|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Сергей Приданцев: «Наши приоритеты сегодня – повышение клиентоориентированности компании и развитие»– Действительно, ОАО «ЦентрТелеком» – компания, имеющая 15 филиалов и предоставляющая услуги связи на территории 17 областей Центрального федерального округа (ЦФО). Поэтому для нас особенно актуальны вопросы эффективного и оперативного управления филиальной сетью компаний. Вообще, управляемость таких крупных компаний – всегда большая проблема. Но суть ее не в том, чтобы издавать приказы и добиваться их исполнения, а в том, чтобы бизнес-структура работала эффективно. Главная наша задача сейчас, как, впрочем, всех операторов фиксированной связи, состоит в том, чтобы сохранить свою долю рынка. Путей для этого не так много и связаны они с повышением эффективности работы и снижением издержек, т. е. в первую очередь с централизацией и реинжинирингом бизнес-процессов, повышением производительности труда, передачей на аутсорсинг части функций, сокращением персонала, а в сфере технологий связи – с внедрением пакетных технологий, потому что IP/MPLS-сети в эксплуатации дешевле, чем сети с коммутацией каналов. – ОАО «ЦентрТелеком» занимает достаточно прочное положение на телекоммуникационном рынке ЦФО и ставит своей целью укрепление своих позиций. Доля рынка компании без учета доходов сотовых операторов и Москвы составляет около 73%, а с учетом доходов сотовых операторов – 42%. – Мы поставили перед собой задачу в течение двух лет на 30% сократить издержки, т. е. затраты на операционную деятельность, – по 15% в 2007 и 2008 гг. Как показывает практика, если мы не начнем этого делать прямо сейчас, то уже совсем скоро попадем в такую же сложную ситуацию, в которой оказались многие европейские компании, вынужденные для исправления положения прибегать к крайним мерам. Например, Telefonica – один из крупнейших операторов – сумел снизить свои расходы на 30%, но главным образом за счет сокращения персонала. Этому в целом успешному оператору с мощными профсоюзами пришлось уволить около 30 тыс. своих сотрудников. Мы внимательно проанализировали возможные пути снижения затрат и пришли к выводу, что начать следует с изменения системы управления, которая потеряла свою эффективность. Сейчас в нее входят генеральная дирекция – фактически управляющая компания, а также дирекции филиалов, которых у нас 15 на 17 областей. В каждой дирекции филиала есть свой директор филиала, 7 – 8 его заместителей, бухгалтерия, ИТ-персонал и т. д. Далее идет межрайонный узел, тоже со своими директором узла, его заместителями, потом районный узел… Получается «матрешка» – на более низком уровне все повторяется, только в меньшем масштабе. И только в самом «низу» мы, наконец, попадаем туда, где идет работа непосредственно с абонентами: выставляются счета, заключаются договоры. Даже неспециалисту понятно, что в таком виде система долго существовать не сможет. Лет через 5 компания будет просто куплена каким-нибудь мобильным оператором, у которого оргструктура выстроена намного эффективнее. Я даже не имею в виду сокращение административно-управленческого персонала, хотя его численность на начало года составляла почти 3 тыс. человек, с фондом заработной платы около полумиллиарда рублей в год. С такой структурой говорить об оперативном реагировании на изменение рыночной ситуации, какой бы то ни было маркетинговой гибкости компании, не приходится. Какие бы новаторские идеи мы ни придумали в Генеральной дирекции, при существующем механизме управления они безнадежно устаревают еще до начала конкретной реализации. В начале 2006 г. руководством компании была разработана модель развития оргструктуры ОАО «ЦентрТелеком», которая предполагает реализацию следующих принципов: система управления всех филиалов компании должна базироваться на процессном методе управления; переход от трехэшелонного к двухэшелонному аппарату управления, что предполагает функционирование двух структурных управленческих бизнес-центров (генеральная дирекция и дирекции филиалов) и ликвидацию территориальных структурных подразделений филиала (межрайонных узлов электросвязи, районных узлов электросвязи), действующих в настоящее время строго в рамках территориально-административных образований; дивизионный принцип построения оргструктуры – в филиале должны быть созданы подразделения с узкой специализацией и высокопрофессиональным персоналом, выделяемые по видам услуг, типу клиентов, типу сооружений связи. На первом этапе мы привели в соответствие структуры гендирекции и дирекции филиалов. В генеральной дирекции теперь четыре заместителя генерального директора и нет первого заместителя, должность которого в современных условиях бессмысленна. В филиалах сейчас всего три заместителя – по технике, экономике и финансам, коммерции, а не восемь, как было раньше. Первых заместителей тоже нет. Второй этап состоит в переходе к процессному методу управления. Сейчас он работает практически во всех успешных операторских компаниях мира.