|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Эффективность внедрения ERP в России, ERP для малого и среднего бизнеса, внедрение ERP от SAPВ поисках причин, лежащих в основе удачных и неудачных проектов по внедрению и способов их решения, мы обратились к руководителю маркетинговой службы крупнейшего поставщика систем класса ERP на мировом рынке, компании SAP, Борису Вольпе. Его мнение тем более ценно, что ранее г-н Вольпе участвовал в подобных проектах на стороне заказчика и изучил вопрос всесторонне. – Борис, каково ваше мнение об эффективности внедрения ERP в России? Как представитель цеха маркетологов я буду говорить о вещах концептуальных, которые, на мой взгляд, очень важны. Тот факт, что не все проекты по внедрению ERP-систем удачные, – это правда жизни. Вопрос – почему? Наверняка вам приходилось встречаться с таким мнением (как по отношению к российскому, так и глобальному рынку): проекты с программными продуктами поставщика Х в 30% случаев неудачны, поставщика Y – в 70% неудачны, поставщика Z – все удачны. К такой статистике я всегда отношусь очень осторожно, но здравое зерно в ней есть. Да, выбор решения поставщика уже несет в себе предпосылки того, будет ли проект успешным или нет: решения с более слабой функциональностью, со слабой локализацией гораздо менее успешны, чем те, которые учитывают требования и специфику, как отдельной индустрии, так и страны в целом. Однако хочу подчеркнуть, что выбор решения имеет большое значение, но отнюдь не определяющее. – В таком случае что же определяет успех или неуспех проекта? Существует еще множество факторов, которые делают проекты успешными или неуспешными, безотносительно к продуктовой составляющей. Первое из того, что мне лично приходилось наблюдать, – проектом по внедрению бизнес-решений у заказчика руководит IT-служба. В России, впрочем, как и в целом ряде других стран, распространено мнение, что «софт», в том числе и бизнес-системы, – прерогатива IT-департамента. Доверяя внедрение решений для бизнеса IT-департаменту, компания отдает важнейшее направление спонсору проекта, который не имеет бизнес-функций. Для него не принципиально, что CRM-система предназначена для сбыта, а система управления складами – важная составляющая грамотной логистики. Это заблуждение ведет к замораживанию или полному провалу проектов, потому что только в очень больших компаниях руководитель IT-службы способен действительно оценить стратегию развития всей компании с точки зрения специалиста. В компаниях небольших и средних, как правило, это функциональный специалист. Не стратег, как директор по маркетингу или генеральный менеджер, а просто «большой сисадмин», тактик, подкованный технически, но не всегда имеющий стратегическое видение бизнеса. – Иными словами, необходимо грамотное делегирование полномочий, и у «проектного руля» должны стоять совсем не «айтишники»? Более того: успешный проект по внедрению ERP всегда зарождается в бизнес-подразделении и начинается он, например, с обдумывания оптимальных способов работы с расногочисленными складами. В наиболее успешных случаях идея о внедрении ERP-системы возникает на стратегическом уровне – уровне генерального менеджмента. Кстати, сама стратегия компании заключается в грамотном использовании ее ресурсов, ключевых компетенций и систем. Из этих же компонентов состоит и конкурентное преимущество. Управление ресурсами, компетенциями и системами – задача стратегического уровня менеджмента: топ-менеджеров, акционеров (если они занимаются стратегией), управляющего директора и корпоративного круга, в который входят функциональные руководители. Когда руководство осознает, что ключевой компетенцией, за счет которой достигается конкурентное преимущество, является, например, способность быстро развернуть бизнес на новом рынке, а для этого необходимо управлять в режиме реального времени маркетингом, HR, взаимоотношениями с клиентами и поставщиками, логистическими цепочками и т. д., и обозначит стратегически важной задачу внедрения системы, отвечающей нуждам динамически развивающегося бизнеса, – это будет удачный проект. – Может быть, причина заключается в некой незрелости российского менеджмента? Или в особенностях психологического восприятия подобных проектов? Есть, конечно, среди причин неуспеха и такие. Например, восприятие ERP как имиджевой