|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Валерий Яшин и холдинг «Связьинвест»Валерий Николаевич ЯШИН родился в 1941 году в Ленинграде. В 1968 году закончил Ленинградский электротехнический институт связи им. проф. М. А. Бонч-Бруевича (ныне Государственный университет телекоммуникаций). Трудовую биографию начал в 17 лет монтером Ленинградской городской телефонной сети (ЛГТС). После окончания института работал инженером, затем поочередно старшим инженером и начальником цеха линейных сооружений Петроградского телефонного узла. С 1975 по 1978 год – главный энергетик «ЛенБАМстрой». После возвращения в Ленинград продолжил работу на городской телефонной сети начальником линейной службы. В 1979 году назначен заместителем начальника ЛГТС по капитальному строительству. В 1992 году возглавил предприятие. С октября 1999 года – генеральный директор ОАО «Связьинвест». Награжден медалями «За освоение целинных и залежных земель», «Ветеран труда», почетным знаком «Житель блокадного Ленинграда». Присвоено звание «Мастер связи». Является академиком Международной академии связи. Валерий Николаевич, Вы стали генеральным директором ОАО «Связьинвест» не в самый благополучный для компании период. Каким вспоминается то время? К октябрю 1999 года предприятия отрасли еще не до конца преодолели последствия августовского кризиса 1998 года. Четкой стратегии развития холдинга не было. Управление зависимыми компаниями не отвечало требованиям момента. Действующие в отрасли тарифы откровенно сдерживали развитие дочерних операторов «Связьинвеста», покрывая в лучшем случае половину себестоимости услуг. Над зависимыми обществами холдинга довлели долговые обязательства перед поставщиками оборудования. Западные инвесторы предпочитали иметь дело с так называемыми альтернативными операторами связи: они не были обременены социальной нагрузкой, их тарифы не регламентировались государством. Пришлось оперативно входить в курс дел в компании и провести кадровые перестановки. Вам в заслугу ставят грамотно проведенную реорганизацию холдинга и создание высокопрофессиональной команды менеджеров. Ваши комментарии… Одно без другого было бы невозможно. Пословица: «Один в поле не воин» для современного бизнеса, особенно в таком высокотехнологичном и динамичном секторе, как инфокоммуникации, сегодня актуальна на все 100%. Когда мы начинали реформу холдинга, у нас не было готовых рецептов – существовали различные модели реструктуризации, и у каждой из них были свои аргументы «за» и «против». Изучая мировой опыт, привлекая консультантов, просчитывая всевозможные варианты развития отрасли, мы выбрали ту модель реформы, которая и была осуществлена в «Связьинвесте». Реорганизация была проведена успешно. И это не только моя оценка, такого же мнения придерживаются аналитики, инвесторы. Сегодня наши обновленные компании – лидеры рынка телекоммуникаций своих регионов. С каждым годом их инфраструктура совершенствуется, появляются новые услуги, один за другим стартуют проекты повышения эффективносбонентская база – один из главных критериев правильности курса развития телекоммуникационного оператора. И все это было бы невозможно, не будь в «Связьинвесте» – я имею в виду как управляющую компанию, так и дочерние общества,– сильных управленческих команд. За годы работы в «Связьинвесте» все мы получили неоценимый опыт работы. Что еще можно занести в актив «Связьинвеста» за те шесть лет, что Вы руководите холдингом? Сегодня компания «Связьинвест», безусловно, имеет огромный потенциал для развития. Определены приоритеты дальнейшего роста – создание пакетной инфраструктуры, развитие сотового бизнеса, продвижение новых услуг, активное использование информационных технологий в бизнесе компаний. Существенно укрепился авторитет «Связьинвеста» в обществе. Выросло доверие инвесторов и кредиторов. Этому, кстати, в первую очередь, способствовали как преодоление последствий кризиса 98-го, так и успех реформы 2000–2002 годов. Серьезные изменения произошли в области тарифного регулирования. Уверен, что в скором времени мы сделаем еще один принципиальный скачок в этом направлении – сможем предлагать абонентам различные тарифные планы и тарифные пакеты. Что нужно сделать, чтобы стать успешным генеральным директором преуспевающей компании? Нужно не бояться. Не бояться принимать решения. Не бояться работы – любой, даже самой, на первый взгляд, невыполнимой. Не бояться показаться некомпетентным. В таком случае лучшее средство – учиться. Не бояться ответственности за свои решения и своих сотрудников. Нужно уметь идти на компромиссы, уметь договариваться. Вы думаете, когда мы начинали реорганизацию, все были в восторге от грядущих перемен? Нет, конечно. Шаг за шагом мы убеждали всех – политиков, экономистов и даже собственных менеджеров в правильности нашего решения. Использовали любую возможность, чтобы донести свою позицию до максимально большого круга заинтересованных лиц – выступали в Госдуме и Совете Федерации, встречались с губернаторами, участвовали в конференциях, вели переговоры, отвечали на вопросы журналистов и экспертов. Нужно иметь свое мнение по любому вопросу, отстаивать свою позицию. Но при этом не превращать ее в догму – уметь пересматривать свои взгляды и корректировать их в зависимости от объективной реальности. И еще, конечно, нужно ценить людей, с которыми ты работаешь. Что бы Вы хотели пожелать сотрудникам холдинга по случаю юбилея? Прежде всего хочу поблагодарить трудовой коллектив холдинга за работу, за преданность компании. Без всех вас и каждого по отдельности не было бы успеха общего дела. Хочу пожелать рядовым работникам и топ-менеджерам благополучия, новых судьбоносных встреч и перспектив, гармонии в жизни и труде и большого человеческого счастья. Главная страница / Архитектура отрасли |