|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Александр КРУПНОВ и холдинг «Связьинвест»Александр Евгеньевич Крупнов родился в Москве в 1941 году. После школы два года работал оператором на ведомственной АТС, был призван в армию. В 1968 году окончил Московский электротехнический институт связи и получил распределение на Ленинский телефонный узел МГТС. Прошел путь от начальника смены до начальника Тимирязевского телефонного узла. В 1978 году был приглашен на работу в Минсвязи СССР начальником отдела цифровых систем передачи и коммутации. С января 1995 года – первый заместитель министра связи РФ, с марта 1997-го – председатель Госкомитета РФ по связи и информатизации, с августа 1998-го – заместитель руководителя коллегии представителей государства в ОАО «Связьинвест», а с ноября – ее руководитель. С 1999 года работает первым заместителем генерального директора компании «Межрегиональный ТранзитТелеком», является президентом Ассоциации операторов 3G-сетей. В январе 1995 года Вы были назначены первым заместителем министра связи Российской Федерации. Как поддерживало министерство первую негосударственную крупную структуру в сфере связи? Министерство отвечало за разработку и реализацию рыночных реформ в области связи. С 1992 по 1999 год было выпущено около 70 постановлений правительства, которые определяли развитие связи в России, в том числе и «Связьинвеста». Становление холдинга проходило в три этапа. Первый – создание инвестиционной компании. Число менеджеров, работавших на этом этапе, можно сосчитать по пальцам одной руки. Это была больше «бумажная» компания. Второй серьезный этап – создание управляющей компании. В руководство холдинга были приглашены лучшие силы из министерства, других структур связи, в том числе и «Ростелекома». В короткие сроки они обеспечили привлечение поставщиков оборудования, способствовали тому, чтобы заинтересованность к холдингу проявили финансовые структуры. В ходе третьего этапа «Связьинвест» приобрел функции крупнейшего оператора. Сегодня объемы каждой из семи крупнейших МРК холдинга сопоставимы с объемами некоторых зарубежных национальных телекоммуникационных компаний. При этом стратегия развития каждой увязана с интересами субъектов Федерации, что очень важно. «Связьинвест» находился под пристальным вниманием госструктур. Случалось ли противостоять каким-либо непопулярным решениям? Приходилось. Когда был продан пакет 25% плюс 1 акция, в состав Совета директоров «Связьинвеста» вошли представители компании, купившей этот пакет. Они высказывали свои точки зрения в отношении развития холдинга и т. д. Нам приходилось часто не соглашаться с их мнением в вопросах формирования бизнес-плана, методики решения той или иной проблемы и т. д. Например, в результате дискуссии, нужны ли в бизнесе компании мобильные сотовые операторы или стоит сосредоточиться на решении вопросов, связанных с реконструкцией телефонных сетей, введением новой техники и вводом больших мощностей, победило второе мнение. А может быть, эугим параллельно? Не согласен. Если бы мы занимались сотовой связью тогда, произошел бы перекос в освоении рынка. Ни один маркетолог, ни один международный или отечественный эксперт не мог предположить такого бума развития сотовых сетей. А если бы мы приступили к продвижению сотовой связи в то время, то фиксированная не развивалась бы так успешно. Другое дело, не выверенная тарифная политика. Сегодня услуги сотовой связи в 10 раз дороже услуг фиксированной. Это недоработка со стороны государства. Все ли исполнено, как задумывалось? В чем, на Ваш взгляд, сила и слабость сегодняшнего «Связьинвеста»? Считаю, что основную задачу мы выполнили. Хотелось бы напомнить, что в те годы Россия только начинала переход к рыночной экономике, ни в связи, ни в другой отрасли подобных структур не было. На мой взгляд, если бы и другие отрасли предприняли те же шаги, что были сделаны в области телекоммуникаций, Россия уже давно бы занимала доминирующее положение в мировой экономике. Если оценивать плюсы и минусы сегодняшнего состояния холдинга, то начну с минусов. Мне кажется, упущен фактор самостоятельности МРК. Уж очень сильно все централизовано, что, как известно, мешает ведению бизнеса. О плюсах. Любое дело, любой бизнес базируется на профессионалах. Не только в головной компании, но и на местах ведется целенаправленная работа по повышению уровня профессионализма. Часто общался с руководителями региональных компаний раньше, встречаюсь с ними и сейчас. Народ у нас в связи – неравнодушный, заинтересованный в своей работе. Генеральные директора МРК – талантливые руководители, в совершенстве изучили вопросы финансов, рынка, налогов, перспективного развития и т. д. Прежде это было достоянием отдельных групп специалистов в центре. Профессиональный уровень менеджеров в регионах вырос неизмеримо. Важно также, что установлены нормальные деловые отношения с представителями субъектов Федерации. На связистов возлагаются большие социальные задачи, в решении которых принимает участие руководство субъектов РФ. Говорить о будущем «Связьинвеста» проблематично в силу известных обстоятельств, связанных с продажей. Трудно сказать, насколько этот шаг эффективен. Цена, которая циркулирует в СМИ, занижена раз в десять. Это все равно, что роскошный цветок розы продавать по цене одуванчика. Предполагаю, что положительных моментов от этой продажи связисты не почувствуют. Почему? У меня свое объяснение. При перепродаже национальных операторов, таких, как France Telecom, Deutsche Telekom, полученные средства могут быть вложены в развитие, в новые услуги, современные виды бизнеса. У нас же ничего подобного не декларируется. Но будем надеяться на лучшее. Главная страница / Архитектура отрасли |