|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Внедрение ERP, ERP системаВ последнее время отмечается устойчивая тенденция к переходу от задач автоматизации учетного процесса к задачам автоматизации управленческого учета, построению систем поддержки принятия решения, стратегического управления бизнесом. Все чаще в роли инициатора внедрения корпоративной системы выступает не главный бухгалтер, системный администратор или менеджер по продажам, а акционеры компании или руководители высшего ранга. В условиях использования ERP-системы все службы оказываются теснейшим образом связанными друг с другом. С развитием каналов коммуникации компании обрели еще одну степень свободы, ибо появилась возможность интегрировать в единое информационное пространство все подразделения компании, независимо от их географического положения. Внедрение ERP-систем привело к улучшению возможностей для принятия управленческих решений, оперативного реагирования на внешние процессы, к сокращению трудозатрат на обработку данных, продолжительности финансовых циклов и т. д. Таким образом, ERP-системы стали реальным инструментом для создания новой ценности (Additional Value). Как создается новая ценность? ERP-система как информационная система является инструментом, по-зволяющим руководству компании реализовать управленческую стратегию с учетом имеющихся ресурсов и объективного анализа ситуации. Таким образом, ERP-системы способствуют созданию ценности, изменяя компанию в результате: • интегрирования различных аспектов деятельности компании. В 1990 г. в США было проведено исследование с целью выявить новые способы повышения эффективности деятельности компаний и достижения целей бизнеса. Результаты этого исследования вылились в создание новой технологии, известной и признанной сейчас во всем мире. Впечатляющие успехи сбалансированной системы показателей (ССП) (Balanced Scorecard) объясняются тем, что она создавалась как инструмент, позволяющий согласовывать действия сотрудников или подразделений и добиваться стратегической цели, стоящей перед компанией. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности, – управлять можно только измеримыми вещами. Иначе говоря, цель достигается лишь в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, помогающие руководителю принять правильное, с точки зрения достижения цели, решение. ССП делает одинаковый акцент как на финансовых, так и на нефинансовых показателях эффективности, позволяя оценить такие аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. При этом рассматриваются все проекции деятельности: финансы, инновации и развитие, производство, кадры. Возможны и другие, присущие конкретной компании; • использования «лучшего опыта». «Лучший опыт» (Best Practice) – проверенные на практике способы реализации бизнес-процессов в определенной сфере деятельности. Современные ERP-системы явспространение способствует взаимовлиянию: наиболее удачные решения, реализованные в системе в виде «стандартного отраслевого решения», начинают распространяться и использоваться другими компаниями, все больше частных требований реализуется в следующих версиях систем в виде стандартных настроек; • организационной стандартизации. С внедрением ERP-системы перенесение «лучших практик» становится возможным и между подразделениями одной компании. Интеграция различных направлений деятельности требует стандартного подхода к реализации бизнес-процессов во всех подразделениях и филиалах; • устранения информационной асимметрии. Благодаря использованию общей базы данных, содержащей необходимую информацию для работы всех пользователей системы, создаются предпосылки для устранения информационной асимметрии. Это решение позволяет полностью исключить возможность преднамеренного или случайного манипулирования информацией; • оперативного предоставления информации. Информация становится доступной в режиме реального времени, что дает возможность, с одной стороны, обеспечить всесторонний контроль, с другой – иметь полные, достоверные и оперативные данные для принятия управленческого решения в масштабе как отдельных подразделений, так и всей компании; • оптимизации бизнес-процессов. В связи с наличием взаимосвязанных процессов степень функционального взаимодействия подразделений и филиалов компаний возрастает с началом применения ERP-системы, а реинжиниринг бизнес-процессов способствует устранению противоречий, позволяя сократить сроки и трудозатраты. Что внедрять? Главная задача ERP-системы – добиться оптимизации по времени и ресурсам всех бизнес-процессов предприятия и обеспечить интегрированную обработку данных в единой БД, без повторного ввода информации. Эта задача решается наличием большого количества компонент, которые принято называть «модулями», реализующими определенный набор функциональности. Ядром системы MRP II (Manufacturing Resource Planning) служат модули, обеспечивающие планирование потребностей в материалах – MPR (Material Requirements Planning) – и функции планирования загрузки производственных мощностей – CRP (Capacity Requirements Planning), с помощью которых потребности в материалах «привязываются» к производительности рабочих центров. Такая система не учитывает необходимость обеспечения постоянной ликвидности предприятия. Для их урегулирования требуются данные о сроках исполнения и условиях оплаты заказов на закупку и продажу готовой продукции. Системы класса ERP должны обеспечивать планирование всех ресурсов производственного предприятия, включая планирование в натуральных