|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Внедрение IT на предприятии (Юмор)(Продолжение, начало см. в Connect! № 1, 2/2004) Существует много разных методик предпроектного обследования предприятия. Отличаются они друг от друга главным образом авторами, а не сутью. Если автор совсем уж хочет «выпендриться» и оторваться от других советчиков, значит, его методика заведомо неадекватная и вредная. Адекватные же в унисон советуют запастись разработанным планом обследования, определить в нем цели и задачи всей этой лихорадочной деятельности, заложив в них все, что можно придумать, когда надо реорганизовывать предприятия с помощью ИТ: от анализа организационной структуры и бизнес-процессов до исследования рабочих мест сотрудников. Каждый советчик не упускает возможности сказать, что квалифицированное обследование может провести он (его компания) просто другая компания (потому что «лицом к лицу лица не увидать»). Это, впрочем, вещь вполне объяснимая. Мы до обидного не доверяем всем вообще и друг другу в частности. В конце концов, откуда взяться хорошему консультанту, если у него не будет практики? Расклад получается не слишком красивый: маленьким компаниям, которые производят впечатление «живопырок», выросших во время компьютерного бума, не доверяют больших или, по крайней мере, серьезных комплексных проектов, заставляя тем самым пробавляться мелкими «починками» брешей в бухгалтерском документообороте; а крупным западным брендам, которых то «большая шестерка», то «пятерка», теперь, кажется, ставшим «четверкой», и вовсе страшно довериться – принеся с собой на российский рынок прайс и методы работы, они в то же время не блещут качеством консультантов. По большому счету консультантов необходимо растить, просто потому, что это гарантия эффективных внедрений в будущем. Но поскольку ответственность на мне лежит огромная, я, несмотря на то что на рынке присутствует много этих самых советчиков, которые иногда оказываются весьма полезными, решил сделать первый шаг самостоятельно. Не знаю, есть ли в реальной жизни ИТ-директоры, которые довольствуются простым анкетированием ответственных работников, хотя один мой коллега рассказывал, что есть, но это, должно быть, редкостные оригиналы. Что может быть лучше и пользительнее полевых работ в собственном «колхозе», если учесть, что в конечном итоге головой за будущий проект отвечаешь ты, несущий гордое звание CIO? Вот и я думаю, что ничего. В общем, взял я методу обследования, собственноручно приготовленную, и отправился в путь. Уж извините, секрет «настойки» оставлю нераскрытым. Да и сложно найти стопроцентно типовую методику, работающую в каждом случае. Кстати, как-то меня назвали профессионалом из тех, кому достаточно один-два дня побыть в компании, пообщаться со спецами и сразу становится все ясно. Я был весьма польщен, тем более что это сказала дама. Правда, старой закалки, а-ля «шаг вправо, шаг влево – расстрел». Но мы с ней великолепно сработались. Чем-то мне Кулик ее напоминает. Везет что ль мне на таких крепких орешков? Кстатилично проконтролировал, как до всех остальных руководителей дошло, что новому директору отдела АСУ, то есть мне, необходимо оказывать всестороннюю помощь и поддержку. Надо сказать, он мне помог, поскольку начальник отдела сбыта сильно сопротивлялся моему присутствию и уверял, что сам в состоянии сказать, чего он хочет. Потом выяснилась причина, но об этом не будем. Как бы то ни было, теперь у нас другой начальник сбыта, Яша Юдин, ставший мне другом и соратником. В общем, сообразуясь с собственным представлением о целесообразности, я приступил к первому этапу предпроектного обследования. Озадачил своих мужиков анализом ландшафта ИТ- и телекоммуникационной инфраструктуры. На все дал сроку – неделю, в конце которой они должны мне предоставить отчет, с картинками и предложениями по исправлению положения. Запросил в бухгалтерии спецификации всего ИТ-оборудования, имеющегося сейчас в наличии (это обязательное приложение к пакету бухгалтерских документов, потому они и хранятся там, за что отдельное спасибо Гену. Могли и выкинуть, оставив только счета-фактуры и расходники). Системы – системами, но «железо» – вещь принципиальная. И не всегда нужно подчистую «выкашивать» имеющуюся материальную часть. Но не это самое основное. Самое главное – понять, будем ли мы что-то менять в существующих