– Выделяются два основных процесса – оказание услуг связи и эксплуатация сети – и два подразделения, реализующие эти процессы, работающие дивизионным способом на территории всего филиала. Они не замыкаются на районные и межрайонные узлы, которых уже не существует, а подчиняются коммерческому или техническому директору филиала. Все остальные вспомогательные функции централизованы и исполняются на уровне филиала. Внедрение процессного метода в сочетании с реинжинирингом бизнес-процессов позволяет на 18 – 20% снизить потребность в человеческих ресурсах. – Команда менеджеров, сформированная в январе 2006 г., провела большую работу по подготовке и внесению необходимых корректировок в уже существовавшие к началу года планы развития. Предварительные итоги деятельности компании нас радуют. Когда мы составляли бюджет на текущий год, то подошли к его формированию с достаточно консервативных позиций, потому что на тот момент существовало слишком много факторов, не поддающихся прогнозу, как с точки зрения влияния изменений в регулировании рынка в связи с вступлением в силу подзаконных актов к ФЗ «О связи», так и с точки зрения перспектив деятельности компании. Тем не менее, мы заложили в бюджет 909 млн руб. чистой прибыли. Сейчас у нас есть все основания ожидать, что к концу года чистая прибыль компании составит около 1 млрд 969 млн рублей. Кроме того, по итогам первого полугодия текущего года компания впервые показала чистую прибыль по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО). Мы в целом удовлетворены количественными показателями, но еще не довольны качеством работы. Поэтому продолжаем осуществлять программу сокращения персонала компании, уже оптимизировали маркетинговую политику, сместив акценты на развитие сектора новых услуг, реализуем новую финансовую стратегию, направленную на снижение объема внешнего долга и оптимизацию его структуры. Это сейчас основное для нас. Отрадно и то, что наша работа и ее первые результаты нашли поддержку среди акционеров, существующих и потенциальных инвесторов. Подтверждением этого стали удачное размещение пятого облигационного займа в сентябре и привлечение международного финансирования в ноябре текущего года. Все денежные средства направлены на реструктуризацию и рефинансирование долговой нагрузки компании. – В России, как и во многих странах мира, существует устойчивая тенденция повышения спроса на услуги широкополосного доступа в Интернет. По нашим медным парам, а медь у нас хорошего качества, мы обеспечиваем своим абонентам высокоскоростной доступ в Интернет путем предоставления широкой полосы по технологии ADSL2+. К концу года у нас будет более 100 тыс. абонентов. Стоит отметить, что анонсирован этот проект только в апреле, а по итогам деятельности в 2005 г. у нас было всего 16 тыс. пользователей ADSL. Далее будут предоставляться дополнительные услуги – IPTV, интерактивное телевидение, VoD, игры и т. д. Одновременно с запуском новой торговой марки для продвижения услуг широкополосного доступа в Интернет DOMOLINK был создан и специализированный портал, на котором нашим абонентам сегодня доступен «легкий» контент, а «тяжелый» появится в конце 2006 – начале 2007 года. Успешно развивается и бизнес-направление, связанное с передачей данных в корпоративном секторе. У нас есть все необходимые ресурсы, чтобы предоставлять корпоративным клиентам широкий спектр современных высококачественных услуг. Во всех филиалах компании созданы подразделения по работе с пользователями категории VIP, в которых у каждого клиента есть персональный менеджер, а для удобства обслуживания используется единый счет. Закономерным результатом нашей работы по развитию взаимоотношений с VIP-клиентами стал рост доходности этого сегмента. По нашим оценкам, в 2006 году доля доходов от VIP-абонентов в общей структуре доходов компании от юридических лиц составит 21,8% по сравнению с 