, клиентов, акционеров. – Придя в «ЦентрТелеком», я увидел команду отличных специалистов и замечательных людей. Считаю, что вполне могу с ними работать, поэтому серьезных кадровых изменений не планирую. За последние полтора года в «ЦентрТелекоме» многое было сделано в правильном направлении, что действительно оздоровило компанию, снизило долговую нагрузку. Но в основном были решены проблемы, лежавшие на поверхности. Теперь надо идти «вглубь», перестраивать бизнес-процессы, менять подходы к решению задач, сам менталитет компании, причем не только на макроуровне. Одним из бизнес-приоритетов является внедрение ERP-систем, биллинговой системы. Я имею в виду не национальный проект «Образование» и не универсальную услугу. Это то, что мы должны и будем делать, потому что мы – государственная компания. Речь идет об ERP и биллинге как о насущной для перестройки бизнеса необходимости. Нам обязательно надо переходить на NGN-технологии. Это приведет к перестройке бизнеса, упростит структуру, обеспечит более эффективное управление компанией, более эффективную организацию всех производственных процессов. И в конечном итоге позволит нам стать оператором, обладающим самыми высокими ключевыми показателями. На сегодняшний день примерная выручка на одного сотрудника компании – 20 тыс. долл. Это очень мало. Планируемое количество линий на человека в 2007 г. – 120 – 130, что тоже недостаточно. Без перестройки бизнес-процессов, организационной и функциональной структуры, центров ответственности у нас ничего не получится. Поэтому сейчас одна из самых главных задач – настроить компанию на работу на рынке. Я приветствую конкуренцию. Конкуренция нужна для того, чтобы в «ЦентрТелекоме» продолжился процесс оздоровления бизнеса. Повторюсь, это не говорит о том, что сегодня в компании все плохо. Мы имеем огромный потенциал, но над нами все еще довлеет большой исторический груз. «ЦентрТелеком» – крупнейший оператор Центра России. И мы достойны лучшего будущего. – По итогам 2006 г. компания показала действительно выдающиеся результаты, как по российским, так и по международным стандартам финансовой отчетности, особенно в сравнении с предыдущими периодами. По уровню прибыли ОАО «ЦентрТелеком» практически сравнялся с многолетним лидером среди МРК холдинга «Связьинвест» – ОАО «Уралсвязьинформ». Чистая прибыль компании по МСФО составила в 2006 г. 1 836 млн руб. Основную долю в структуре доходов составили услуги предоставления местных телефонных соединений. Но наиболее быстро развивающимися стали направления услуг российским операторам связи, доля которых в структуре доходов увеличилась по сравнению с 2005 г. на 99,7%, предоставления внутризоновых телефонных соединений (68% роста) и новых услуг – интернет-доступа, ISDN, ADSL, IP-телефонии (50,4%). Как подтверждают решения, принятые на состоявшемся 18 июня годовом общем собрании акционеров ОАО «ЦентрТелеком», менеджмент компании оправдал доверие акционеров. – В 2006 г. в компании был запущен ряд проектов, направленных на совершенствование операционной деятельности. Это и программа оптимизации численности персонала, и усиление контроля над расходами, и централизация закупок, и снижение долговой нагрузки, и, конечно же, продвижение новых телекоммуникационных услуг. По результатам работы в 2006 г. все они внесли значительный вклад в повышение эффективности компании. Этот факт убедительно подтверждается нашими экономическими показателями. В 2007 г. реализация этих программ будет продолжена, они сохраняют свою актуальность для компании. Кроме того, мы планируем активно совершенствовать нашу техническую базу путем завершения проекта создания корпоративной сети передачи данных, развития сети широкополосного доступа в Интернет, внедрения единой биллинговой системы, использования технологий FTTH, строительства сети NGN. При планировании нашей программы совершенствования инфраструктуры связи мы исходим из потребностей реальных и потенциальных клиентов, современных требований рынка и тщательно моделируемых прогнозов его дальнейшего развития. Как я уже говорил, мы будем совершенствовать бизнес-процессы, функциональную и организационную структуру, увеличивать инновационную составляющую компании и повышать уровень продаж в трех ключевых сегментах – корпоративном, операторском и физических лиц. С точки зрения технического развития, самое важное для нас сегодня – дальнейшая цифровизация сети. Планируется уже к 2010 г. достигнуть ее 100-процентного уровня. – В основу реформирования организационной структуры ОАО «ЦентрТелеком» были положены принципы