|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Круглый стол: управление рисками, система управления операционными рискамиЗавершается реализация пилотного проекта по созданию системы управления операционными рисками в двух компаниях холдинга «Связьинвест». Данная работа проводится специалистами департаментов внутреннего аудита ОАО «Связьинвест», ОАО «Сибирьтелеком» и ОАО «ЮТК» совместно с аудиторско-консультационной группой «Развитие бизнес-систем» (АКГ «РБС»). О том, как осуществляется внедрение системы, какие трудности приходится преодолевать, мы попросили рассказать специалистов компаний «Связьинвест», «Сибирьтелеком» и ЮТК. В заседании виртуального «круглого стола» принимают участие: Ирина Викторовна Прокофьева директор департамента внутреннего аудита ОАО «Связьинвест», заместитель председателя координационного совета проекта Сергей Иванович Алехин представитель департамента внутреннего аудита ОАО «Связьинвест», председатель управляющего комитета проекта Александр Андреевич Шейфер заместитель генерального директора – директор по экономике и финансам ОАО «Сибирьтелеком», член координационного совета проекта Светлана Анатольевна Гроза директор департамента внутреннего аудита ОАО «Сибирьтелеком», член управляющего комитета проекта Любовь Юрьевна Подгорная начальник отдела методологии и рисков ОАО «ЮТК», член управляющего комитета проекта Как организована работа по созданию системы управления операционными рисками в вашей компании? Что запомнилось больше всего в процессе реализации проекта? С.А. Гроза. К реализации проекта «Управление операционными рисками» мы приступили в I квартале 2004 года. Работа осуществлялась в три этапа и предусматривала выполнение следующих действий: – разработка основных подходов к реализации проекта, методик по управлению рисками процессов, мобилизация проекта; – диагностика, унификация и классификация рисков бизнес-процессов, количественная и качественная оценка выявленных рисков. Формирование свода контрольных процедур, применяемых в системе мониторинга и управления рисками; – разработка системы управления рисками и нормативных документов, обеспечивающих ее внедрение и использование. Подготовка плана мероприятий по внедрению системы управления рисками на предприятии. Одной из особенностей данного проекта стало вовлечение в процесс выявления и оценки рисков имеющихся бизнес-процессов большого количества специалистов всех функциональных блоков компании (в рамках анкетирования). К данному проекту были привлечены руководители функциональных подразделений и ведущие специалисты четырех региональных филиалов и генеральной дирекции «Сибирьтелекома». Анкетирование в таких масштабах позволило получить объективную и всестороннюю оценку рисковых событий, показать целесообразность разработки данной системы и заинтересовать данным проектом руководителей функциональных подразделений компании. Л.Ю. Подгорная. В соответствй мониторинг проекта и выступала в качестве экспертов. Определялось наличие в ОАО «ЮТК» рисков и уровень их существенности. Консультанты ЗАО АКГ «РБС» работали в тесном взаимодействии с проектной группой ЮТК и, в частности, с отделом методологии и рисков департамента внутреннего аудита. Самым запоминающимся этапом проекта стало, безусловно, индивидуальное анкетирование сотрудников ОАО «ЮТК» на предмет оценки рисков, выявленных в ходе реализации проекта. Круг экспертов был достаточно широким – представители генеральной дирекции и четырех филиалов. И.В. Прокофьева. Работа в холдинге по созданию системы управления операционными рисками организована «Связьинвестом». Роль головной компании холдинга заключается в том, чтобы пилотные проекты в «Сибирьтелекоме» и ЮТК соответствовали целям корпоративного управления холдинга и способствовали унификации процессов и процедур. В целом работа по проекту осуществляется в соответствии с планом, утвержденным Правлением «Связьинвеста». Как вы оцениваете взаимодействие с консультантами проекта – компанией РБС? С.И. Алехин. После завершения тендера и определения компании-консультанта между «Связьинвестом» и АКГ «РБС» началось тесное сотрудничество по организации работ над проектом. Несмотря на некоторые сложности, нам удалось построить эффективную систему взаимоотношений, которая позволяет оперативно решать даже самые сложные вопросы. С.А. Гроза. Опыта построения системы управления операционными рисками в российских условиях почти не было, что во многом и определило характер взаимоотношений МРК и консультанта. Работу над проектом можно назвать совместным творчеством, направленным на создание основ системы управления операционными рисками. Мы постоянно обменивались информацией, знаниями, мнениями, что позволило интегрировать теоретические знания, разработки консультанта в области управления рисками и практический опыт специалистов «Сибирьтелекома» как в части выявления факторов рисковых событий, так и в части реализации мероприятий по снижению рисковых последствий. Л.Ю. Подгорная. Взаимодействие с консультантами было построено в режиме делового сотрудничества, ряд вопросов решали в оперативном порядке. Встречи и процедуры согласовывались, по спорным вопросам в рабочие материалы проекта вносились корректировки. Какие выявленные в ходе проекта риски в компании стали неожиданными для вас? Какие новые возможности для улучшения управления в МРК удалось раскрыть по мере получения промежуточных результатов? А.