17,7% в 2004 году. Предоставление услуг широкополосного доступа в Интернет по технологии ADSL и работа с корпоративными клиентами – два основных бизнес-направления, на развитие которых мы ориентируемся сейчас в первую очередь. – С нынешнего года компания участвует в одном из крупнейших общероссийских социальных проектов, цель которого – обеспечение к 2008 г. всех без исключения российских школ доступом в Интернет. В Центральном федеральном округе в рамках реализации этого проекта доступ в глобальную сеть получат более 11 тыс. образовательных учреждений, что больше чем в любом другом Федеральном округе Российской Федерации. До конца текущего года мы подключим к Интернету 4 648 школ в ЦФО. Это учебные заведения, расположенные в городах и районных центрах, имеющих современные сети связи, где подключение к Интернету возможно на основе существующих линий связи и не представляет особых технических сложностей. Остальные учреждения сферы образования, для интернетизации которых требуются более серьезные инвестиции и подчас неординарные технические решения, будут подключены в следующем году. Технические затруднения возникают в первую очередь с подключением сельских школ, расположенных на значительном удалении от районных центров. Наиболее сложными для реализации проекта в ЦФО регионами стали Костромская и Тверская области с их большой территориальной распределенностью учебных заведений. Но в любом случае широкополосным доступом в Интернет будут обеспечены все российские школьники. Мы сейчас идем с перевыполнением плана и рассчитываем завершить все запланированные работы в срок. Другим важным государственным проектом, в реализации которого активно участвует ОАО «ЦентрТелеком», является предоставление универсальной услуги с помощью универсальных таксофонов и универсальной таксофонной карты. В 2006 г. по решению конкурсной комиссии Федерального агентства связи ОАО «ЦентрТелеком» признано победителем конкурсов на оказание универсальных услуг телефонной связи с использованием таксофонов на территории Белгородской, Смоленской и Тульской областей. Еще несколько филиалов компании готовятся в 2007 году принять участие в подобных конкурсах. Реализация этого масштабного проекта позволит решить проблему обеспечения телефонной связью всех населенных пунктов ЦФО. В течение 2007 – 2008 годов на территории Центрального федерального округа не останется ни одного не телефонизированного населенного пункта. – Для сохранения лидирующих позиций на телекоммуникационном рынке Центрального федерального округа и дальнейшего развития бизнеса, мы акцентируем свою деятельность на предоставлении новых услуг, таких как высокоскоростной доступ в Интернет, контентные сервисы, услуги на базе мультисервисной сети. Цель ОАО «ЦентрТелеком» – стать в 2007 г. безусловным лидером на рынке услуг доступа в Интернет по технологии ADSL и ADSL2+, подключив около 200 тыс. пользователей. Дальнейшему активному продвижению технологии ADSL на рынок массового пользователя всего Центрального региона будет способствовать не только продвижение услуг доступа в Интернет под брендом DOMOLINK, но и оказание контентных услуг. Технология ADSL и особенно ADSL2+ также раскрывает широкие возможности в предоставлении услуг Triple Play, что является перспективным в первую очередь с точки зрения сохранения конкурентных преимуществ компании в регионе. – Уже в 2007 г. одновременно с развитием контента для пользователей широкополосного доступа в Интернет (порталы с музыкой и фильмами, электронные базы данных, сетевые игры) планируется внедрение услуг IPTV, что не только положительно отразится на ARPU ОАО «ЦентрТелеком», но и позволит повысить лояльность клиентов, а также будет способствовать перетоку абонентов от альтернативных кабельных операторов. Для эффективной реализации сервиса IPTV «ЦентрТелеком» уже сейчас работает как над технической составляющей проекта, так и над формированием структуры клиентского предложения, уникального и дифференцированного с учетом потребительских предпочтений ТВ-контента. Кроме того, с 2007 г. мы планируем начать оказание и других современных сервисов – услуг VoD (видео по запросу) и PVR (персональный видеомагнитофон). В дальнейшем предоставление услуг на базе IP-протоколов позволит перейти к реализации концепции интерактивного телевидения. Хочу подчеркнуть, мы не собираемся быть контентодержателями или производить контент, закупать соответствующие права, лицензии и т. д. Не