Нефть и песок О стали Компрессор - подбор и ошибки Из истории стандартизации резьб Соперник ксерокса - гектограф Новые технологии производства стали Экспорт проволоки из России Прогрессивная технологическая оснастка Цитадель сварки с полувековой историей Упрочнение пружин Способы обогрева Назначение, структура, характеристики анализаторов Промышленные пылесосы Штампованные гайки из пружинной стали Консервация САУ Стандарты и качество Технология производства Водород Выбор материала для крепежных деталей Токарный резец в миниатюре Производство проволоки Адгезия резины к металлокорду Электролитическое фосфатирование проволоки Восстановление корпусных деталей двигателей Новая бескислотная технология производства проката Синие кристаллы Автоклав Нормирование шумов связи Газосварочный аппарат для тугоплавких припоев
Главная страница / Архитектура отрасли

Практика внедрения IT-проекта

Продолжение.

Начало см. Connect! № 1-4/2004

Орлята учатся летать

Вчера ко мне явился Женя, старший из моих орлов, в смысле старший системный администратор, и с энтузиазмом потребовал отправить всех троих, а его, естественно, в первых рядах на обучение к ведущим вендорам IT-инфраструктурного оборудования. «Да и Бог с вами, ребята!» – подумал я и подписал ему командировку. Разумеется, я предварительно выслушал все аргументы «за», подсчитал про себя голоса «против» и пришел к выводу, что сейчас мы все равно топорами махать не будем, ибо кто же до драки ими машет? Поэтому пока есть время для передышки, пускай учатся, мне нужны профессионалы. Тем более что у нас постепенно приживается модель привлечения сторонних IT-специалистов при разных мелких неполадках (крупных пока не было).

Знаю, не осрамят меня ребята у наших ведущих вендоров: вон какой отчет мне притащили по обследованию IT-оборудования нашего концерна – залюбуешься. Женя (хотя, какой он мне Женя, когда у нас с ним 11 лет разницы?), кажется, с первой минуты начал улавливать мои мысли на интуитивном уровне. Те два молокососа пока до такого не доросли, но зато Женю уважают, а стало быть, слушают, поэтому отчет у них вышел хороший и толковый. Сразу видно, что, например, в диспетчерскую производственных цехов требуются компьютерные терминалы для занесения различных параметрических данных. А видно сразу, потому что Женя, как и я, в отделе сбыта, в бухгалтерии и в других местах просидел в диспетчерской больше времени, чем положено для занесения в реестр наличного «хай-тека», и проследил за работой диспетчера, так что помимо терминала он указал как желательную позицию радиосвязь с цеховыми мастерами, а также канал доступа к складским ресурсам (не автоматически формируемый заказ, а требование допоставки каких-либо комплектующих, недостающих или некондиционных в уже произошедшей основной поставке).

Собственно, для того мы и затеяли весь этот проект, чтобы сделать прозрачным для себя все процессы, в том числе, казалось бы, будничные и отслеживанию не подлежащие по причине своей полной «незначительности», типа вот этого самого «дозаказа». Приходит, например, в диспетчерскую мастер (теряя при этом энное количество времени, поскольку диспетчер сидит в другом помещении, хотя и смежном цеху) и говорит: «Мань, мне этот нехороший человек (завскладом или работник оного заведения) недодал такую-то деталь, позвони, скажи, пусть принесет». Маня звонит, перезванивает, ругается, забывает и т. д., деталь является в лучшем случае через час после обращения мастера, в худшем – события не будут развиваться в течение более продолжительного времени, а производство простаивает. Я нисколько не утрирую. Стас, производственник наш, жаловался мне на такие же штуки, хотя он крайне серьезный руководитель и работу наладил как нельзя более рационально, однако склад не его приход, и там малость другие порядки и другое начальство. И это бы еще ничего, но михоньку собирали статистику всего этого безобразия, а потом высчитали, сколько завод теряет на нем средств и времени, вышел умопомрачительный результат. Ген, взглянув на него, решил не скупиться на автоматизацию процесса прохождения дополнительной заявки, как мы это назвали, с исключительной целью: контролировать от и до, кто, кому, сколько, чего и за какой временной промежуток выдал со склада на производственные нужды.

Как бы то ни было, мой главный орел отправился на обучение по Enterprise архитектуре в одну из компаний-поставщиков серверного оборудования, поскольку сеть мы будем делать красивую и функционально более серьезную, чем то, что у нас есть, хотя большинство оборудования на первом этапе построения сохранится. Оставшиеся в моем ведении орлята были озадачены новыми делами вроде продолжения отслеживания параметров нагрузки на сеть, чтобы выяснить часы пиковой нагрузки, и прочим. Вернется Женя, будет рассчитывать на основе многих данных параметры будущей красивой сети. А я пока стратегически поразмыслю над тем, что нам в конечном итоге предстоит.



