Нефть и песок О стали Компрессор - подбор и ошибки Из истории стандартизации резьб Соперник ксерокса - гектограф Новые технологии производства стали Экспорт проволоки из России Прогрессивная технологическая оснастка Цитадель сварки с полувековой историей Упрочнение пружин Способы обогрева Назначение, структура, характеристики анализаторов Промышленные пылесосы Штампованные гайки из пружинной стали Консервация САУ Стандарты и качество Технология производства Водород Выбор материала для крепежных деталей Токарный резец в миниатюре Производство проволоки Адгезия резины к металлокорду Электролитическое фосфатирование проволоки Восстановление корпусных деталей двигателей Новая бескислотная технология производства проката Синие кристаллы Автоклав Нормирование шумов связи Газосварочный аппарат для тугоплавких припоев
Главная страница / Архитектура отрасли

СИСТЕМНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА: МИФЫ И РЕАЛЬНОСТЬ

Очевидный парадокс организации корпоративного обучения состоит в том, что не существует никакого волшебного тренинга или семинара, который гарантировал бы компании немедленную экономическую отдачу после его проведения. Практика показывает, что большинство учебных «вливаний» оказывает свое влияние в течение одного-двух месяцев, а затем их эффект затухает. Однако, основываясь на глобальных экспертных оценках и результатах исследований, можно утверждать, что инвестиции в персонал (в том числе и в его обучение) оказываются наиболее высокоэффективными среди прочих корпоративных вложений и способны увеличить прибыльность компании в два-три раза.

Это видимое противоречие разрешается в том случае, когда компания создает стройную целостную систему обучения. Иными словами, организуя обучение сотрудников, мы в конечном итоге должны стремиться к тому, чтобы их деятельность в новом качестве приносила компании большую прибыль.

Когда нужна система?

Давайте разберемся, когда же появляется необходимость в системе обучения.

Осмелюсь утверждать, что «системность» обучения важна тогда и только тогда, когда руководство компании имеет четкую цель развития, когда ему известны стратегия и направления развития компании на несколько ближайших лет. Именно в этой ситуации можно четко определить, какими качествами должен обладать ваш персонал на каждой позиции, какой персонал потребуется через год, а какой – непосредственно сейчас. На основании оценки текущей ситуации и знания стратегии развития компании можно просчитать и ее потребность в сотрудниках, а следовательно – начать их планомерную подготовку. Зная необходимый уровень компетенции персонала (определив его навыки и умения), мы можем составить тот «идеальный образ» по каждой позиции, к которому и будем стремиться. Но поскольку идеальных людей не бывает, придется провести аттестацию уже принятых на работу специалистов и выявить их слабые места. Так выявляется потребность в обучении персонала. В итоге у нас получится «решетка», «каркас» системы, в узлах которой будет находиться необходимый уровень компетенции на каждом уровне компании. Сформируется схема учебных курсов, которые должны будут пройти сотрудники каждого уровня после аттестации, для того чтобы успешно работать на своем месте. Выделятся два пласта обучающих курсов: для новичков и для штатных специалистов, повышающих/совершенствующих свой уровень. Все вышеперечисленное – список учебных курсов, график их проведения, привязка кадрового и карьерного роста к уровню подготовки сотрудников, сроки и условия аттестации персонала и формирует в итоге систему обучения компании.

Теперь рассмотрим вариант, когда задачи компании в связи с изменяющимися обстоятельствами оперативно меняются, а персонал не представляет стратегической ценности и меняется столь же часто. В этой ситуации более адекватным будет не системное, а точечное обучение, связанное с решением локальных задач, возникающих по ходу работы. Часто такое об, поскольку заранее невозможно предугадать, как и чему придется учить сотрудников завтра. Вкладывать в обучение большие средства при такой концепции неразумно, а тренинги носят характер «вливания». На уровни корпоративной компетенции здесь внимания не обращают вовсе, поскольку жесткий стиль и график работы накладывают на персонал сильные ограничения и ведут к такой большой текучке кадров.

Итак – система корпоративного обучения замышляется и создается там, где:

a) есть долгосрочные, неизменные цели развития компании;

б) проработана стратегия развития;

в) описаны необходимые компетенции персонала;

г) осознана потребность в обучении (через аттестацию);

д) персонал признан стратегическим ресурсом компании.

Выгодно всем?