считаю, что это целесообразно, не говоря уже о значительных финансовых затратах. «ЦентрТелеком», обладая самой совершенной инфраструктурой связи в ЦФО, предоставит компаниям-производителям доступ к нашим абонентам. При этом мы готовы заключить договор о распространении по нашим сетям видеоконтента с самыми разнообразными российскими и зарубежными контент-провайдерами. И чем их будет больше, тем шире будет выбор у наших абонентов. – Современное развитие телекоммуникационных транспортных сетей в конечном итоге преследует одну цель – создание «сети следующего поколения», которая представляла бы собой многоцелевую инфраструктуру связи, предназначенную для передачи речи, мультимедиа и данных с использованием технологии коммутации пакетов. Сегодня в «ЦентрТелекоме» завершается разработка «Концепции построения телекоммуникационной инфраструктуры ОАО «ЦентрТелеком» на 2007-й и последующие годы», в которой будут рассмотрены основные задачи и принципы построения Единой мультисервисной сети нового поколения, проведен анализ состояния сетевой инфраструктуры и выдвинуты требования к качеству обслуживания и сервисному уровню сети. Актуальность работ по созданию подобной концепции для «ЦентрТелекома» сложно переоценить. Ведь объединенные почти 5 лет назад под единым брендом «ЦентрТелеком» региональные операторы связи имели совершенно различные по техническому уровню сети. И несмотря на проделанную в течение этих лет значительную работу, инфраструктура телекоммуникаций в соседних регионах ЦФО по-прежнему достаточно сильно отличается по ряду основных характеристик. В некоторых уже сформированны современные мультисервисные сети, на базе которых мы реализуем проект DOMOLINK. Это в первую очередь Белгородская, Воронежская, Калужская, Липецкая, Московская и Тульская области. Что касается мультисервисных сетей других филиалов, то специалистами ОАО «ЦентрТелеком» ведется масштабная работа по их системному и техническому переоборудованию. Мы прекрасно понимаем, что для предоставления ультрасовременных услуг связи, сначала нужно «поднять» мультисервисные сети. На начальном этапе разработки концепции мы внимательно изучили опыт других зарубежных и российских операторов и пришли к выводу, что нужно сразу строить такую сеть, которая обеспечит предоставление не только доступных сейчас, но и перспективных услуг, а для этого она должна обладать высокой пропускной способность. Поэтому в тех 9 регионах, где в 2007 году будет запущен проект DOMOLINK, строится самая современная 10-гигабитная сеть. Кроме того, существует проект по переводу абонентов «ЦентрТелекома», проживающих в ближнем Подмосковье, из кода московской нумерации на код 498. Код географически определяемой зоны нумерации АВС=495 привязан географически к Москве, поэтому в Подмосковье, которое является самостоятельным субъектом Федерации, не может быть номеров с московским префиксом. Это требование действующей отраслевой нормативно-правовой базы. Для выполнения всех требований законодательства нам придется почти полностью перестроить сетевую инфраструктуру в так называемой Лесопарковой зоне Московской области (ЛПЗП). Но мы планируем не просто менять координатно-шаговые станции на цифровые, а сразу модернизировать транспортную структуру. Это будет 10-гигабитнаяя IP/MPLS-сеть под управлением программных коммутаторов, и поставим в каждом пункте Московской области шлюз доступа к этой сети. – Наше взаимодействие с альтернативными компаниями связи на данный момент весьма понятно и прозрачно: договор о присоединении и пропуске трафика опубликован, тарифы «ЦентрТелекома» установлены в соответствии с решением Федеральной службы РФ по надзору в сфере связи. Но при этом существует и другой аспект – допуск альтернативных операторов на наши производственные площади. До недавнего момента позиция компании была достаточно категоричной – не пускать ни в коем случае. Но время идет и мы решили, что ситуацию необходимо изменить. Сейчас готовим регламент по допуску альтернативных операторов, который будет опубликован в виде оферты, вместе с тарифами на размещение оборудования, обслуживание и т. д. Мы хотим сделать этот процесс цивилизованным, чтобы создать операторам максимально комфортные условия для присоединения сетей. Таким образом, в какой-то мере мы станем во всех регионах ЦФО «оператором для операторов». И в первую очередь это касается опять же Подмосковья, где интенсивно строятся коттеджные поселки. Кстати