|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли как управлять службой/отделом продаж : управление продажами? : Отдел/служба продаж : sales-managerПродажи, в широком смысле слова, – это основа благосостояния любого бизнеса, любой компании. Однако, как показывает практика, именно эта часть деятельности компании управляется наиболее слабо. К сожалению, в структурах большинства российских компаний службы продаж сегодня не входят в число ключевых подразделений. А сделать ключевым подразделение, работу которого руководство не может реально планировать и осуществлять сколь-нибудь четкий его контроль, невозможно. Как ни парадоксально, в этом есть свой смысл – службой продаж очень трудно управлять. Менеджеры по продажам проводят немало «в поле», на переговорах с клиентами, а сам процесс переговоров о сделке (особенно в случае продажи сложных технологических решений) может растягиваться на месяцы. Следовательно, оценить качество работы менеджеров по продажам сложно. К тому же по своему складу характера это независимые, ориентированные на успех люди, которым необходимы свобода действий и определенная степень доверия. В результате руководство компании часто идет по одному из двух заведомо проигрышных путей: или «бросает» свою службы продажи на произвол судьбы, полностью полагаясь на компетентность специалистов, работающих в ней, или пытается жестко контролировать работу «продажников», спуская им сверху заведомо нереалистичные планы. В первом случае руководство компании (а по сути и вся компания в целом) оказывается заложником добросовестности и личных успехов sales-manager’ов, не имея практически никаких прямых рычагов для воздействия на повседневную практику работы службы продаж. Во втором – авторитарное руководство процессом продаж практически «сводит на нет» возможность гибкого реагирования на изменения рынка и деятельность конкурентов. У сотрудников отдела продаж пропадает мотивация к работе, и в целом вся служба продаж живет в лихорадочном состоянии «опаздывающего на последний поезд». Клиентская база Консалтинговые компании, проводящие оптимизацию работы компаний-заказчиков, нередко отмечают, что их клиентские базы напоминают «лавку древностей» – среди мусора и пыли можно найти настоящие сокровища, а определить, что и откуда взялось, невозможно. Совет.( В этом случае руководству компании необходимо проанализировать прибыльность каждого клиента в ближайшей и долгосрочной перспективе. Тут часто срабатывает правило 20/80 (20% клиентов дают 80% дохода). Компании, дающие большую часть дохода, выделяют в отдельную группу ключевых клиентов, за которыми закрепляются менеджеры, персонально ответственные за работу с конкретным клиентом. «Средние» компании, имеющие определенную перспективу, постепенно переводят в «текущий» режим, акцентируя в работе с ними методы прямого маркетинга: рассылка предложений, рекламных материалов, приглашение на семинары, телефонные звонки. «Мертвые» клиенты, сделок с которыми не было уже длительное время и не ожидается в ближайший отчетный период, вообтатом такой «чистки» станет то, что менеджеры, которым раньше «всегда не хватало времени», получат возможность изучить потребность конкретного клиента, понять, для решения каких задач он планирует приобрести то или иное техническое решение. Клиенты Стоит заметить, что за последние годы состав клиентов IT- и телекоммуникационных компаний существенно переменился. Если три года назад закупками оборудования и заказчиками технологических решений выступали в основном IT-менеджеры компаний-клиентов, говорившие с поставщиком на одном техническом языке, то сегодня решения о подобных приобретениях принимает первое лицо компании или руководитель направления, исходя в первую очередь из экономической целесообразности и нужд бизнес-процесса компании. Такой клиент требует от поставщика умения разбираться в бизнес-процессах компании, предлагать не только самое новое, но и оптимальное решение поставленной проблемы, знакомства с технологическими новинками различных компаний-производителей (многообразие решений) и, наконец, говорить с ним на языке пользователя, а не специалиста. Конкурентное преимущество компании во многом будет складываться из того, насколько индивидуализированное решение сможет предложить компания своему клиенту, насколько полно и комплексно сможет решить поставленную перед ней задачу. Совет.(Итак, ваша программа стимулирования продаж должна вычленять наиболее перспективный сегмент рынка, обеспечивать индивидуальный подход к ключевым клиентам и гарантировать высокий уровень подготовки персонала.) Именно при таких условиях вы сможете добиться того, чтобы ваша служба продаж стала по-настоящему эффективной. Эффективность службы продаж Для того чтобы ваша служба продаж была эффективной, она должна отвечать как минимум трем критериям: • быть гибкой и чутко реагировать на изменения рынка; • быть хорошо управляемой; • опираться на эффективных сотрудников, ориентированных на продажи. Разберем последовательно все три составляющие «успеха». 