единицах, финансовое планирование в стоимостном выражении и элементы моделирования производственных ситуаций. Допускают определенные разночтения по составу модулей. Согласно материалам APICS, ERP-система должна кроме ядра, реализуепочкой поставок (SCM); • усовершенствованное планирование и составление производственных графиков (APS); • финишное планирование ресурсов (FRP); • управление взаимоотношениями с клиентами (CRM); • управление данными об изделии (PDM); • «интеллектуальность бизнеса» (BI), включающая решения на основе OLAP и DSS; • автономный конфигурационный модуль (SCE); • элементы электронной коммерции (EC). Эксперты единодушны в одном – в полноценных ERP-системах обя-зательно должен присутствовать модуль, обеспечивающий взаимоувязанное планирование, а при необходимости и оперативное перепланирование, всех ресурсов предприятия – финансовых, материальных, кадровых. На основании чего? Анализ причины, по которой возникает необходимость замены системы, очень важен, поскольку это дает возможность обеспечить гарантии правильности принятого решения, определить критерий успешности внедрения, а также способствует разработке концепции новой системы и требований к ней. Основания, побуждающие компанию принимать решения о внедрении ERP-системы, можно объединить в следующие группы: • технология. Классическим примером технологического обоснования является «проблема 2000 года» (Y2K), когда многие компании столкнулись с необходимостью перехода на новое программное обеспечение. В основном это относилось, конечно же, к доморощенным системам, разработанным в незапамятные времена программистами, имена которых история умалчивает. Вполне добротные, эти системы подолгу выполняли свои функции, но существенный изъян вынуждал владельцев заменить их; • бизнес-процессы. Основанием со стороны бизнес-процессов служит стремление к улучшению продуктивности компании или снижению затрат. В первую очередь компании стремятся к сокращению расходов на персонал, издержек на закупку сырья, складских запасов. В целях оптимизации могут пересматриваться процессы управления заказами и денежными средствами – для сокращения финансовых циклов; • конкуренция. Одна из основных причин внедрения ERP-систем – наличие подобной системы у конкурентов. Но аргумент «чтобы, как у всех...» не является до-статочным основанием для замены системы. Необходимо тщательное исследование вопроса, почему конкуренты внедряют конкретное программное обеспечение, какие выгоды они могут получить и т. д.; • стратегия. Эта группа объединяет наиболее объективные причины замены системы, обеспечивая наибольшую вероятность принятия положительного решения, что легко объясняется уровнем инициирования процесса подготовки и аргументирования обоснований. Если в уже рассмотренных группах инициаторами выступают в основном руководители среднего звена, то здесь – почти исключительно руководители высшего ранга и акционеры. Стратегический подход позволяет покинуть рамки попечения об улучшении конкретных бизнес-процессов и начать формировать реальные конкурентные преимущества за счет возмзможностей, а «сверху», от стратегических планов компании. Подобный подход, несомненно, дает более целостную картину целей и результатов внедрения, таким образом, обеспечивается действительно системный подход к проекту. Основания со стороны бизнес-процессов и стратегии более надежны при оценке их вклада в процесс реализации проекта и дают возможность для сравнительного анализа улучшений. Сколько стоит? Вне зависимости от основания, руководителям и владельцам компаний требуется оценка затрат и выгод от внедрения системы. Такая оценка обусловливается целями проекта, которые могут быть измеримы, но не всегда выражаются в денежном эквиваленте. Многие компании не рассуждают в терминах дальновидности, интуиции, разумности, сотрудничества, интеграции, предпочитая конкретные цели, успешность достижений которых определяется результатом простой арифметической операции. Компании, обращающие внимание прежде всего на стратегии, при оценке потенциальных инвестиций в новую систему не думают о деньгах. Можно много спорить о достоинствах обоих подходов, но, как известно, деньги любят счет, поэтому работа по сбору данных о расходах в течение всего жизненного цикла системы не будет лишней. По данным META Group (www.metagroup.com), средняя стоимость проекта внедрения достигает 15 млн долл. (2–3% оборота компании), при средней стоимости одного рабочего места 50 тыс. долл.! Конечно, большинство российских компаний не могут позволить себе таких инвестиций и сочтут эти цифры чудовищной гиперболой, но с фактами спорить сложно. Как долго? Всякий проект имеет определенные дату окончания, бюджет и объем работ. Это трио – сроков, трудозатрат и стоимости – часто называют «проектным треугольником». Но, как и сакраментальный любовный, он слишком неустойчив, поскольку в итоге остаются только двое. Если хотите получить результаты быстро – готовьтесь увеличивать стоимость проекта (например, за счет единовременного привлечения большего объема консультационных услуг) либо уменьшать объем работ. Но с меньшим объемом работ у проекта уменьшаются и шансы выйти на должный уровень качества. Следовательно, необходимо искать совершенно другой путь. И он есть. Средняя продолжительность проекта оценивается в 3–6 месяцев для небольших компаний и в 9–12 – для средних. Крупные проекты иногда могут длиться несколько лет, поэтому декомпозиция на разумные фазы для таких проектов критически важна. Главная страница / Архитектура отрасли |