Стокгольмская школа экономики при участии Шведского исследовательского совета провела исследование «Кросс-культурный анализ эффективных моделей управления персоналом». Выяснилось, что россияне наиболее чувствительны к таким кадровым инструментам, как обучение и прозрачная система вознаграждения. Исследование проводилось в 100 филиалах мультинациональных компаний в трех странах: США, России и Финляндии (всего около 300 филиалов). По результатам проведенного исследования был составлен сравнительный рейтинг эффективности таких инструментов управления персоналом, как обучение, оценка персонала, системы вознаграждения, внутрифирменные коммуникации и продвижение сотрудников по службе. Высокую эффективность инвестиций в обучение сотрудников в России авторы исследования объясняют тем, что россияне, несмотря на высокий образовательный уровень, часто вынуждены работать не по специальности. «Этот результат подтверждает нашу гипотезу о том, что российский сотрудник более склонен применять полученные знания в работе, чем сотрудники из США и Финляндии», – говорит научный сотрудник отдела исследований Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге Сергей Моргулис-Якушев. По его мнению, это отражает способность российских сотрудников осваивать новые технологии раньше конкурентов и более полно использовать полученную ими информацию. Обучение в России в принципе является сильным мотивирующим фактором для работников, однако еще большее влияние на них оказывает обучение, подкрепленное последующей оценкой, возможностью карьерного и профессионального роста и соответствующего повышения заработной платы. Проще говоря, люди будут учиться намного охотнее, если они смогут применить свои знания на практике и получить от компании поощрение за достигнутые результаты. Однако, для того чтобы вся эта деятельность не превратилась в благотворительность, вы должны твердо помнить, какие цели преследует обучение и какие экономические результаты должны показать ваши сотрудники после него. Иными словами, результат обучения должен быть предсказуем и измерим как для компании, так и для сотрудников. В компании должен существовать четкий стандарт корпоративного обучения, который и будет определять сткая связь результатов обучения и последующего карьерного и финансового роста позволит вам сделать обучение выгодным как для вас, так и для вашего персонала.

Кто будет нас учить?

Перед корпоративными обучающими программами могут стоять две задачи: информационная – передача знаний и умений и социальная – передача социальных уровней компетенции (корпоративного стиля, командного духа).

И те, и другие задачи в компании могут решаться как внутренними, так и внешними силами. Поставив перед собой задачи, мы начинаем готовить персонал и со временем обнаруживаем, что нам какие-то понятия необходимо прорабатывать раз за разом, новичкам необходимо читать установочный курс или лекции для освоения новых продуктов. Вскоре к этому перечню добавляются требования к коммуникативным навыкам, к умению работать в команде, и прочее и прочее...

В этот момент необходимо определить, кто же, собственно говоря, будет обучать ваших сотрудников. Понятно, что далеко не все потребности компании может удовлетворить внешний провайдер: во-первых, это просто накладно, а во-вторых, разнообразные тренинговые компании не всегда предоставляют продукт, «заточенный» под специфику вашего рынка. В то же время внутренние тренеры, особенно в ситуациях большого объема обучения и однообразных курсов, начинают испытывать профессиональную и психологическую усталость, что снижает качество их работы. К тому же при более низкой себестоимости их услуг корпоративные тренеры не всегда владеют новыми технологиями обучения.

Как же учесть все слабые места и сочетать несочетаемое?

Учебный центр

Большинство современных компаний нашло свой ответ на этот вопрос в организации корпоративного учебного центра. При этом не надо думать, что учебный центр – это отдельно стоящее здание из стекла и бетона, способное пропустить сквозь свои стены сотни, если не тысячи обучающихся. Учебный центр – это прежде всего план и оценка. Оценка необходимости обучения и его результатов и план – кого и когда нужно учить. Учебный центр нового поколения может быть рассредоточен по различным подразделениям компании (например, чтобы каждый обучающийся мог перенимать опыт коллег), содержать ту или иную долю виртуальности (корпоративный портал, видеокурсы, обучение через Интернет), а также пользоваться услугами как собственных, так и приглашенных тренеров. Надеюсь, вы согласитесь со мной, что в таком виде учебный центр доступен любой компании, осознавшей его необходимость.

Итак, как же создается учебный центр?

Главное – это осознание системности процесса и четкое представление о том, каких результатов мы хотим добиться. В компании должен быть выделен как минимум один сотрудник (специалист по организации корпоративного обучения), который возьмет на себя труд по составлению плана обучения и организует аттестацию персонала. Сама же структура учебного центра будет создаваться, как уже писалось выше, в зависимостятий и разнообразия курсов. Проведя экономический анализ эффективности, специалист по организации учебного процесса должен предложить вам такую схему организации учебного центра, которая позволит вашей компании:

a) минимизировать затраты на обучение;

б) сохранить корпоративные ценности и уровни компетенции;

в) достигнуть поставленных целей.

Учебный центр может пользоваться услугами собственных и привлеченных тренеров, включать курсы лекций по продукту, проводимые компаниями-вендорами, а также тренинги по развитию коммуникативных навыков.

Как правило, программа такого центра включает в себя:

• «курс молодого бойца»;

• программу для специалистов по продажам;

• программы по изучению новых продуктов и услуг, вводимых в компании;

• программу для подготовки кадрового резерва;

• программу для обучения топ-менеджеров компании;

• программу развития коммуникативных навыков.

Помимо этого в рамках учебного центра может существовать множество отдельных курсов, которые сотрудники компании будут проходить по мере необходимости или в связи с планируемым кадровым ростом.

Подведем итог: система корпоративного обучения как таковая необходима не каждой компании. Однако в том случае, когда вы действительно нуждаетесь в ней, положите в основу организации системы обучения три критерия: прогнозируемость результатов, экономическую целесообразность и сохранение корпоративных ценностей вашей компании.

Главная страница / Архитектура отрасли