|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Новые бизнес-модели процессов эксплуатации в компаниях связиРасширенная карта процессов деятельности телекоммуникационной компании eTOM – один из наиболее успешных долгосрочных проектов TM Forum в рамках программы по разработке методологии NGOSS (Next Generation Operations Systems and Software), что подтверждается принятием eTOM в качестве международного стандарта МСЭ-Т. Проект направлен на создание эталонной модели, или архитектуры бизнес-процессов для поставщиков услуг связи и других участников телекоммуникационного рынка. Одной из форм организации бизнеса в современной экономике стал аутсорсинг – практика, позволяющая компаниям повысить эффективность деятельности и облегчить управляемость предприятием путем сокращения издержек, увеличения темпов адаптации к стремительно меняющимся условиям рынка, улучшения качества продукции и услуг, снижения рисков. За последнее десятилетие аутсорсинг получил широкое распространение во всем мире, прежде всего, благодаря бурному развитию информационных технологий и телекоммуникаций. Аутсорсинг – это организационное решение, передача стороннему подрядчику бизнес-процессов, не определяющих стратегию деятельности предприятия на рынке. Сущность аутсорсинга заключается в оптимизации издержек, но подходы к их минимизации могут существенно различаться. С одной стороны, есть возможность передать на аутсорсинг все бизнес-процессы, которые не являются профильными для данного предприятия, с другой – не передавать только те, реализация которых требует наименьших затрат. К типичным причинам, по которым компании используют аутсорсинг, относятся следующие: постоянное усложнение бизнес-процессов; стремление получить максимальное качество выполнения бизнес-функций, но при этом сократить собственные издержки; возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основном и перспективном бизнесе компании. Перед телекоммуникационными компаниями встает целый ряд вопросов: какие бизнес-процессы следует передавать на аутсорсинг и как их выявить; как оптимизировать/модифицировать бизнес-процессы, остающиеся во «владении» компании, и др. Одним из основных бизнес-процессов оператора связи является эксплуатация сети связи, которая является сугубо затратной и не приносит прямых доходов, но, тем не менее, отвлекает на себя большие человеческие, временные и финансовые ресурсы. На карте eTOM область процессов, связанных с эксплуатацией сети, и соответствующих взаимоотношений с поставщиками и партнерами можно ограничить (рис. 1). Очевидно, что эксплуатация сети, в отличие, например, от процессов продаж и управления обслуживанием, не является основным бизнес-процессом компаний связи и с этой точки зрения может быть передана на аутсорсинг. Помимо изменения бизнес-процессов передача на аутсорсинг процессов эксплуатации влечет за собой и изменение организационной структуры компании связи. Функции служб эксплуатации сети выполняют аутсорсинговые компании, а оператору сети связи необходимо вводить в свою организационную структуру новое функциональное подразделение – службу управления взаимоотношениями с аутсорсинговыми компаниями (рис. 2). В неявном виде аутсорсинг присутствует в компаниях связи уже длительное время. Но в связи с формализацией и стандартизацией бизнес-процессов, протекающих в компаниях связи, вместо старого названия «субподряд» появилось новое название – аутсорсинг. При передаче на субподряд некоторых функций, как правило, телекоммуникационные компании руководствовались очевидными экономическими факторами, в частности, исключением затрат, связанных с созданием и поддержкой штата сотрудников, организацией рабочих мест и выделением помещений, временных затрат и др. Зачастую решение о том, передавать или не передавать подфункции на субподряд, принималось интуитивно. В настоящее время, благодаря зарубежному опыту взаимодействия с аутсорсинговыми компаниями, появилось формальное описание методологии передачи бизнес-процессов на аутсорсинг [1, 2], принципиальная схема которой показана на рис. 3. Исходя из опыта зарубежных компаний, экономический эффект аутсорсинга достигается за счет оптимизации: технологических процессов и процессов техобслуживания (экономия до 20%); процессов планирования и внедрения новых технологий (экономия до 25%); процессов выездного обслуживания (экономия до 30%). На основании анализа опыта российского оператора связи по передаче в аутсорсинг эксплуатации сети (длительность периода взаимодействия оператора и аутсорсинговой компании более 5 лет) можно оценить результаты, которых позволит добиться такой подход. При передаче на аутсорсинг эксплуатации сети изменяется структура затрат, что позволяет при увеличении дохода оператора связи повысить маржинальность предоставляемых им услуг. Кроме того, исключается неправильная идентификация такого элемента затрат, как услуги сторонних организаций, – в целях раздельного учета и обоснованности применения регулируемых тарифов они относятся к необходимому производственному процессу. Благодаря своевременному и качественному выполнению своих обязанностей аутсорсинговыми компаниями, занимающимися эксплуатацией сети, у операторов связи появляется возможность экономить средства на текущий ремонт сетевого и линейно-кабельного оборудования. Введение аутсорсинга только для эксплуатации ЛКХ позволяет сократить более чем на 10% трудовые ресурсы, занятые в этом процессе. Кроме того, уменьшается время реакции на сбои и отказы, а также на восстановление функционирования сети, возрастает надежность работы сети связи, снижается количество аварий и отказов сети/оборудования и пр. Эффект достигается за счет того, что узкоспециализированные аутсорсинговые компании, занимающиеся не только эксплуатацией, но и строительством и развитием сети, несут полную ответственность за сроки и качество выполнения работ. Таким образом, первичный анализ показывает, что введение аутсорсинга процессов эксплуатации сети связи не только обеспечивает экономию средств, но и поддерживает престиж компании как надежного оператора связи (рис. 4). К сожалению, в настоящее время в России отсутствуют какие-либо цельные исследования и документы, позволяющие определить риски и оператора сети, и аутсорсинговой компании, а также методологию построения оптимальных бизнес-моделей аутсорсинга процессов эксплуатации сети. Проведение такого рода исследований является весьма актуальной и комплексной задачей, решение которой должно основываться на систематизированном анализе отечественного и зарубежного опыта, включать «теоретическую» компоненту – построение оптимальных моделей соответствующих бизнес-процессов с использованием современных методологий, и, наконец, отработку полученных решений на практике. В рамках исследований, проводимых ОАО «ГипросвЯзь» в партнерстве с операторами связи, системным интегратором, аутсорсинговой компанией и поставщиком оборудования, решаются следующие задачи: разработка бизнес-моделей передачи оптимизированных процессов в эксплуатацию поставщику услуг аутсорсинга; разработка принципов текущей поддержки, модификации и оптимизации жизненного цикла процессов, переданных в аутсорсинг; разработка методов сокращения операционных затрат в бизнес-процессах; разработка карт описания бизнес-процессов для решения о передаче в аутсорсинг; разработка плана внедрения оптимизированных процессов и сценарии их поддержки на базе услуг аутсорсинга; апробация бизнес-моделей на пилотной зоне для компаний связи с дифференциацией по размерам бизнеса. Работа, выполняемая службой консалтинга ОАО «ГипросвЯзь», направлена на оперативное решение задачи разработки и первичной апробации новой методологии, а ее результаты могут быть положены в основу развития и внедрения на ЕСЭ РФ новых эффективных экономических моделей. 1. Савчук А. С., Самуйлов К. Е., Чукарин А. В. О стандартизации бизнес-процессов для компаний отрасли связи // Электросвязь. 2006. № 6. С. 39 – 45. 2. Интернет-сайт: . Главная страница / Архитектура отрасли |