|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Внедрение IT системы(Продолжение, начало см. в Connect! № 1–3/2004) К концу третьей недели моего «хождения по мукам» народ перестал ехидствовать у меня за спиной, выдавая бородатые шутки вроде: «Бродит призрак по Европе» или «К вам тень отца Гамлета сегодня не заходила? А к нам – да». То ли поняли, что я товарищ серьезный, то ли просто выдохлись – время покажет. Сижу сейчас в своем кабинете (Ген не поскупился – отгрохал мне «апартаменты» аж в пятьдесят квадратных метров, а архитектор оказался с фантазией и даже вписал среди кожаных «мебелей» и прочей «растительности» миниатюрное подобие стола для совещаний, который служит мне вечным напоминанием о «чистилище» генерального), сижу, значит, и смотрю на плоды этого самого «хождения». Картина местами очень даже ясная, а местами некоторым образом напоминает полотно абсурдиста. Дело в том, что я привык работать с графическими моделями: рисуем отделы, рисуем стрелочками их информационные потоки (реальные), прописываем нынешние данные о поступлении информации (тоже реальные) – откуда, сколько и как получает тот или иной отдел информацию, потом смотрим на все это со стороны и задаем единственный вопрос: где логика? Если логика находится сразу, значит, существующий информационный обмен между отделами вполне хорош и бороться здесь следует за оперативность поступления данных, их корректность и доступность. Если же причинно-следственные связи обнаруживаются не сразу да к тому же еще и фрагментарно, то дело обстоит гораздо серьезнее и надо перенастраивать саму модель бизнес-процессов. Так вот, в нашем случае логика обнаруживалась именно что «фрагментарно», иначе никак не назовешь. Вот, например, интересное кино о том, как ведут себя разделенные в пространстве отделы продаж и сбыта, которые вообще-то являются единым целым. Кстати, сбыт после смещения прежнего руководителя и прихода Яши стал как на ладони. Я присмотрелся и понял, что логистическая сторона нашего дела сильно хромала. Во-первых, Ген сильно преувеличивал, что мы никак не связаны с розничной торговлей. Связаны, и еще как. На производство товаров народного потребления концерн (тогда просто промпредприятие) перешел в ходе конверсионной программы. В результате одна линия полностью настроена на производство этих самых товаров. Правда, нас не заставили производить кастрюли вместо танков: концерн наш имеет отношение к телекоммуникациям, поэтому профиль изменился не сильно. Другое дело, что оптовики сейчас измельчали, поэтому заказываемые партии тоже невелики, но зато производственная жизнь стала гораздо динамичнее, и оперативность нам сейчас просто жизненно необходима. Вовремя не отреагировал, поставку просрочил, брака натворил – все, считай, одним клиентом меньше. Вот и ломай голову, что тут делать. Во-вторых, поставщики комплектующих – еще одно жизненно важное звено в нашем бизнесе – «существуют» в виде счетов и накладных и в памяти Гена да Стаса. Только недавно часть из них была занесена в Excel,а рассмотреть их под иным углом зрения, отличным от бухгалтерского: сроки поставок, качество, планируемые объемы заказов и еще несколько параметров. Я нашел даже несколько записей относительно нареканий на компоненты одного из производителей. Думаете, мы с ним прекратили работать?! Ничего подобного. Только стали вести реестр некондиционных компонентов и представляли его бракоделам в конце отчетного периода, когда начиналась пора взаимозачетов! В-третьих, сопутствующие такому процессу издержки и сложности – вплоть до регистрации нарядов водителей и отслеживания состояния автопарка, который у нас свой и весьма обширный, – уж точно должны быть учтены и сведены к разумному минимуму. В принципе, разнесенность в пространстве двух департаментов – одного, с которого все начинается, и другого, которым все заканчивается (если не считать сервисного обслуживания, но об этом я подумаю завтра, как советовала мисс О’Хара), не смертельна, но вот сам процесс здесь явно неправильный. Почему, например, менеджер по продажам должен ждать наполнения портфеля заказов до определенного предела и только по достижении его отдавать все в производство? Случай с факсом помните? Так вот, клиентов мы теряем не только потому, что у нас телекоммуникационный «абзац», но и потому, что таким вот образом выстраиваем политику исполнения заказа. Я советовался со Стасом, нашим производственником, и тот сказал, что для предприятия нашего типа в принципе все равно, каков объем заказа: можно работать и с мелкими партиями, и с более крупными, и вовсе с гигантскими, благо мощности позволяют. Главное, чтобы присутствовали все компоненты, необходимые в сборке конечного продукта. Стас еще завернул какую-то аналогию, суть которой