|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Интервью с представителями компании Verysell-6Этот материал продолжает традицию коллективных интервью. Мы предлагаем вниманию читателей своеобразный «Круглый стол» с тремя представителями одной из компаний, входящих в состав холдинга Verysell. Это Андрей Панков, генеральный директор, Владимир Андропов, исполнительный директор, и Андрей Зотов, вице-президент по стратегии холдинга и управляющий партнер от компании Verysell-6. – Когда было сформировано подразделение по IT-консалтингу Verysell-6 и с чем связано вынесение такого рода деятельности в отдельный бизнес? В. АНДРОПОВ: Мы вошли в структуру холдинга Verysell летом прошлого года. Это было связано с взаимными интересами самого холдинга и компании V6 Technologies, как мы именовались с 1996 г. Холдинг интересовало развитие новых направлений бизнеса, в данном случае – предоставление услуг по автоматизации бизнес-процессов. Для нас же это стало возможностью по-новому позиционировать себя на рынке, расширить спектр предлагаемых услуг, поскольку для решения комплексных задач во многих наших проектах часто требуется участие «Verysell Проекты», «Verysell Дистрибуции» и других компаний холдинга. Такой подход позволяет достигнуть высокой степени удовлетворенности клиента. А. ЗОТОВ: Дело в том, что исторически группа компаний Verysell «росла» из дистрибуции: из поставки компьютерных продуктов от производителей к дилерскому каналу. Но уже в 1999 г. владельцы Verysell решили диверсифицировать свою деятельность и заняться бизнесом, который передает клиенту больше добавленной стоимости. В первую очередь были приняты меры для выхода на рынок системной интеграции. И теперь, по результатам 2003 г., Verysell больше половины своего оборота сделала в области системной интеграции. Следующим шагом на этом пути стало выделение бизнеса, связанного с консалтингом или разработкой объектов, несущих интеллектуальное право. С точки зрения цели холдинга Verysell – повышение капитализации, приобретение бизнеса по интеграции и консалтингу повышает коэффициент инвестиционной привлекательности. Мы же получили доступ к огромным кредитным и проектным резервам холдинга, с одной стороны, а с другой – сохранили полную автономию в области коммерческого взаимодействия с нашими заказчиками. Наша компания многие годы работала в области поставки решений и предоставления услуг консалтинга, в частности по оптимизации бизнес-процессов, и осуществляла собственно разработку новых приложений, прежде всего в оффшорном режиме. Не было ни одного случая, чтобы мы продавали программные продукты третьих фирм. Но если вспомнить старую рыночную максиму: «Ты становишься большим, ты отправляешься в нишу, ты уходишь с рынка», то мы предпочли слияние, то есть стали «большими», поскольку нишевое присутствие на рынке не считаем перспективным для нашей компании. – Как Verysell-6 сосуществует с другими компаниями холдинга: общие клиенты и проекты? А. ЗОТОВ: вице-президента холдинга по стратегии является обеспечение интеграции новых видов бизнеса. Verysell построен по классической схеме холдинговых компаний смешанного типа: управление осуществляется с помощью финансовых рычагов, имеются общие функции, делегированные управляющей компании входящими в структуру холдинга бизнесами, та, в свою очередь, выполняет стандартные функции, предназначенные для такого органа, – финансовое управление, юридическую поддержку, кадровую поддержку, экономическую безопасность и т. д. При такой организации бизнеса каждый субъект холдинга полностью свободен во внутреннем управлении и коммерческих операциях. Кроме того, привнеся в холдинг наш подход к осуществлению проектов, который отвечает требованиям ISO 9001 в версии 2000 г., мы помогаем другим компаниям Verysell организовать их работу, например, с клиентами внутри холдинга. В одном из крупных проектов, который ведется сейчас несколькими компаниями Verysell, мы выступаем в качестве куратора, отвечающего за методологию проекта, и прописываем правила взаимодействия с крупным заказчиком на несколько лет вперед. – Какие услуги вы предлагаете клиентам? А. ПАНКОВ: Мы предоставляем рынку несколько видов услуг. Во-первых, автоматизация в сфере продаж и дилерской сети. Без ложной скромности могу сказать, что мы стали экспертами в этой области, поскольку у нас есть целый ряд серьезных решений, которые с успехом работают в различных компаниях. Во-вторых, как уже было сказано, мы предоставляем рынку услуги по IT- и управленческому консалтингу. Это направление также динамично развивается, и мы имеем в своем активе несколько проектов, в ходе которых были реализованы серьезные управленческие решения. В