|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Текучка топ-менеджеровПостановка проблемы Проблема текучки кадров, а именно специалистов-управленцев высшего и среднего эшелонов, возникла сравнительно недавно, поскольку самому понятию «топ-менеджмент» в России немногим более пяти лет. Одной из причин текучки, принявшей в последнее время невиданные размеры, является тот факт, что сами «топы» оценивают себя значительно выше, чем их руководство. Тем не менее спрос на эту работу превышает предложение. Ведь на одну вакансию, по свидетельствам кадровых агентств, претендует обычно несколько специалистов. Другое дело, являются ли эти работники теми, за кого себя выдают?.. Противоречие положения top-executive в России таково. С одной стороны, это человек, достигший очень многого и имеющий еще большие профессиональные перспективы. С другой – спектр возможностей и вариантов развития карьеры топ-менеджера, как следует из практики, не так уж и широк. Данный сотрудник достигает некоторого профессионального и карьерного «потолка», после чего перед ним, рано или поздно, неизбежно встает задача заново выстроить программу своего развития. Лезть «поперек батьки в пекло» – дурной тон Занимать вторую или третью ступеньку в кадровой иерархии российской компании престижно и доходно, однако по некоторым параметрам позиция top-executive сильно уступает положению младших менеджеров. Рядовые сотрудники видят впереди карьерную перспективу, тогда как многие вице- и первые заместители таковой себе не представляют. Выше них только генеральный менеджер, который по российской традиции обычно еще и владелец бизнеса. Дальше путь для «вторых» закрыт. После того как человек оказался «почти на вершине», те черты личности, которые помогали ему продвигаться по карьерной лестнице (стремление к совершенству, независимости и самореализации, творческий подход к решению стандартных задач, склонность к риску и т. д.), могут превратиться из «плюса» в «минус». Генеральными менеджерами абсолютного большинства российских компаний являются их владельцы. Харизматичные руководители-собственники, сами создавшие и выстрадавшие бизнес, крайне редко готовы делегировать своим заместителям широкие управленческие полномочия. «Вторые» говорят о себе, что вынуждены жить под прессом двойных стандартов: боссы требуют от них профессиональной управленческой работы с высокой отдачей, но при этом в любом нестандартном решении или проекте могут подозревать попытку реализовать собственные предпринимательские амбиции менеджера за их счет. Мотивация и ее потеря Всех работников, и «топов» в том числе, мотивируют в первую очередь заработной платой. Если человек считает, что ему платят недостаточно или необоснованно не повышают зарплату по прошествии какого-то срока работы, логично, что он будет искать другое место с большей зарплатой. Положение человека в компании, как уже было замечено, также является средством мотивации. Бывает, что начальник отдела, проработавший в компании несколько леля генерального директора, к примеру, или на другую руководящую должность. А ему это место не дают, поскольку есть «прописанный» карьерный план и некоторые стандартные установки, регламентирующие кадровые передвижения. И вот еще одна причина для поиска нового места работы. Важны интерес работника к своим обязанностям, стремление развиваться, искренняя заинтересованность. Если он приходит в компанию только из-за денег, то, скорее всего, долго на этом месте не задержится. Считается, что три года – стрессовый рубеж для топ-менеджера. Накапливается усталость от недовыполненных обязательств со стороны работодателя, создается ощущение, что достигнут некий предел и дальше некуда развиваться. Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери мотивации, когда реально покушаются на некоторые его права. Например, когда изначально ему были предоставлены определенные полномочия, которые потом начинают забираться. Или когда изменяются «правила игры». Любое ограничение может вызвать потерю мотивации. Случается, что работника намеренно нанимают для выполнения некоего фронта работ и потом увольняют. Например, для того чтобы получить кредит в банке, берут квалифицированного специалиста, которому поручают собрать необходимый пакет документов. При этом своих кадровых ресурсов для выполнения данной работы у компании недостаточно. После выполнения работы специалиста увольняют. Иногда это предусмотрено контрактом, иногда – нет. Таким образом, можно сформулировать причины, по которым топ-менеджер покидает «насиженное место»: • неудовлетворенность собственным положением в служебной иерархии; • нежелание выполнять роль наемного сотрудника; • отсутствие удовлетворения от нынешней работы; • стремление попробовать себя в новой отрасли или в новом качестве; • несогласие с «секвестром полномочий» на нынешней работе; • недостаточная мотивация со стороны начальства; • природная склонность к «перемене мест». Каковы «плюсы» от увольнения с точки зрения самого увольняемого? 