сводилась к тому, что мы, мол, не свежесобранными бананами торгуем, нам не страшно и впрок что-нибудь заготовить. С этим надо идти к Гену, пусть принимает волевое решение, но, с моей точки зрения, эту политику надо менять. Далее, не трогая пока епархии производственников, посмотрим, как у нас дела обстоят с прохождением документов на изготовление партии определенного товара. Опять абстракционист намалевал какую-то абракадабру: процесс прохождения заявки напоминает узел «Капуцин» из макраме (я знаю, у меня сестра этим сильно увлекалась, а я разглядывал ее книжки). Вроде бы простая штучка, а приглядишься – форменная лента Мебиуса. Заявка должна быть завизирована сначала начальником отдела снабжения, входящего в структуру департамента по сбыту (мол, платы есть, шурупы тоже имеются в наличии, выполнение разрешаю), потом визироваться бухгалтерией (мол, клиент «чист», аки ангел небесный, недоимок за ним нет, выполнение разрешаю), потом на ней отмечает свою готовность к труду и обороне Стас (мол, производство раскочегарил, к выполнению готов), а самым последним налагает на несчастный заказ свою директорскую резолюцию сам Ген (мол, я с вами, товарищи, согласен, приступайте к выполнению). И отправляет заявку Стасу. Н-да. Все бы ничего, какой же русский не любит бюрокрй волокиты?! Только учтем, что весь этот процесс занимает в лучшем случае несколько дней, поскольку заявка везде проходит в бумажном виде, а подписи принимаются во внимание только «живые». Хоть смейся, хоть плачь. Мне пока весело. Как в том анекдоте: это беда, но не катастрофа. Стало быть, сделаем предварительный вывод: схему визирования заказа стандартизировать, признав разумной в пунктах прохождения ее через бухгалтерию и снабжение, изъять из середины этого процесса Стаса (его дело – быть всегда готовым запустить заказ в производство) и генерального директора (он может принять участие в этом, только если потребуется его вмешательство, в остальном же процесс может происходить вполне без его контроля, по крайней мере столь навязчивого). В принципе, многие ИТ-системы, ориентированные на автоматизацию производственной сферы, уже содержат в базе стандартные формы для настройки тех или иных процессов. В частности, процесс прохождения заявки можно настроить дифференцированно по клиентам: кому-то мы завышаем порог кредитования, кому-то ставим минимальный; одного мы определяем как приоритетного, скажем, потому что он крупнейший оптовик и вполне лоялен, другой будет помещен в ряд обычных клиентов и т. д. В соответствии с этим заказ и будет приниматься в производство: кому – «зеленая улица», кому – «кирпич». Кроме того, персонам из снабжения и бухгалтерии не надо будет трудить белы ручки, чтобы лазать по своим базам данных и выискивать информацию по компонентам или кредитно-финансовой истории клиента: все это мы тоже автоматизируем и свяжем воедино. Теперь менеджеру отдела продаж достаточно будет разместить в ИТ-системе поступивший заказ, и та приступит к его обработке со скоростью, которую ей обеспечат оптоволоконные каналы и серверы баз данных. В конечном итоге Стас получит производственное задание, прошедшее все круги бюрократического ада за – максимум – час. Вот так! А теперь меня что-то потянуло сделать лирическое отступление. Вы говорите, что в CIO должны идти айтишники. Позвольте с вами не согласиться. CIO должен быть прежде всего бизнесменом, а в ИТ он может разбираться, я бы даже сказал, посредственно. Как иначе можно сформировать грамотную ИТ-стратегию, чтобы она при этом и удовлетворяла росту бизнеса, и не вступала в конфликт с бизнес-стратегией? Идеальный же ИТ-директор – это тот, кто видит оптимальную модель деятельности предприятия, следуя которой компания будет в выигрыше, и кто вполне конкретно представляет себе, с помощью каких «гвоздей» крепить эту модель. Не могу судить насчет собственной идеальности (это занятие по меньшей мере нескромное и вредное, в первую очередь для меня), но стараюсь приблизиться к абсолюту. Словом, и вечный бой. Кстати, горизонт планирования при автоматизации «с нуля» можно смело закладывать года на три вперед. При нынешнем-то нестабильном положении дел в Ойкумене это очень неплохой показатель. А если учесть, что правильно смоделированный бизнес меняется, как правило, в случае революции или иного мажора (например, вхождения в наш сегмент какого-нибудь сильного и нахального конкурента), которые происходят не так часто, уверяю вас, то жить нашей бизнес-модели уж точно не три года, а гораздо дольше. Впрочем, и революцию, и приход конкурента можно заложить в стратегию развития: если знаешь, где упадешь, всегда стели солому, а лучше пушистый персидский ковер: и красиво, и комфортно! Продолжение следует Главная страница / Архитектура отрасли |