понятие IT-консалтинга входит анализ IT-инфраструктуры, выработка рекомендаций по ее улучшению, подготовка требований по внедрению какого-либо законченного решения, скажем ERP-системы. Мы коррелируем IT-стратегию с бизнес-стратегией и планами развития компании. Управленческий консалтинг включает в себя создание управленческой отчетности, реинжиниринг бизнес-процессов компании и пр. А. ЗОТОВ: Я приведу один пример, который, надеюсь, окажется весьма показательным. На протяжении полутора лет мы работали с одной фирмой, которая занимается дистрибуцией товаров народного потребления. В их случае ситуация была такова: достаточно крупный по обороту бизнес был достигнут благодаря усилиям, предпринятым группой друзей и родственников, поэтому он заведомо не был структурирован. Все «участники» бизнеса фанатично верили в то, что делают «правильное дело», и добились успеха. В принципе, для российского бизнеса картина довольно распространенная. Никаких особых хитростей и секретов ведения бизнеса мы им не раскрывали, но, проведя декомпозицию их основного бизнес-процесса и посмотрев, как де-факто он вырос, мы обнаружили ряд удивительных вещей. Например, поскольку все были патриотами своей фирмы и в буквальном смысле ед, то очень часто распределение функций осуществлялось неоптимально: бухгалтер выполнял еще и задачи IT-специалиста, на логистиков одновременно возлагались обязанности по ведению взаимоотношений с клиентами и т. д. В данном случае мы не стали заниматься автоматизацией и интеграцией разрозненных приложений, а просто формализовали сами бизнес-процессы, чтобы проанализировать сложившуюся структуру и выделить ключевые показатели эффективности (КПЭ), а потом перепроектировать, если потребуется, организационную структуру по отношению к целевым бизнес-процессам. Владельцы бизнеса получили реальную возможность уменьшить издержки и помочь компании работать эффективно. В. АНДРОПОВ: В данном проекте топ-менеджеры не имели подготовки, как в более крупных компаниях. Когда мы попытались говорить с ними на языке бизнес-коммуникации, в терминах международной деловой практики, то первой реакцией стало полное отторжение. Мы попросту разговаривали на разных языках, и нашей команде пришлось взять на себя решение задачи, в определенной степени относящейся скорее к психологии, нежели к бизнесу. По существу, мы объясняли руководителю, что это не стыдно – анализировать свои бизнес-процессы, что его престиж в глазах подчиненных от этого только повысится и т. д. В конечном итоге результаты проекта доказали нашу правоту: когда были предприняты некоторые шаги по нашим рекомендациям, эффективность их быстро стала очевидной, поскольку бизнес стал более управляемым, а отчетность – прозрачной. – Вы затронули больной вопрос: как оценить эффективность использования консультантов? А. ЗОТОВ: В принципе, высчитать прямую выгоду от консалтинговых проектов трудно, по крайней мере невозможно однозначно сказать, что затраченные средства принесли в результате конкретную прибыль. Однако топ-менеджерам и команде этой фирмы, например, просто стало легче работать, расширяться и управлять своим бизнесом и т. д. Это один из аспектов нашей консультационной деятельности: предоставить в распоряжение российских фирм те преимущества, которых они могут достигнуть, воспользовавшись знаниями и навыками наших системных аналитиков. Вообразите себе другую ситуацию: огромный мультинациональный холдинг, ведущий деятельность в десятках стран мира, вдруг осознает, что те бизнес-процессы, которые прекрасно работают в других регионах, на нашем рынке оказываются неэффективными. Допустим, они перестают контролировать основной процесс – продажи, поскольку не могут получить точные данные по ним, следовательно, и делать прогноз продаж, который, в свою очередь, нужен, для того чтобы планировать объемы производства. Мы выиграли тендер на разработку интегрирующего решения и создали специально для нужд такого заказчика систему поддержки принятия решения в процессе продаж, которая успешно развивается и приносит результат. – Подобные решения вы можете тиражировать? В. АНДРОПОВ: Они, конечно же, становятся собственностью клиента, но м разработки подобных продуктов и содержащаяся в системе бизнеса логика, которая является ядром для бизнес-процессов такого типа (мы ведь реализовали не один проект в этой области), в конечном итоге преподносятся и другим клиентам. А. ЗОТОВ: Похожее решение мы делали два года назад для самой компании Verysell, результаты которого не в последнюю очередь сыграли роль во вхождении нашей компании в структуру холдинга. Суть процесса состоит в том, что дистрибьюторские компании имеют дело с большим количеством