составляющей, когда система инсталлируется просто потому, что «все ее инсталлируют». Бизнес-цель не поставлена, а ведь то, что бесцельно, всегда бессмысленно. Отчасти это связано с уровнем вузовского образования: у нас в России даже в программах МВА не дают хотя бы простого понятия о том, что такое системы управления бизнесом, бизнес-процессами, что такое ERP, CRM и т. д. Мы не изучаем этого даже на уровне концепций, а ведь идеи управления, концепции синергетической модели бизнеса, то, какую роль в этом играют сейчас информационные системы, должны прививаться, как говорится, с младых ногтей. Кроме того, нацеленность на результат пока на Западе выше, потому что люди ближе к финансовому результату. Например, в Америке в каждом доме есть хотя бы одна акция, вся страна следит за тем, что происходит на фондовом рынке, поэтому там просто необходима прозрачность компании. Никто не будет связываться с компанией, если она непрозрачна и ее годовой отчет недоступен. Как следствие, такая компания не сможет развиваться должным образом. Поэтому все, что связано с эффективностью, инновациями, укреплением конкурентного преимущества, то есть для чего, по сути, и предназначены ERP-системы, очень популярно. Есть еще одна, на первый взгляд, забавная причина неудач – негативный PR проектов. Я называю это фармацевтическим аспектом: компания внедряет систему и ждет немедленного эффекта, как заболевший человек после приема таблетки. Если немедленного результата нет, внедрение пытаются сразу же признать неэффективным. – Тогда подобные случаи должны как-то оцениваться с точки зрения эффективности... Существует множество методик определения эффективности внединогда плохо сопоставимых между собой. Поэтому от вендоров и интеграторов часто можно слышать , что одна компания – лидер по количеству инсталляций, другая – по cash flow, третья – по количеству рынков, на которых она присутствует... Все лидеры, все хорошо; один и тот же проект оценивается по параметрам, которые трудно сопоставить между собой. Оценка эффективности проектов, прежде всего, должна лежать вне вендоров и вне заказчиков. Это задача независимых экспертов, обладающих соответствующими методиками. Например, оценка доли рынка, которую использует IDC. Если же говорить о «внутренней» оценке эффективности проекта, то это тоже важно. Оценить проект можно только в том случае, если перед внедрением были сформулированы бизнес-задачи и создана система адекватных им метрик. К счастью, в последнее время проекты с постановкой бизнес-задач, грамотными техническими заданиями и правильно сформированной командой внедрения уже не редкость, поэтому оценивать их результат, сравнивая то, что было «на входе», с тем, что получено «на выходе», гораздо проще. Однако методики оценки эффективности ERP-системы как таковой скорее всего будут очень сложными. На мой взгляд, здесь потребуется сквозной аудит бизнес-процессов, который сам по себе стоит дорого и который достаточно трудно провести. – Все вышесказанное справедливо также для малого и среднего бизнеса? Не «навредит» им ERP? Потребность в подобной системе у предприятия или компании возникает тогда, когда у него появляется стратегия, отличная от простого выживания. Именно с этого момента компания начинает понимать, что для реализации этой стратегии должны присутствовать ресурсы, компетенция и система. Малому бизнесу, конечно, не нужен «тяжелый» продукт, он нуждается именно в ERP, системе, которая сможет «вырасти», в конечном итоге, вместе с бизнесом компании, не меняя существенно его парадигмы. Бизнес-система необходима не только для решения сиюминутных тактических задач, но в первую очередь для того, чтобы помочь компании решить, в соответствии с какой стратегией ей развиваться, чего она хочет добиться на рынке. Например, если стратегическая цель – рост бизнеса, то качественный продукт, не являющийся профанацией, способен помочь малому предприятию вырасти и укрепиться на рынке. Об этом и многом другом мы будем рассказывать 7 апреля на предстоящем «Весеннем форуме» SAP. Открою небольшой секрет – на Форуме выступит Хеннинг Кагерман, руководитель компании SAP. Это его первое посещение России. – Спасибо за беседу. Желаем, чтобы все проекты ваших партнеров и клиентов всегда были удачными. Беседу провела Ольга Белова Главная страница / Архитектура отрасли |