А. Шейфер. Результаты работы по выявлению высокорисковых бизнес-процессов не стали неожиданными для «Сибирьтелекома». Основная цель проекта – выявить унифицированные риски бизнес-процессов, что в определенном смысле и предопределяло результаты оценки рисков. Ведь унифицированные риски в основном характерны для предприятий холдинга и частично обусловлены отраслевой спецификой. Примечательной мере были выявлены в рамках реализации процедур внутреннего контроля, применяемых Обществом. И в этом смысле результаты проделанной работы подтвердили своевременность и актуальность используемых МРК контрольных процедур. Полученные в рамках реализации проекта результаты прежде всего интересны тем, что они обеспечивают комплексную оценку существующих рисков, позволяют менеджменту компании оценить возможные масштабы последствий наступления рискового события и, следовательно, способствуют своевременной разработке и применению мер по снижению существующих рисков. Уже в ходе обсуждения промежуточных результатов руководители функциональных подразделений получили возможность скорректировать контрольные процедуры, пересмотреть ближайшие планы по подготовке внутренних нормативных документов, способствующих снижению рисков и их последствий, применить в своей работе методы и приемы, используемые для выявления рисков и их оценки. Л.Ю. Подгорная. Риски, выявленные консультантами, не могу назвать неожиданными, так как в силу своих должностных обязанностей занимаюсь именно рисковыми ситуациями, их выявлением и анализом. Построение системы управления рисками позволит построить эффективную обратную связь, что даст возможность менеджерам компании различных уровней подчиненности принимать участие в управлении Обществом. Кроме того, по сути, создается базовый инструмент для улучшения управления – механизм своевременного получения объективной и структурированной информации о состоянии бизнеса на текущий момент. Промежуточные результаты и процесс реализации проекта постепенно перестраивают восприятие сотрудниками своих обязанностей, дают возможность оценивать деятельность компании и принимаемые ими решения в иных категориях – оценки рисков с точки зрения их существенности и вероятности возникновения рискового события. Как вы оцениваете эффективность внедряемой системы управления операционными рисками для компании? И.В. Прокофьева. Эффективность системы можно оценить только в периоде, сравнив производимые затраты до внедрения системы и после. Однако, по нашему мнению, система начала доказывать свою эффективность уже на стадии разработки, в процессе анкетирования структурных единиц. Менеджмент компаний участвовал в оценке наиболее существенных рисков. Результаты оценки позволили расставить приоритеты и в соответствии с ними начать разработку и внедрение контрольных процедур. А.А. Шейфер. Эффективная система управления рисками позволяет менеджменту компании учитывать при принятии управленческих решений возможные факторы риска, оценивать масштабы рисковых событий, а значит, предпринимать меры для снижения вероятности и существенности неблагоприятных последствий. Использование системы управления рисками повышает не только качество управления в компании, но и уровень доверия менеджменту со стороны акционеров, инвесторов, контрагентов. Оценить влияние системы на эффективность управлспользования данной системы на предприятии в течение определенного времени (календарного года). В настоящий момент в МРК завершается этап разработки системы. Л.Ю. Подгорная. Внедрение системы управления рисками не дань моде, а требование времени быстро и четко реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Что касается соотношения затрат и коммерческого эффекта, то эффект зависит не только от продуктивной работы самого инструмента, но и от использования полученных результатов при принятии решений управляющими органами Общества. По отношению к объемам ОАО «ЮТК» затраты по внедрению проекта могут окупиться достаточно быстро – в рамках одной сделки, когда эксперты правильно оценят риски и своевременно проведут дополнительные и эффективные процедуры по их локализации. Какие выгоды мы ждем от внедрения данной системы? В краткосрочной перспективе – снижение рисковых потерь и повышение управляемости, в долгосрочной – гарантии принятия качественных управленческих решений, подкрепленных предварительным анализом всех возможных рисков. С какими сложностями приходилось сталкиваться в процессе внедрения системы управления рисками? С.А. Гроза. Система управления рисками – одна из составляющих системы управления современным предприятием, она должна быть эффективной и актуальной, легко адаптироваться к изменяющимся условиям хозяйственной деятельности, обладать определенным уровнем жизнеспособности и при этом иметь четкую формализованную структуру, задействовать определенный круг лиц, обеспечивающих ее функционирование, включать механизмы мониторинга, контроля и отчетности. В настоящий момент, когда идет процесс подготовки регламентов, обеспечивающих функционирование данной системы, основная задача и одновременно сложность состоит в том, чтобы найти оптимальный набор процедур, способствующих эффективности системы управления рисками. Важно не перегрузить ее формализованными отчетами, быстро «встроить» систему управления рисками в систему управления Обществом, создав тем самым условия для удобного и продуктивного ее применения руководителями функциональных подразделений и топ-менеджментом. Л.