1. Гибкость (ориентация на рынок) Sales Department должен работать в тесном взаимодействии со службой маркетинга. Чутко следить за рынком, что особенно важно в секторе IT/телеком, поскольку часто предлагаемый нами продукт быстро устаревает, а клиент желает получать продукт, адекватный рынку. И здесь без полного и тесного контакта со службой маркетинга вам не обойтись. Кто как не специалисты по исследованиям и анализу рынка могут предсказать грядущее изменение спроса или усиление конкурентов? А ведь эти события должны немедленно отразиться на политике продаж компании. Маркетологи вовремя должны разработать и предложить руководству новые схемы и каналы сбыта продукции, дать рекомендации по расширению ассортиментного ряда продуктов и услуг. Недаром в большинстве западных компаний эти две службы объединяются в единый департамеческого плана по управлению продажами и работой сотрудников отдела. Как уже говорилось, работу специалистов по продажам трудно оценить на основе формальных критериев, и, пожалуй, лишь факт заключенных сделок и объем продаж могут служить окончательным подтверждением чьей-либо правоты. Однако процесс продажи, и тем более долгосрочное обслуживание, часто растянуты во времени и состоят из множества мелких, но обязательных процедур (звонков, отправки рекламных предложений, встреч, переговоров, оформления документации и т. п.), которые вполне можно формализовать и фиксировать. Это позволит руководству отдела продаж координировать работу менеджеров и следить за их результатами. Вторым препятствием на пути управления продажами становится отсутствие единой системы оценки качества выполняемой работы на всех этапах сделки. Это особенно важно, если контракт имеет долгосрочный характер или выполняется различными сотрудниками. Для того чтобы решить эту проблему, руководство компании должно четко обозначить (фиксировать) ключевые моменты в работе менеджеров и проводить их оценку на основе общих стандартов. Такие критерии, как частота общения с клиентом, количество телефонных звонков, встреч, уровень персонала, с которым проводятся встречи, и т. п., могут служить оценочными моментами, которые позволят вам координировать и направлять повседневную деятельность своих сотрудников. Этой же цели служат индивидуальные планы, которые менеджеры по продажам должны составлять для своей работы самостоятельно, и отчитываться в их выполнении в конце отчетного периода. Совет.(В данном случае один из возможных выходов – внедрение в компании CRM-системы, которая фиксирует поэтапно каждое действие менеджеров, позволяет получить доступ к информации всем сотрудникам, вести историю взаимодействия с клиентом, строить статистику продаж и анализировать ее. Владея такой системой, руководитель отдела продаж сможет проследить, в чем заключаются слабые и сильные стороны работы его отдела.) 3. Эффективность работы отдела Эффективность работы вашего отдела продаж в первую очередь зависит от эффективности работы его сотрудников. Нередко руководство компании видит недоработки своих менеджеров, их «прохладное» отношение к делу, но не может повлиять на ситуацию, поскольку, как уже говорилось, одних административных мер тут явно недостаточно. Попробуем разобраться в перечисленных проблемах. Проблема продавцов технических компаний состоит в том, что, обладая массой технических знаний о своем продукте (услуге), они не представляют, что именно является главным в этом товаре для их клиентов, либо просто не могут донести эту информацию до него. Проблема: вашему персоналу не хватает навыков работы с клиентами. Переговоры ведутся, но не дают результатов. Решение: необходимо провести проверку знаний, умений и навыков ваших сотрудников и выделить ихес-стратегии клиентской компании. Однако, как вы понимаете, определить слабые места, – полдела. Необходимо организовать обучение ваших сотрудников. Проблема: мы проводим обучение новых сотрудников и время от времени заказываем тренинги для остальных, но результата от них мало. Решение: возможно, суть вашей проблемы в том, что вы учите не тому и не тех. Обучение вашей компании должно стать плановым. Для того чтобы ваши сотрудники были в наилучшей форме, рекомендуется действовать по следующей схеме: первоначальное обучение «новичка» коммуникативным навыкам продаж, затем обучение его технологическим характеристикам продукции. Надо отметить, что технологическое обучение должен проходить и опытный менеджер, сменивший товарную линейку. Далее обучение переходит в стадию поддерживающего и концентрируется на «ролевых» играх, еженедельно проводимых руководителем отдела для своих подчиненных. Не стоит учить всему и всех. Аудит навыков поможет вам спланировать индивидуальную программу учебы. Не бросайте опытных продавцов – порой им тоже необходима помощь. Часто менеджеры по продажам жалуются на то, что формальная сторона работы отнимает у них слишком много времени. Проблема: менеджеры «потонули» в бумагах и оформлении документации. Им некогда выезжать на встречу с клиентом. Решение: проведите хронометраж работы ваших подчиненных. Если оформление документов отнимает более четверти их рабочего времени – пора внедрять CRM-систему. Вероятно, вам приходилось сталкиваться с тем, что интерес ваших менеджеров к работе постепенно гаснет. План выполнен в первые недели – теперь сотрудники неспешно «тянут лямку». Заставить их работать обычным повышением плана невозможно – они просто уволятся. Проблема: мои менеджеры не хотят зарабатывать больше! Они лишают новых контрактов себя и компанию. Полгода они валяют дурака, зато перед Новым годом все, как безумные, начинают вкалывать. Решение: внимательно проанализируйте вашу систему мотивации персонала. Очевидно, что она просто не выполняет своей роли – не стимулирует ваших сотрудников к достижению важных для компании целей. (Подробнее о системе мотивации мы писали в статье «Мотивация: все что вы хотели знать и боялись спросить». См.: Connect!, 2003, № 4). *** Резюмируя наши размышления, можно сказать, что для повышения личной эффективности менеджеров по продажам необходимо: • провести аудит навыков существующих работников; • создать плановую систему оценки, отбора и найма новых сотрудников; • разработать систему обучения сотрудников (новых и повышения квалификации уже работающих); • привести систему вознаграждений менеджеров в соответствие со стратегическими целями компании (вознаграждения за выполнение долгосрочных проектов); • работать с «нежеланием продавать»; • внедрить план по стимулированию системы продаж в целом. Главная страница / Архитектура отрасли |