1. Стресс – это полезно. В таком состоянии человек, как ни странно, более работоспособен. Выброс адреналина в кровь стимулирует активность работника. Важно то, как сам человек относится к стрессу. Российские «топы», как правило, – люди молодые. Они не должны воспринимать увольнение как беду – это просто очередной шаг, ступенька в их карьере. Стресс – средство достижения цели, а страх – движущая сила, помогающая достигнуть этой цели, поэтому к стрессу нужно относиться философски. 2. Любая работа – это опыт. Опыт влечет за собой социальный рост. Специалист, проработавший в течение какого-то времени в нескольких компаниях, может накопить столь ценные и разнообразные знания, что будет с восторгом востребован на очередном месте работы и вполне сможет претендовать на более высокий оклад и значительную должность, чем на предыдущем месте. Каковы же «минусы» «текуча, вхождение его в курс дела. Теперь придется тратить время и деньги на нового сотрудника, чтобы довести его «до кондиции». 2. «Перебежчик» владеет важной информацией, утечка которой может принести вред бизнесу компании. 3. «Пробита брешь» в микроклимате коллектива, который по законам своего формирования все же тяготеет к стабильности. Максим Жирков, руководитель коммерческого отдела кадрового агенства АКМР Во многих российских компаниях существует такая политика, при которой текучка кадров просто необходима. Часто бывает так: человек в авральном режиме отработал свой ресурс и его «удаляют» как отработанный шлак, чтобы не платить положенные бонусы, например. Или ставят в такое положение, когда он вынужден уволиться сам. Оказывают психологическое давление, прессуют. По большому счету, это тенденция. Посыл к увольнению часто исходит от руководства. Для России вообще характерна «восточная» модель поведения сотрудников компаний. В чем ее отличие от «западной» модели? В западной корпоративной культуре действует негласный принцип, согласно которому топ-менеджер должен менять место работы не реже, чем раз в пять лет. При этом желательно устраиваться в компании с незнакомой системой управления (лучше всего с потерей в должности и зарплате) или создавать бизнес на новом рынке. В противном случае он рискует превратиться в «мертвую голову», пассивного руководителя, для которого единственный мотив в работе – защита собственного статуса и доходов. А подобная позиция тормозит развитие компании. Для «восточной» модели характерно отсутствие жесткой структурированности в отношениях, больше человечности. На Западе человек играет много ролей и границы между ними очень четкие: «начальник–подчиненный», «подчиненный – начальник», «покупатель–продавец», «отец–сын» и т. п. На Западе человек дома – один, на работе – другой, на отдыхе – третий. Это норма. На Востоке эти границы размыты. Человек во всех ролях практически одинаков, он исходит из своей естественности. В России применим именно «восточный» стиль управления, поскольку он у нас сложился исторически. Некоторые западные управленцы терпят фиаско в России и не могут понять почему. Причина же очевидна: разный стиль мышления. Причины увольнения топ-менеджера при «восточной» модели: • «чужой» человек должен быть заменен «своим»; • топ-менеджер не приносит реального дохода компании, просто демпингует, играет на скидках, формально вырабатывает норму; • нежелание руководства много платить сотруднику; • устал, «износился», стал меньше выкладываться; • опасное замыкание всех важных клиентов на одном человеке – тоже непорядок. При уходе менеджера он «уведет» своих клиентов с собой. Руководство старается этого избегать. Способы застраховаться от текучки Со стороны руководства: с коллективом время от времени должен работать психолог или ИЧАР, полезны различные тренинги, а также мониторинг общественных настно же, мотивация разными способами. Со стороны топ-менеджеров: налаживание хороших, человеческих отношений с сотрудниками и руководством. Либо нужно быть настолько незаменимым, что увольнение ценного кадра становится просто невозможным. Такой вариант развития событий вероятен, если топ-менеджер – суперпрофессионал, каких днем с огнем не сыщешь, либо он умеет создавать вокруг себя благоприятную атмосферу и по сути формирует микроклимат в коллективе. Главная страница / Архитектура отрасли |