Ю. Подгорная. Наиболее существенная проблема – отсутствие информационной базы операционных рисков, дающей возможность осуществлять оперативный мониторинг и актуализацию выявленных рисков, дополнять и корректировать перечень рисков, переоценивать критерии существенности и вероятности, вести учет затрат, направленных на предотвращение конкретных рисков. Насколько менеджмент и сотрудники МРК готовы к работе с системой управления рисками? С.А. Гроза. Активное участие многих специалистов компании в работе над проектом подтверждает их заинтересованность во внедрении данной системы, предлагающей реальные способы и методики контроля факторов рисков. Результаты промежуточных этапов доводились до всех участников проекта, что позволило им убедиться в возможностях данной системы и узнать, как ею сления. Такой подход к реализации проекта позволил специалистам компании высказывать свое мнение по поводу полученных материалов, вносить замечания и предложения по изменению представленных консультантом методик и подходов. Считаю, что в большой степени это способствовало тому, чтобы обеспечить адекватное восприятие менеджментом процесса внедрения данной системы. Однако говорить о полной готовности сотрудников к работе с данной системой преждевременно. Важно пройти этап опытной эксплуатации, и тогда у сотрудников появится опыт работы по управлению рисками, а система будет адаптирована к структуре управления МРК. Л.Ю. Подгорная. Профессиональный уровень сотрудников компании достаточно высок, однако в существующей системе управления не реализованы четкие бизнес-процессы, направленные на выявление и мониторинг рисков. При условии сбалансированных управленческих решений в совокупности с профессионализмом риск-менеджеров, на которых будет возложено «управление» рисками, система будет работать эффективно. Каковы перспективы данного проекта в МРК? Какие мероприятия запланированы на стадиях внедрения системы управления рисками? А.А. Шейфер. Отвечая на вопрос о перспективах данного проекта, хочу отметить, что специалисты компании проделали большую работу по выявлению и оценке операционных рисков, подготовили перечень контрольных процедур, позволяющих снижать негативные последствия в случае наступления рисковых событий. Безусловно, результаты этой работы будут использованы в управлении Обществом. При создании таких систем основные усилия направляются, как правило, на этап формирования первоначальной базы данных, а поддержка системы в актуальном состоянии требует проведения периодически процедур по ее обновлению и контролю за исполнением регламентов. Вот почему менеджмент МРК планирует использовать полученные в ходе проекта результаты и продолжить работы по внедрению системы. После согласования и утверждения Координационным советом окончательной версии Регламента работы системы управления унифицированными рисками Общество подготовит программу мероприятий по внедрению данной системы в МРК. С.И. Алехин. Если говорить о холдинге «Связьинвест», то, несмотря на то, что внедряется система управления операционными рисками только в двух пилотных компаниях, уже на начальных этапах реализации проекта он вызвал большой интерес в других МРК. Их представители также внимательно следят за развитием проекта и готовятся к внедрению такой системы у себя в компании. Л.Ю. Подгорная. Проект, бесспорно, перспективный. По сути, работа с операционными рисками ведется и сейчас, только разрозненно, на уровне отдельных служб и отделов, а в ряде случаев лишь на уровне интуиции отдельных специалистов компании. Систематизация информации, накопление опыта и его использование для принятия качественных управленческих решений – вот основная цель проекта. Что касается мероприятий, то хочу заострить внимание на создании «базы з использования всеми ключевыми сотрудниками ЮТК. Сейчас мы работаем над пакетом предложений, возможно даже в виде технического задания, для автоматизации данного информационного ресурса. Полагаем, это должен быть единый ресурс для холдинга «Связьинвест», но с различными уровнями полномочий пользователя. Ваши пожелания другим МРК, которым еще предстоит внедрять систему управления рисками. А.А. Шейфер. Хотелось бы пожелать успешной работы над данным проектом и пригласить к взаимодействию, обмену идеями и опытом в процессе внедрения и совершенствования системы управления операционными рисками. Л.Ю. Подгорная. Необходимо изучить материалы работы над проектом в пилотных МРК и не повторять процедуры, характерные для всех компаний. Основные усилия следует направить на систематизацию уже имеющихся данных и мониторинг. Думается, что процесс внедрения и вывод проекта в «промышленную эксплуатацию» могут вызвать наибольшие трудности. Кроме того, необходимы налаженные коммуникации между командами риск-менеджеров всех МРК под руководством специалистов «Связьинвеста». Главная страница / Архитектура отрасли |