процессного подхода. Они позволяют переориентировать структурные подразделения филиалов на реализацию основных (коммерческих и производственных) и вспомогательных (обеспечение всеми видами ресурсов) процессов. В настоящее время процесс реформирования организационной структуры компании продолжается. Внедрение процессного подхода происходит поэтапно, так как резкое изменение системы управления несет в себе определенные риски. В первом полугодии 2007 г. завершено реформирование организационных структур Верхневолжского, Тверского, Тульского, Курского и Калужского филиалов. В соответствии с нашими планами все филиалы будут переведены на процессный метод управления до конца I квартала 2008 г. При этом сохраняет свою актуальность совершенствование системы внутреннего контроля и делегирования полномочий филиалам с целью повышения эффективности работы. – Действительно в 2006 г. мы разработали и утвердили «Концепцию построения телекоммуникационной инфраструктуры ОАО «ЦентрТелеком» на 2007 и последующие годы», предусматривающую строительство Единой мультисервисной сети нового поколения. В этом документе представлен анализ текущего состояния сетевой инфраструктуры компании, принципы построения сети NGN, аспекты внедрения услуг нового поколения, вопросы надежности и безопасности при построении сети, задачи, связанные с ее эксплуатацией. Отдельно в концепции рассмотрены принципы подготовки сети к переходу на перспективную архитектуру IMS. В настоящее время в трех филиалах ОАО «ЦентрТелеком» установлено и эксплуатируется оборудование SoftSwitch. Но говорить о полном переходе на пакетную коммутацию еще рано, поскольку это связано со значительными капитальными вложениями. Концепция ОАО «ЦентрТелеком» предусматривает постепенный переход к сетям нового поколения. В рамках программы перевода абонентов из кода 495 в код 498 в Московском филиале ОАО «ЦентрТелеком» проводятся подготовительные работы к реализации крупного проекта NGN, который будет охватывать территорию лесопарковой зоны Московской области, а в дальнейшем и всю область. В стадии реализации находится проект Domolink-2, охватывающий семь филиалов ОАО «ЦентрТелеком». Он стал логическим продолжением предыдущего проекта Domolink и его основная цель – создание мультисервисных сетей филиалов, способных предоставлять весь спектр современных услуг связи. В рамках этого проекта предусмотрено также строительство межфилиальной сети передачи данных. Пропускная способность сети на первом этапе составит 10 Гбит/с с возможностью дальнейшего расширения. Технологии NGN имеют большие перспективы, но в настоящее время одним из сдерживающих факторов их развития является отсутствие в России нормативных правовых актов, регламентирующих правила построения NGN-сетей. Операторам связи приходится подгонять свои проекты под действующую нормативно-правовую базу, которая во многом противоречит концепции построения сетей нового поколения. Это, в свою очередь, неоправданно увеличивает требуемые объемы инвестиций, тем самым снижая темпы развития бизнеса. – Количество абонентов широкополосного доступа в Интернет (услуги Domolink) в 2006 г. увеличилось на 592% и составило 115 052 пользователя. Доля доходов компании от услуг доступа в Интернет увеличилась до 5,47% (против 3,92% в 2005 г.). Как я уже говорил, мы продолжаем активную работу по продвижению услуг широкополосного доступа в Интернет по технологии ADSL 2+ с использованием торговой марки Domolink в регионах Центрального Федерального округа РФ. На сегодня количество пользователей услуги составляет более 190 тыс. абонентов и, по нашим оценкам, до конца года превысит 260 тыс. Кроме того, мы планируем расширить географию проекта Domolink до 15 регионов Центра России. Однако во второй половине текущего года акцент в реализации проекта будет смещен с продвижения услуги как таковой на динамичное увеличение продаж и активное совершенствование системы обслуживания пользователей. Если ранее много внимания уделялось формированию имиджевой составляющей услуги ADSL-доступа и информированию потенциальных абонентов о возможностях этого перспективного сервиса в сравнении с постепенно устаревающим dial-up, то сейчас перед нами стоит задача не только увеличения абонентской базы, но и удержания уже существующих клиентов. А это, в свою очередь, невозможно без развития высокоэффективной системы технической поддержки, реализации взаимодействия «оператор – пользователь» в режиме реального времени через Интернет, совершенствования системы биллинга и т. д. Так что впереди у нас много работы. Еще раз подчеркну, маркетингу