говоря, «ЦентрТелеком» достаточно часто упрекают в том, что мы недостаточно активно работаем с застройщиками коттеджей в Московской области, приводя в качестве аргументов предполагаемый высокий уровень рентабельности подобных проектов. И каждый раз нам приходится напоминать, что тарифы «ЦентрТелекома» в области местной связи – и установочная, и абонентская плата – регулируются государством. Для того чтобы доставить в коттеджный поселок услуги связи и передачи данных, необходимо проложить оптику, поставить офисную АТС, сделать разводку. Бешеного трафика коттеджные поселки не дают – это иллюзия. Нынешние 6 тысяч рублей установочной платы наши затраты никогда не покроют. Для сравнения – у некоторых альтернативных операторов установочная плата достигает 2 тыс. долл. Поэтому мы хотим в ближнем Подмосковье в рамках модернизации сети, о которой я уже говорил, поставить шлюзы доступа и сделать так, чтобы присоединенным операторам было удобно разворачивать «малые» сети в тех же коттеджных поселках. Думаю, что подобное сотрудничество будет выгодным для обеих сторон. – Кадры, действительно, решают все. Главное сейчас – эффективно задействовать имеющийся кадровый потенциал. Нужно «разбудить» людей, обеспечить достойный уровень заработной платы и активно использовать тот опыт, которым они обладают. Поэтому мы сейчас проводим полную многоуровневую оценку кадрового потенциала и компетентности персонала в филиалах, разрабатываем новые инструкции и нормативные документы. В текущем году мы впервые дифференцированно подняли зарплату, рост которой составил от 14 до 25%. Сейчас зарплату повышает непосредственно руководитель по результатам оценки деятельности и в зависимости от уровня подготовленности подчиненного. Кроме того, в этом году была создана единая профсоюзная организация, с которой руководство компании тесно сотрудничает, и в том числе по вопросу сокращения штатов. – Как я уже говорил, наша стратегическая задача – повышение эффективности работы и снижение затрат. Помимо увеличения номерной емкости, строительства внутризоновых линий связи, внедрения новых услуг приоритетными для нас являются два общероссийских проекта, которые частично начали реализовываться компанией в 2006 г., – это национальный проект «Образование» и программа по предоставлению универсальной услуги связи, а также проведение работ по переводу абонентов подмосковных сетей из кода 495 в код 498. Большое внимание будет уделено модернизации мультисервисных сетей Брянского, Верхневолжского, Владимирского, Орловского, Рязанского, Смоленского и Тамбовского филиалов, где в течение 2007 г. планируется запустить проект DOMOLINK. На следующий год предусматривается развитие сотовой сети подвижной радиотелефонной связи стандарта GSM в Тамбовском филиале, что, по нашим оценкам, позволит сохранить ее конкурентоспособность в регионе, где работют все операторы «Большой тройки». Развитие сети предусматривает расширение районов предоставления подвижной радиотелефонной связи за счет введения в эксплуатацию новых базовых станций и, что гораздо важнее, улучшение качества обслуживания пользователей, а также предоставление дополнительных услуг. В следующем году ОАО «ЦентрТелеком» планирует полномасштабно вывести на рынок Ивановской, Костромской и Ярославской областей мобильную услугу, предоставляемую на базе цифровой сети сотовой связи стандарта IMT-MC-450. Расширение района присутствия сети на территории областей позволит со временем полностью заменить действующую в настоящее время аналоговую сеть NMT-450, ресурс которой практически выработан. Уже на первом этапе создания сети третьего поколения ее абонентам предлагается широкий перечень мобильных услуг, в том числе подвижная радиотелефонная связь и среднескоростная передача данных, а с 2007 г. пользователям мобильной сети будет предложена возможность мобильной передачи данных со скоростью до 2 Мбит/с. – В первую очередь, поздравляю всех с наступающим Новым годом! Желаю жителям всей России и областей Центрального Федерального округа в частности, а также сотрудникам ОАО «ЦентрТелеком» успехов, хорошего настроения и благополучия. Мы будем делать все, чтобы Вы могли гордиться работой компании. Коллегам-связистам желаю плодотворного сотрудничества. Ведь связь объединяет и дарит радость общения не только пользователям телекоммуникационных услуг, но и профессионалам-связистам. Всем здоровья и процветания в наступающем 2007 году! Главная страница / Архитектура отрасли |