Стратегические мысли

Размышлять пришлось довольно долго. Предыдущая работа дала мне возможность познакомиться с разными типами компаний и их нуждами. Примерно в 70% случаев проект по автоматизации предприятий начинался по инициативе руководства финансовых структур и шел от этого

контура к «периферийным» типа логистических подразделений и т. д. В 30% (опять же на моей памяти, потому что другие компании-интеграторы могут представить иную статистику) каша заваривалась при непосредственном участии производственников, которым тоже, по сути, требовалось на первых порах не столько управление технологическими процессами, сколько учет движения материальных средств, выделенных на производство. Вот и думай, Дмитрий, что выбрать основным для твоего концерна: финансы или производство? Основным, конечно, в том смысле – с чего начать.

Были бы мы сервисной компанией или чисто торговой, которые как раз и входят в те 70% фирм, начинающих автоматизацию с финансов, я бы сообразил, что к чему, а тут – одни сплошные муки творчества. По существу, вся наша деятельность завязана на производство. Только два года назад (еще до моего прихода) мы начали потихоньку производить типовое оборудование под склад, а не только под заказ, изучив, разумеется, наиболее часто требуемые позиции нашей номенклатуры. Пока у нас происходит не больше десяти крупнооптовых поставок в месяц, а это, сами понимаете, не повод для спешной автоматизации. С другой стороны, все доводы, приведенные мною выше1, а также стремление нашего генерального директора развить производство и выдержать заданную инвесторами планку рентабельности свидетельствуют в пользу оптимизации именно производственного контура.

Так, а на что у нас будут смотреть инвесторы, оценивая эффективность принятых мер и изучая достигнутые результаты? Правильно, на финансовую отчетность. Круг замкнулся. Похоже, придется двигаться по меньшкурсами: строить здание для будущего прозрачного финансового учета, автоматизировать технологические процессы, логистику (включая взаимоотношения с поставщиками и обслуживание заказов) и склад. Три последних бизнес-процесса суть одно целое, представляющее разные стороны производственной деятельности. Да, еще ведь управление персоналом и кадровый учет!.. Тьфу, черт! Вот она потребность в комплексной автоматизации! Иными словами, куда ни кинь, везде клин. А делать-то по большому счету нечего, друзья: протянем с этим делом сейчас, дальше будет в сто раз тяжелее и по денежным затратам, и по нервным.

Надо составлять запрос на предложение (Request for Proposal) и идти с ним к Гену, который в последнее время демонстрирует потрясающую сговорчивость и желание во всем быть полезным проекту по внедрению корпоративной информационной системы. Кулик даже удивляется, глядя на него: мол, никогда Геннадий не был таким благодушным, как теперь, даже в пору ухаживания за своей будущей супругой, с которой состоит в браке уже двадцать лет и вполне удачно. Видимо, перед внутренним взором нашего административного гения открываются радужные перспективы грядущего нового мира – управляемого, по многим параметрам предсказуемого, становящегося надежной опорой для дальнейшего роста. Хорошо, если так. Когда глава компании настроен таким образом, разговаривать с ним приятно и полезно.



А не провести ли нам тендер?

Запрос на предложение, или попросту запрос, – стандартная процедура при проведении тендера. Этот документ понадобится в первую очередь нам самим, поскольку является лучшим способом «проговорить» и уяснить для себя, что мы хотим увидеть в будущей системе. А главное, он послужит объективным критерием для выбора. Странно, что российские предприятия к ней довольно редко прибегают, отнимая у себя самих реальную возможность взять под контроль процесс внедрения с самого начала. Мы пойдем другим путем и сделаем этот

запрос.

При столь неочевидном для меня как IT-директора критическом участке работы нужно будет устроить совещание директората. И, скорее всего, придется воспользоваться услугами квалифицированного консультанта. Я знаю двоих, на которых можно положиться, как на самого себя, но они в последнее время консультировали в основном торговые компании, а там совсем другая ситуация. Придется искать.

Собравшись с духом, решил перед написанием запроса и созывом директората посовещаться лично с генеральным. Трехчасовая беседа была сродни изматывающему марафону на длинную дистанцию, причем выдохся только я, Ген, как и подобает профессиональному стайеру, выглядел бодрым и веселым. Однако на следующий день я, слегка отойдя от изнурившего меня разговора-допроса и обложившись всеми имеющимися у меня отчетами, схемами и выкладками по поводу жизненного цикла нашего концерна, составил вполне удовлетворительный запрос. Главное, что генеральный дал добро на тендер и потребовал, чтобы выбор был максимально объективен. Из подтекста я понялый. Это хорошо. Страсть как не люблю в бою экономить!



Продолжение следует

Главная страница / Архитектура отрасли