и разработке новых продуктов и услуг мы будем уделять максимум внимания – ведь без них мы не сможем стать инновационной, рыночно-ориентированной и высококонкурентной компанией. – Работа технических специалистов претерпевает значительные изменения вместе с совершенствованием технологической, технической, функциональной и организационной составляющих бизнеса компании. Но сегодня «ЦентрТелеком» больше заинтересован в технологических, организационных и кадровых преобразованиях в области организации продаж услуг связи и, в первую очередь, новых услуг. В настоящее время нам необходимо провести реинжиниринг ряда бизнес-процессов компании, создать подразделения с узкой специализацией и высокопрофессиональным персоналом, выделяемые по типам клиентов, видам услуг, типам сооружений связи, т. е. применить процессный подход в управлении, что потребует развития новых компетенций у работников профильных направлений. – Являясь крупнейшим оператором связи в 17 областях Центральной России, «ЦентрТелеком» развивает и поддерживает партнерские отношения с региональными администрациями. Ведь без взаимовыгодного сотрудничества невозможны ни эффективная деятельность оператора связи, ни функционирование органов власти. Между правительствами многих областей, в том числе Орловской, Калужской, Липецкой и др., и ОАО «ЦентрТелеком» заключены соглашения о совершенствовании инфраструктуры связи в целях создания единого информационного пространства на территории Центрального Федерального округа. В рамках действующих договоренностей «ЦентрТелеком» активно развивает сети связи, осуществляет телефонизацию не только наиболее перспективных с экономической точки зрения районов, но и удаленных деревень. Администрации области, в свою очередь, оказывают компании поддержку при решении различных вопросов, возникающих в производственном процессе. Конечно, между ОАО «ЦентрТелеком» и руководством субъектов Федерации иногда возникают разногласия. Например, в таких ситуациях, как повышение тарифов или отмена льгот по оплате услуг связи, администрации, безусловно, отстаивают интересы населения. Однако как многолетние партнеры, работающие на принципах честности и открытости, мы всегда стремимся прийти к взаимоприемлемому соглашению. Ведь и для компании, и для региональных правительств лояльность и доверие со стороны граждан – самый важный актив. – Мы активно участвуем в реализации приоритетного национального проекта «Образование». Подключение общеобразовательных учреждений к сети Интернет осуществляется в рамках выполнения условий заключенного с компанией «РТКомм.РУ» договора на оказание услуг по организации каналов связи до образовательных учреждений на скорости не ниже 128 кбит/с. Согласно договору, в 2006 – 2007 гг. ОАО «ЦентрТелеком» обязано подключить к сети Интернет 11 104 школы Центрального Федерального округа. План на 2007 г. – 6 552 школы. В I квартале 2007 г. ОАО «ЦентрТелеком» обеспечил доступ к сети Интернет 1 668 школам. По итогам II квартала мы подключили 2 744 образовательных учреждений, и к середине июля в ЦФО доступ к сети Интернет обеспечен 9 188 школам. Мне приятно отметить, что 4 июля Калужский филиал «ЦентрТелекома» завершил подключение школ региона к сети Интернет. Таким образом, Калужская область стала первым регионом России, где нацпроект в части интернетизации образовательных учреждений уже завершен. До 1 сентября мы подключим еще 1 916 школ. Для подключения школ к сети Интернет в ОАО «ЦентрТелеком» применяются различные технологии – xDSL, беспроводной доступ (200 школ), используются земные станции спутниковой связи технологии VSAT (225 школ). По итогам 2006 г. объем капитальных вложений в реализацию национального проекта «Образование» составил 81,1 млн руб. Однако нельзя сказать, что участие компании в нацпроекте не дает компаниям связи дополнительных преимуществ. Ведь развитие сетевой инфраструктуры, осуществляемое в рамках работ по проекту «Образование», обеспечивает расширение территориального присутствия «ЦентрТелекома» в целевом сегменте рынка и гарантирует стабильные платежи в рамках заключенного договора с ОАО «РТКомм.РУ». Предоставление услуг в соответствии с этим соглашением будет способствовать динамичному проникновению информационных технологий в общеобразовательные учреждения, обеспечит доступ педагогов и учеников общеобразовательных учреждений к всемирным источникам информации. Кроме того, в рамках реализации проекта осуществляется модернизация сети связи филиалов путем замены аналоговых систем передачи цифровыми. Главная страница / Архитектура отрасли |