|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли ДНЕВНИК ОДНОГО ВНЕДРЕНЦАИтак, свершилось. С нынешнего дня я полновластный хозяин ИТ-владений нашего маленького царства-государства. Впрочем, что это я?! Какой там полновластный!.. Ген мне на первом же совещании ненавязчиво намекнул, что необозримые полномочия ИТ-директора имеют свои границы, начинающиеся аккурат возле «владений» других директоров – финансового, коммерческого, по персоналу, производства и еще, как говорил Утесов, «до едрени-фени» всяких мелких управленцев, например по сбыту, по снабжению и прочая. Первое мое знакомство с ними произошло на первом же совещании директората и начальников отделов. Ко мне тогда все отнеслись довольно настороженно, но это было вполне объяснимо и по-человечески понятно. Однако я почти сразу решил, что с одним человеком у меня явно не сложатся ни деловые, ни дружеские отношения. Им стал начальник отдела кадров (никак не хотевший переименовываться в директора по персоналу) Александр Кулик, прозванный бойкими сотрудницами-кадровичками «Куликовской битвой». Оказывается, он служил в Афганистане и страстно любил рассказывать о батальных делах в лицах, с «чапаевским» методом оформления сцены, изображая, например, гаубичную батарею карандашами. Кулик проникся ко мне прямо-таки яростной ненавистью, настоянной на его суровом убеждении, что мужик, не служивший в армии, должен быть лишен всех гражданских прав и самое жизни. И бодался бы еще долго теленок с дубом, если бы Ген как-то ненароком не сообщил мне, что Кулик – его давний и, кажется, единственный близкий друг: в Афгане несколько раз выводил свое отделение из засад, устроенных «духами», практически чудом вырываясь из мертвой петли. Тем ребятам повезло: Кулик их пестовал, как наседка цыплят, и вернул-таки матерям изъятых у них сыновей, всех до единого. Мысленно я снял перед ним шляпу и решил во что бы то ни стало урегулировать наши отношения, хотя бы мне для этого пришлось выпить канистру разбавленного технического спирта, чтобы доказать, что я тоже парень не промах. Такой жертвы, слава Богу, не понадобилось: Кулик решил пойти на джентльменское соглашение, думая, что я не заметил его лукавства, и занял выжидательную позицию, надеясь увидеть тот «светлый» день, когда я срежусь на «полевых» работах по внедрению. Ну-ну, дядя Саша! Да не оправдаются твои ожидания. «Хождение по мукам». Часть I Окинув взглядом вверенную мне часть коллектива под названием «Отдел АСУ», я почувствовал тоскливое недоумение: моя гвардия состояла из трех бойцов информационно-технологического фронта, самому старшему из которых было 48 лет, а двум другим – по 21 году. И это на три предприятия, административный офис в Москве и несколько складов в разных городах. Собственно, все трое практически «жили» в концерне, занимаясь в основном системным администрированием, и мотались между предприятиями, офисом и складами, если случались какие-нибудь эксцессы в их епархии. Стратегия гендиректора и Кулика в отношении кадров была четкой: максимально обесеть разумное количество персонала в сбыте (куда входили отделы собственно сбыта, снабжения и по работе с клиентами) и свести к минимуму «расход» человеческих ресурсов на администрацию и прочие «непрофильные» для основного процесса явления вроде моего отдела. Сделано это было ради сокращения бюрократических процедур и большей подвижности управляющего аппарата в принятии решений. В таком подходе есть здравый смысл, особенно если это касается самого управленческого звена, но не «эникейщиков», которым надо быть на подхвате в случае экстремальной ситуации. А беда, как известно, не приходит одна, вот и вынуждены ребята метаться между предприятиями и городами и «чинить» то локалку, то почту, а то бухгалтерская программа виснет или картридж в принтере зачах. Пометим себе: убедить Гена перейти на аутсорсинг в сфере «неотложных» ИТ-услуг. Пусть нам принтеры заправляют те, кто этим занимается изо дня в день, а не моя «гвардия», и «1С» чинят спецы «оттуда». Правда, недолго жить той «1С» осталось. Так