порядках и если будем, то что конкретно. Для этого надо выяснить, кто (какие отделы и сколько людей в этих отделах) и в какой информации нуждается, как организовано поступление информации и можно ли это улучшить. Этим я и занялся. Основными для нашего концерна являются два бизнес-процесса: производство и сбыт. С ними пришлось попариться. Начальник производства, Стас Туровский, инженер из того же вуза, что и наш генеральный, – настоящий ас, но только во всем, касающемся технологии. Он не слишком искушен в бизнесе. А куда деться от этого, когда на производстве размещаются не соцреалистические заказы и не сто лет ты знаешь клиентов, которым сунуться больше некуда, потому что твое предприятие головное и единственное, эндемик промышленности, а на него трудятся чуть не все пятнадцать республик? Теперь иные времена, и был момент, когда технологическую линию приходилось подстраивать под разовый заказ. Стаса это нервировало. Как-то притерпелся, но еще не привык окончательно к тому, что надо полностью менять представление о дискретном производстве на любой заказ. Впрочем, когда я появился в концерне, там были мало-мальски отработаны размещение заказов, формирование очереди заказов для технологических линий, почти не было простоев. Зато анализ текущей клиентуры и сведения, полученные кружным и смутным путем, о ситуации у конкурентов показали, что мы теряем где-то до 50 процентов заказов, потому что не налажена толковая работа с их приемом. Пока пользуемся только «дедовским» способом: по телефону и по факсу. Был прецедент, когда секретарша, уходя, задела ногой шнур факса, контакт ослаб и аппарат отключился, а на следующий день выяснилось, что срочный (и даз ушел к конкурирующему предприятию, потому что ни на телефонные звонки, ни на попытку послать факс никто не отозвался. Электронной почтой для этих целей (то есть для получения заказов) пользуемся крайне редко, к тому же адрес не рекламируется как следует, а веб-сайт никакой, мягко говоря. Ген презрительно посчитал, что крупному предприятию не к лицу заниматься такой «фигней», как веб-представительство, мы ведь не розничная торговля. Про торговые площадки и электронные аукционы он и не вспомнил. Чего я, спрашивается, его затаскивал на семинары в свою бывшую компанию? Обидно. Ну да ладно. С размещением заказов мы более-менее разобрались: надо толком формализовать процесс и обеспечить его надлежащей базой – от нормальной телефонии с маршрутизацией звонков до системы документооборота с функцией автоматического встраивания заявки с веб-сайта и виртуального факса. Есть такие, причем с гораздо более развитой функциональностью, практически CRM-системы, правда, у нас пока еще редко их внедряют. Можно и самим сделать. Там подумаем. Забегая вперед, скажу, что «излишества» вроде CRM оказались потом штукой настолько незаменимой, что даже Ген простил мне мое упорство в деле внедрения этого «прибабаха». С автоматизацией управления технологическими процессами дело обстоит несколько сложнее. Такие системы тоже есть, более того, каждый уважающий себя поставщик ERP бьет кулаком в грудь и говорит о том, что уж в его-то системе АСУТП точно присутствует, но то – слова, а вот дела... Наша ситуация, впрочем, небезнадежна: во-первых, дискретным производством управлять проще, чем процессным; во-вторых, Стас в деле отладки технологических фаз – царь и бог, поэтому уже в конце второй недели «хождения по мукам» он принес мне очень дельную записку о том, как он видит процесс автоматизации в своем «приходе». Многое оттуда я взял на вооружение. А насчет «двух дней» дама была не права. Этого не то чтобы недостаточно, этого просто катастрофически мало. Мне сказочно повезло на том проекте именно потому, что она была одновременно его инициатором и лицом, облеченным властью. В ее голове уже сложилась концепция информационного пространства и организации документооборота своей компании. Нам оставалось только откликнуться на ее запрос и сделать пилотный проект, куда были перенесены все бизнес-процессы из «эмбриона» АСУ, который у них уже существовал. Так что я попросту не стал ее разочаровывать, принимая комплимент. Сейчас я ни капли не обольщался, что и двух недель, которые я себе положил на обследование, хватит разве на то, чтобы выучить дорогу к отделам и запомнить в лицо сотрудников. Продолжение следует. Главная страница / Архитектура отрасли |