поставщиков и с не меньшим – сбытовых компаний. Данные об этих процессах собираются в центре, где принимаются стратегические и оперативные решения. Объемы информации настолько велики, что без автоматизации этого процесса невозможно адекватно оценивать динамику продаж и другие важные показатели. – Расскажите подробнее об интеграционных проектах, реализованных вашей компанией. А. ПАНКОВ: Собственно, это второй вид нашей деятельности помимо консалтинга. Суть его состоит в так называемой Enterprise Application Integration (EAI), то есть в связывании воедино разрозненных приложений по автоматизации тех или иных операций предприятия. Например, нам часто приходилось решать задачи по построению консолидированной системы отчетности на базе данных, агрегируемых из хранилищ R/3 и Oracle Applications, или информации, генерирующейся в КПК и поступающей затем в какую-либо из корпоративных систем. Мы объединили наш опыт, накопленный за последние шесть лет в области создания уникальных приложений, которые либо невозможно, либо очень сложно построить на основе стандартных средств, поставляемых на рынок IT-систем, и создали мощный инструмент SalesTronic. В нем объединяются модули, методы и методика их применения для сбытовых сетей. В. АНДРОПОВ: Одним из наших заказчиков стала сеть торговых комплексов «Седьмой континент», для которой на основе нашего инструмента была построена система для выполнения заказов по доставке продуктов. Эта система позволяет обслуживать клиентов, делающих заказы через Интернет, и принимать к исполнению заявки, поступившие в call-центр, один из самых мощных в России на сегодняшний день. За счет наследуемых свойств SalesTronic мы объединили обе операции, существенно снизив издержки, неизбежные при использовании двух разных систем. Помимо этого система консолидирует финансовые, складские и логистические данные (от состояния доставки до оптимального маршрута грузоперевозчика). Если строить такую систему с нуля, то процесс займет многие годы, тогда как накопленная нашим инструментом «библиотека» решений значительно сократила и временные затраты на реализацию проекта. А. ПАНКОВ: Уникальность этого решения еще и в том, что удаленные магазины, которые в конечном итоге становятся исполнителями заказчика, периодически из-за недостаточно качественных каналов связи иногда теряют контакт с центральным сервером. Тем не менее система может работать в автономывается, поскольку в архитектуре приложения предусмотрен промежуточный сервер, накапливающий транзакции и передающий их после восстановления соединения на центральный сервер. Подобная защита от сбоев гарантирует надежность предлагаемого сервиса по доставке. Аналогичные решения есть у других интеграторов и вендоров (например, Oracle), они носят, в частности, название технологии двусторонней репликации данных. Наша система реализована с помощью технологий J2EE. – Вы работаете и с западными, и с российскими компаниями. Как относятся российские клиенты к управленческому консалтингу? Видят ли они в нем необходимость? А. ЗОТОВ: Такую услугу довольно сложно продвигать, потому что даже лица, принимающие решения о старте подобных проектов, не всегда понимают целесообразность работы с бизнес-процессами как с четко определенными объектами, «технологическими» составляющими успеха фирмы. Поэтому чаще приходится записывать в контракте, что осуществляется исключительно оптимизация IT-инфраструктуры, поддерживающей основной бизнес-процесс. Граница между IT-консалтингом и управленческим консалтингом постепенно размывается. В последнее время возросло число заказчиков, получивших бизнес-образование по западным методикам, это существенно облегчает нашу задачу. – Существует риск, что заказчик воспротивится присутствию консультанта. Как вы с этим справляетесь? А. ПАНКОВ: Здесь очень важен именно психологический момент. Мы стараемся убедить клиента, что не ищем недостатки, а просто констатируем факты: мы то зеркало, в которое клиент, быть может, не хочет посмотреть, но ему придется это сделать, если он стремится улучшить свой бизнес. Не нужно сразу ставить наполеоновские цели – начинать можно с простого и постепенно двигаться вперед. Мы практикуем выполнение работ для крупных клиентов по серии последовательных, взаимосвязанных контрактов, где успех в предыдущем обусловливает переход к следующему. Подобный конструктив клиент принимает и проявляет готовность пройти этот путь, даже если в конце потребуются реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов. Самое главное – вовремя увидеть проблему, а значит, получить шанс на ее безболезненное устранение. – Судя по имеющейся у нас информации, вы разрабатываете решения под «вертикальные» рынки. Верно ли наше наблюдение? А. ПАНКОВ: В сущности, можно это и так интерпретировать. Традиционно мы занимались разработкой под заказ, то есть созданием систем «с нуля». Сейчас мы накопили большой опыт в разных отраслях и можем предлагать подобные решения. И все же более правильно говорить об автоматизации бизнес-процессов, ключевых для разных отраслей. За последние четыре года основные наши проекты относились к области автоматизации сбыта. Например, «Седьмой континент», «Патэрсон», «Эльдорадо», «Мир подарков», Tetra Pak, «Русский алюминий», «Ашан» и др. В. АНДРОПОВ: В нашем портфеле много наработок в области интеграции разнородных приложгазовая промышленность, банки, правительство (даже за пределами России). Это «горизонтальный» бизнес. Но в России в данный момент наиболее востребована именно функциональность, связанная со сбытом, а в этом типе приложений отраслевая принадлежность важной роли не играет. Можно сказать, что мы делаем и «горизонтальные» решения, причем собственной разработки, например управление корпоративными данными и знаниями с помощью автоматизированных порталов для интранета. Если учесть, что другие компании Группы Verysell поставляют готовое ПО, например Microsoft, IBM и Oracle, то в совокупности это дает хорошую синергию при реализации комплексных проектов и покрывает многие нужды клиентов. Ведь в конечном итоге такие продукты, как SalesTronic, призваны защитить первоначальные инвестиции в софт, уже установленный у клиента, сделать его работу максимально эффективной. Мы не могли и не стали привязывать его к конкретной платформе. – Сейчас возрос интерес к аналитическим продуктам, которые поддерживают принятие стратегических решений. Как, по вашему опыту, обстоят с этим дела в России? А. ЗОТОВ: Зрелость компании и ее IT-инфраструктуры как раз и определяется по потребностям в аналитических системах. Когда мы анализируем структуру организации в связи с комплексной информатизацией, то обращаем внимание на наличие базовых систем – сейчас в России автоматизированный бухгалтерско-складской контур, например, присутствует в 80% компаний. Гораздо меньше упорядочены и автоматизированы специфические (или уникальные) процессы – приблизительно на 50%. Уровень «высшего пилотажа» (стратегический) в лучшем случае автоматизирован в 5% российских компаний. Это закономерная эволюция IT-систем, но проблема в том, что степень важности их наличия обратно пропорциональна уровню автоматизации. Иными словами, неверно принятое решение на управленческом уровне может нанести очень большой урон всему бизнесу в целом, а при таких информационных потоках, которые сейчас существуют, без упорядочения и автоматизации стратегического уровня управления довольно сложно обходиться. Сейчас большинство наших проектов не по автоматизации, а по построению самой структуры принятия решения на основе стратегически важной информации. Это стопроцентно консалтинговые проекты. Более того, на их основе мы в качестве аутсорсингового компетентного органа можем проводить тендеры по выбору системы автоматизации, и у нас уже имеется несколько таких проектов. – Расскажите о вашем подходе к автоматизации бизнеса заказчика. А. ПАНКОВ: У нас есть методология внедрения, так называемый жизненный цикл проекта. Она касается всех услуг, предлагаемых рынку, и организована в соответствии с требованиями ISO 9001. Такой подход позволяет контролировать проект на всех стадиях и минимизировать риски на каждой из них. Если речь идет о предпроектном, подготовительном процессе, то есть о формировании команды внедрения, то мы считаем, что как с нашей стыть сформированы project-team, куда войдут project-менеджер (управляющий ходом реализации проекта) и куратор, принимающий волевые решения. Остальной состав команды зависит от решаемых задач. В. АНДРОПОВ: Не всегда удается убедить заказчика в создании проектной команды. Наша методология носит рекомендательный характер, поэтому окончательное решение принимает заказчик, но мы информируем его о степени риска, если он устранится от участия в том или ином решении по проекту. Мы привлекаем собственных аналитиков, которые проводят много времени у клиента, опрашивают сотрудников, подготавливают требования и осуществляют контроль. Несмотря на то что для заказчика это выливается в дополнительные затраты времени и средств, клиенты идут на это, что положительно сказалось на качестве реализации проектов. А. ЗОТОВ: Все просто: если клиент ощущает себя соавтором и владельцем своей системы, такая система будет успешно внедрена и дольше «проживет», эффективно справляясь с возложенными на нее задачами. Беседу провела Ольга Белова Главная страница / Архитектура отрасли |