вот, стратегия, что и говорить, себя оправдывает, но не всегда. Скажем, есть такая непосредственная задача сисадмина – накатка патчей. В случае использования известной «оси» эта процедура становится делом первейшей необходимости, но как это осуществлять трем калекам, если у нас (о! я уже причислил себя к новому коллективу!) элементарно нет нормальной сети, сервер присутствует только у той же бухгалтерской программы, а о ПО, использующем метод распределенных вычислений1, дабы облегчить жизнь админа, понятное дело, никто и не слыхивал? Или взять отдел того же Кулика: он сам и две девчонки-кадровички, работающие посменно (день через день), ведут дела более чем четырех тысяч рабочих и служащих. А это и табели посещаемости, и оформление командировок, и постоянный контакт с диспетчерскими производственных цехов и бухгалтерией, и прочая, и прочая. В последнее время перестала помогать даже феноменальная память Кулика, который раньше мог, не заглядывая в личное дело сотрудника, гнездящееся на одной из полок в какой-либо из четырех комнат архива, сообщить его данные и даже вспомнить, что по профсоюзной линии ребенку этого сотрудника выписана путевка в детский садик, находящийся на балансе предприятия. При том объеме рутинных операций, которыми загружены отделы-«иждивенцы» дальше скупиться нельзя: либо расширять штат, либо... Назрел, назрел вопрос автоматизации! И еще. Ген строго следует своим методам организации и управления производством, в том числе держится до последнего за каждого из работников, так что я решил пока не проявлять начальственный пыл и не тасовать жидковатый личный состав своего отдела. Успеется. Для начала нужно определиться, в каком месте у нас «сильнее болит», а для этого мне необходимо провести разведку на местности. Четких задач от владельцев бизнеса нам не поступало, по крайней мере кроме одной: достичь в ближайшие полтора года такой-то прибыльности и удержаться на этом уровне. Как говорится, их инвестиции – наше решение.лировать более «мелкие» задачи сами. Всю полноту ответственности за проект, едва не осенив себя крестным знамением, возложил на собственные плечи Геннадий Сергеевич Марин, наш генеральный директор, которого я ласково зову Ген. И то, что он это сделал, замечательно! Во-первых, фигура такого веса практически стопроцентно обеспечивает успешное внедрение ИТ-системы. Во-вторых, никого лучше Гена на место старшего во внедренческой команде (которую мне еще предстоит сформировать) придумать просто нельзя: пятнадцать лет проработавший на предприятии и знавший «от и до» все технологические и управленческие процессы плюс ко всему крайне рациональный и трезвомыслящий человек, стоящий обеими ногами на земле, – мечта любого внедренца. Любого правильного внедренца. По той простой причине, что беспорядочные «связи» в области внедрения информационных систем (шире – информационных технологий), случавшиеся вплоть до конца 90-х годов, теперь отошли в прошлое. Туда же канули многомиллионные внедренческие проекты, так и не дошедшие до стадии промышленной эксплуатации. Заказчики стали трезвее, меньше озабочены проблемой отмывания денег (по крайней мере, не этим путем) и более придирчивы к репутации компании-поставщика или интегратора на рынке. Так что нормальные рыночные механизмы, похоже, включились в дело: хочешь не хочешь, а успех проекта – твой собственный успех и удача твоей фирмы. Проваленный или замороженный проект – свидетельство твоего бессилия на профессиональном поприще. В общем, мне предстояло подключить свой опыт бизнесмена, внедренца и айтишника, чтобы получить ясную картину положения дел в нашем хозяйстве. А уж потом приступать к планированию операции «Осторожно! Идет внедрение ИТ-системы». Тщательно подготовившись к «хождению по мукам», как в моей прежней компании консультанты окрестили процесс обследования предприятий, я вооружился методикой собственной разработки, скомпилированной из личного опыта и известных мне подходов бизнес- и ИТ-консультантов, и пошел в народ. Продолжение следует Главная страница / Архитектура отрасли |